【讀書心得】Agile Leadership Toolkit(下篇)
前情提要可以參考這篇，在前一篇文章，傑瑞介紹了如何三步驟設計部屬的成長路徑以及部門從用戶端加速學習的手段，領導者如果能授權部屬自主運作同時專注在用戶成果上，不只能夠避免微觀管理，還能培養部屬創意思考、目標導向與持續改善等工作職能，另外自己也能專注在更重要的任務上。身為一個領導者，最重要的任務其實是建立正向積極的團隊文化。因為部門願景與年度策略會隨著組織戰略不同而改變，主管只要能扮演好組織與部屬之間的橋樑就及格了(能夠講清楚說明白部門為何而戰與為誰而戰，設定KVI就是一個好的起手式)，而比起要做什麼事，部屬更在乎團隊氛圍(成員彼此是否會互相支持、俱備相近的價值觀)以及自我實現(在單位內能否發揮所長、獲得相對應的賞識)，這些都有賴領導者在日常工作中樹立正確的行為準則、賞罰機制與成功典範。
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本篇文章重點：
1.單元四：主管要如何有效塑造團隊文化(Design healthy habits)
人類在清醒時的作為，有45%都是習慣…
加拿大第一名的職場教練專家Michael Bungay Stanier一語道破人們想要改變習慣的困難與盲點，專家說除非我們能夠「辨識」觸發舊習慣的因子(trigger)為何，否則我們就無從下手改變它；以及「正視」舊習慣所帶來的長短期報酬(reward)，否則我們就無從檢視改變前後的差異，並且將這次的學習經驗做為下一次改變習慣的正增強(reinforcement)，有興趣的夥伴可以參考這篇補充。
換句話說，改變習慣要往前與往後各多想一步，只想著如何制定新行為的轉型計畫往往落得紙上談兵或後繼無力的結果。領導者可以透過以下三步驟來制定期望團隊建立的新習慣：
Step 1.盤點出理想上團隊要有(或你擔心要避免)的現象或職能，例如：
- 團隊的成果要比個人成功還重要(促進團隊成功)
- 來自客戶的感謝或讚美才是真正的成功(顧客導向)
- 有持續來自實驗過後的創新(持續學習)
- 不同特質的員工會互相交流知識與經驗(建立夥伴關係)
Step 2.找出該現象的主要觸發因子，假設領導者有觀察到團隊習慣依賴你的現象，你發現成員們習慣等你下指示而不是主動承擔，當你進一步檢視日常工作中是哪些情境常導致部屬依賴你時，你才發現原來是每當部屬來找你報告專案進度時，為了省時所以你習慣直接給答案，這裡的觸發因子就是專案進度報告。
Step 3.思考舊習慣的長短期報酬並嘗試制定新習慣，當領導者辨識出觸發因子之後，下一步先思考舊習慣(直接給答案)所帶來的後果，短期可能讓雙方都滿意(自己被需要&部屬有答案)，但長期卻會導致主管不願意看到的現象(自己成為管理瓶頸&部屬失去成長機會)。所以下一步就是發想有哪些新習慣可以取代舊習慣，同時能為團隊帶來正向的長短期報酬(例如:用指導取代指示、用共學擴散答案)。
團隊新文化運動
除了閉門造車，領導者其實可以趁機邀請團隊成員一起集思廣益來設計部門的新習慣公約，讓員工參與設計團隊公約至少有兩個好處，一方面員工自己提出的觸發因子會更接地氣，另一方面員工自己提出的新習慣建議也會更願意遵守。傑瑞這邊推薦兩種方式給大家參考演練，執行步驟其實大同小異，設計概念來自於Scrum團隊拆解需求顆粒度的過程，從一開始相對模糊的產品需求(epic)一路拆解到可執行的功能需求(user story)為止，對照到團隊文化建立，就是從「主題(現象)-情境(觸發因子)-行動(新習慣與效果)」一路延伸討論下來喔~
千萬別小看好寶寶貼紙
當主管好不容易跟員工一起共創出團隊公約時，千萬不要做到這裏就停止了(會很可惜)，為了讓新習慣在團隊內慢慢擴散與定錨，領導者還要適時做兩件事情：
- 可視化新習慣的練習進度並給予激勵 → 主管可以適度設計獎勵機制讓團隊多執行新習慣，因為每一次的練習都能替新習慣提供正增強。
- 找出想建立的人物典範並具體表揚 → 除了給予實質誘因(外在獎勵)，也可以找時機點內部表揚認真展現新習慣的員工(內在獎勵)，藉由樹立這些人物典範，再次傳達主管所重視的行為，同時讓其他員工有能仿效與請益的對象。
回想過去父母是如何訓練我們培養新習慣的XD，除了約法三章之外，具體的賞罰機制以及潛在的學習對象(兄弟姊妹、親戚或同學)都是激勵我們刻意練習的好機制。
以上就是Agile leadership toolkit的主要內容，希望透過這三篇讀書心得的分享能讓大家快速認識何謂敏捷領導力，而未來傑瑞若讀到有趣的領導書籍再來推薦給大家~
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