好主管的第一堂課:會不會聊天!
11月，又到了PMD的季節(Performance Management Development，績效管理與發展)，一般主管都是趁這個時候跟員工討論年度工作績效順便展望來年，好一點的主管還會關心部屬的職涯發展，但一年365天卻只有30~60分鐘的談心時間，也難怪彼此雙方總是在唱"其實你不懂我的心"。
11月，剛好也是馬拉松賽事起跑的季節，傑瑞人生的第一個全馬賽事就送給了這個月的太魯閣馬，因為大會規定全馬只要在7個小時內完賽就好，所以傑瑞在跑步的過程有很多時間可以思考人生，就在邊跑邊恍惚的崩潰邊緣，傑瑞突然領悟到，原來主管跟員工的PMD其實跟跑全馬一樣，都需要訓練啊(恍然大悟!)，重點是訓練的方式居然還頗像，且聽傑瑞娓娓道來~
Talkin-talk is not just talk
Being there is half the walk
If you wanna stay with me
You gotta do the talkin’ talk
不知道還有多少人記得那個年代Nokia 8310電視廣告的洗腦歌曲，是由挪威樂團D’Sound在2001年發行的Talkin’ Talk專輯，拿來詮釋主管對員工的PMD突然有一股親切感。
回到傑瑞之前分享過的一本書:關於工作的九大謊言，其中有一個章節就是在談員工的績效管理與發展。
HR為了方便管理員工，設計了所謂的員工評量機制，把評量員工的方式天真地交由直屬主管去打分數，這是因為…
公司相信每個經理人可以很客觀用一個分數級別(1~5分)來幫員工的職能行為打分數，並能正確比較不同員工之間的差異，同時認為所有的經理人都會遵循一樣的標準。
有沒有覺得上述這段話其實很荒謬，想要得到的結果全都建立在前提假設上(可以很客觀、能正確比較、所有人都會遵循)，而實務上，作者提出兩個關鍵原因來說明前面描述完全不可能成立:
- 「評量者特質效益」：評量者對評分尺度的使用習性，其影響評分的程度高於其他所有評量因子。換句話說，有人給分十分寬大，偏向給高分;有人給分十分嚴格，偏向給低分;有人習慣用全距打分數;有人則習慣給分較窄。你以為經理人在評量時會因為不同的位階或觀察資料的方式(從整體表現或單一職能)而有不同的給分方式就太傻太天真了，一切只看評量者本身的習慣。
- 「資料不充分」：人們的時間和心力往往被工作占據，根本不可能持續密切注意身邊同事，到足以對這些抽象特質做出適當評量。換句話說，如果你的主管一年只跟你花30~60分鐘談心，那你是真的該好好擔心他怎麼評量你。
我們以為評量工具，是讓我們觀看他人的窗口
但實際上，它們只是鏡子，反映評量者本身
但你真的以為HR不知道這套評量機制的前提假設很多嗎?所以他們又設計了另一套機制來亡羊補牢，又稱為360調查:
縱使與會者中可能有一人是深受個人特質影響的評量者，但其他許多人都不是這樣。只要每個人對你有「大致正確」的了解，把所有「大致」加起來，就能對你有滿清楚的了解。
論述看起來也很政治正確，但作者照樣提兩個證據打臉:
- 「群體總是比個體來得聰明」：前提是每個人對於評量的職能有一致化的認知。認同群體智慧的人常常引用達爾文表弟(法蘭西斯•高爾頓爵士)的故事，他在1906年參加了西英格蘭家畜家禽博覽會，主辦大會請與會農夫來猜測一頭牛的體重，而答案最接近的人可獲得獎金6便士，高爾頓平常就對統計資料感到興趣，所以他請主辦單位提供800位參賽者的票根與猜測答案，加總後平均的數字為1197磅，而牛的實際重量則是1198磅。但是這個前提建立在評估者對於評估主題是否熟悉，參賽者是農夫，對家畜的體重也有一致的標準，所以群體智慧才有用。但如果要農夫改猜測這頭牛的原子數目呢?或者評估牛有多和善呢?同樣地，360度調查要能成立，前提是每個人對於每個職能都有一致的評量標準(是否緣木求魚?)。
- 「誤差將被平均後消除」 ：前提是必須是隨機誤差才能被平均後消除，若是系統性誤差(源自有缺陷的衡量方式)，加起來只會得到更多誤差。換句話說，Garbage in=Garbage out，只要評量者還是按照個人習慣來評分，評量誤差永遠都會存在。
客觀評量都是假的，主觀體驗才是真的
基於上述理由，作者建議與其追求假的客觀，不如追求真的主觀。乍聽之下感覺好像違背評量的認知，但其實我們日常生活中已經默默在做只是我們沒有察覺，選舉就是一個經典的例子，我們都知道選舉就是要選賢與能，要評量一個候選人的政治能力，照理說我們應該客觀評估每個候選人的職能(領導、決策、溝通等等)，但是你去問十個人就會有十一個答案，我們沒有能力也無法做到相對客觀(因為無法長時間觸及對方心理)，反過來如果問你今天打算投票給誰，卻是紮紮實實的回答，跟員工PMD也是一樣…
- 與其要你評估別人的「成長潛力」不如問「若你今天有晉升權力，你會拔擢此人嗎?」
- 與其要你評估別人的「工作品質」不如問「當你想要獲得優異成果時，會不會找這位團隊成員來幫忙?」
- 與其要你評估別人的「合作精神」不如問「你是否盡可能多選擇和這位團隊成員合作?」
你不知道這些題目的回答，能否用來預測真實世界的某個東西，但至少你知道這些回答是可靠的
就像BMI與健康之間的關係一樣，BMI正常不代表身體健康沒問題，但數字本身還是具有一定參考價值。同樣的道理，與其叫你用不具代表性的分數來評論員工各項職能，倒不如問問自己過去經驗還願不願意給員工機會，只有主觀體驗才是可靠(自己才能回答)又謙遜(只評量自己)的資料。
所以為了增加評量時的主觀體驗，只在年初跟年尾跟員工聊30分鐘是不夠的，勢必要增加彼此互動的頻率，當然也不是說改成每天聊天就好，聊天的內容與時程安排其實需要有策略地執行。
與員工聊天跟練跑一樣，要有持續性+計畫性
為了備戰今年的馬拉松，傑瑞有去報名參加跑團(推薦DHRC，Dream High Running Club，教練人好又帥剛好也叫傑瑞XD)。在為期四個月的訓練中，主要可以歸納成四個關鍵活動，分別是跑力調查、基礎訓練、進階團練、期末測驗。
1.跑力調查。上課一開始教練不免俗會問大家報名跑團的原因，答案不外乎是要參加比賽或提升成績，接著教練會先幫大家測驗1200M，然後依據每個人的完成時間來設定初始的跑力值與配速表，配速表分為強度1到強度6，強度愈高表示每公里跑步均速要愈快。這讓傑瑞想到跟員工聊天也是一樣，主管們事前應該對每個員工做1 on 1的問卷調查，以了解雙方對於互動的期待認知。主管可以透過以下問題事先調查每位員工的coaching偏好:
- 您對一個好主管有什麼期望?
- 您希望如何獲得反饋?
- 什麼使1 on 1對您來說最有價值?
- 您最喜歡舉行1 on 1的方式是：散步、喝咖啡休息時間、在會議室開會?
- 一天當中召開1：1會議的最佳時間是什麼?
- 工作以外對您來說重要的是什麼?
- 是什麼讓你脾氣暴躁？ 我怎麼知道你什麼時候脾氣暴躁?
- 您最喜歡的烘焙食品是什麼?(當您要感謝某人時，它可能會非常有用)
2.基礎訓練。因為上課一週只會跟教練見面一次，平日每個人就要按照教練提供的課表自主訓練，自主訓練如果遇到問題就會帶到課堂上諮詢教練。同樣的道理，主管應該每週一次找員工單獨聊聊，在每週的1 on 1，注重的是員工工作問題排解。主管可以透過以下問題了解每位員工的工作狀態或趁機改善雙方的互動模式:
- 你本週的優先要務是什麼?我能夠如何幫助你?
- 您有什麼問題要問我嗎?
- 我們的1 on 1對你來說如何?
- 我們的1 on 1能做得更好嗎?
- 分享公司或其他主管的信息
3.進階團練。等自主訓練上了軌道，在每個月底教練還會另外安排活動，包含有長距離練習或瑜珈放鬆課程，目的之一是觀察大家對於訓練強度的適應性(看看是否有人需要調整配速表)，其次則是適度關心大家身心健康(畢竟訓練為期不短)。所以主管每個月也要找員工聊聊，在每月的1 on 1，注重的是員工滿意度與回饋。主管可以透過以下問題評估每位員工的工作潛力與在單位的適應狀況:
- 在過去的一個月中，您對什麼感到滿意？您最不滿意的是什麼?
- 對我有任何問題或反饋嗎?
- 在下個月，您想做什麼不同於上個月的事?
- 您想花更多/更少的時間去做什麼?
- 您想在下一季度進行哪些改進?
- 我們的產品哪邊還可以加強嗎?
- 我們的團隊哪邊還可以更好嗎?
- 如果你是我，你會做出什麼差異?
4.期末測驗。好不容易來到課程尾端，你準備挑戰教練安排的期末考試，想比較看看自己經過訓練後的成績是否有進步，但是真正發人省思的往往是在測驗後，教練會再問你一次參加跑團的原因，如果現在訓練的目的完成了，你還會繼續跑步嗎?教練當然希望我們繼續報名下一期訓練啦，但傑瑞認為教練其實是在引導我們思考為何而跑(還是我把教練想的太偉大XD)。在職場也是一樣喔，今天因為緣分你能跟這群員工一起執行專案，但是當有一天任務完成了呢?或者是你先升官而離開這群員工了呢?所以主管每半年或一年更是要找員工聊天，幫助他們變得更好，在每半年或一年的1 on 1，注重的是員工職涯發展與學習。主管可以透過以下問題協助每位員工審視內在並提供自身經驗給予指引:
- 你最喜愛現在工作的哪些部分?
- 你理想的工作是什麼模樣?
- 公司內您欣賞誰的職涯路徑?
- 您希望在2到5年的職業生涯中處於何處?
- 在追求理想職業的道路上，你的SWOT是什麼?
- 您想在哪些方面(或您希望發展的領域)做得更好?
- 我能做些什麼來幫助你往這方向成長?
魚與熊掌總難兼顧
傑瑞相信傳統HR設計的PMD機制其出發點也是立意良善，只是在過度追求效率之下，導致主管與員工雙方常常虛應了事，彼此也少了互相了解的管道。迭代式的PMD雖然提高了互動頻次，讓每一次的溝通更能聚焦也更有效能，但是相對也花了較多時間，不知道這套概念在商業壓力逼死人的大公司是否行得通?只好有待新時代的主管們努力突破嘗試了。
參考文章:One-on-ones are my most valuable meetings; here’s how I run them
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