【讀書心得】徹底坦率，一種有溫度而真誠的領導
傑瑞過去曾推薦一本毀人三觀的管理書籍，叫做【關於工作中的九大謊言】。
這次讀完【徹底坦率】也有類似的感覺，上一本書把新世代人才喜愛的領導風格重點大致講了一遍，而這一本書則直接告訴身為主管的你可以怎麼做。書中很明確地指引主管該如何與部屬建立信任關係，作者提供豐富的實務案例、按部就班的領導手法以及多樣的管理工具(其中還有不少技巧是來自於敏捷圈喔~)。
如果你是剛升任的主管，這本書可以讓你少走很多冤枉路;
如果你是有經驗的主管，這本書能夠讓你錦上添花，往職場路上的導師(mentor)邁進。
關係是管理工作的核心
如果要挑一句話來代表全書的中心思想，應該就是上面這句了。雖然主管每天常常被專案、email與開會搞得團團轉，三不五時還要使出洪荒之力自己跳進去解決突如其來的狀況，但那些其實不是身為主管的主要職責啊~理想上主管的角色應該更接近部屬的導師(mentor)或教練(coach)。
書中提到身為主管的三項責任︰
- 提供部屬指引(反饋)，營造指引式的文化(包括讚美與批評)，讓每個人都朝正確的方向前進。
- 打造一支向心力強的團隊，深切了解激勵團隊中每個部屬的因素為何，以找到對的人擔任對的職務。
- 指揮團隊同心協力創造成果，設計互動性高且資訊透明的團隊工作流程，讓部屬能夠積極參與決策，並透過經驗累積逐步塑造團隊的做事文化。
主管平日就是不斷地透過上述三大職責與部屬互動，而每一次的互動都是跟部屬建立關係的機會，主管與部屬的關係如果愈強韌，部屬就會愈信任你，而主管在推動工作事務上才能愈輕鬆。到頭來，引領你向前的是你與部屬的關係，而非你的Title或權力。
作者在每一項職責中都各別提出一個理論模型以及實作手冊，所以書本前半部屬於管理新思維的介紹，後半部則是工具與技巧的應用。整本書的重點結構大致如下圖所示。
徹底坦率 = 個人關懷 + 直接挑戰
作者提出當主管在提供部屬指引時要能做到『徹底坦率』，所謂『徹底坦率』就是指給予回饋的時候，說話態度能保有『個人關懷』且說明內容能夠『直接挑戰』。
- 個人關懷 → 只關心員工的工作能力還不夠，要從人的角度去關心對方
- 直接挑戰 → 勇於提出逆耳的反饋，在員工表現不佳的時候能實話實說
簡單來說，個人關懷=維護對方自尊，主管在與部屬日常互動時能理解每個人的獨特性，能同理每個人在雙方共事的面向之外，都擁有自己的生活與抱負，這樣溝通的時候才能避免『就事論事』或『對事不對人』這類高傲心態，主管是在設法改善彼此關係的前提下同時解決問題。
直接挑戰=追求真正進步，主管要鼓勵每個人在挑戰彼此時(包含自己)習慣直截了當，關鍵在於強調明確溝通有其必要性，挑戰內容要具體而不要留下任人詮釋的空間，而且要保持謙卑。挑戰不是挑剔，挑戰意指你只是對事實究竟如何提出你的觀點，同時你也期待別人提出他們的看法，你請對方提供協助，一起修正問題，千萬不要為了讓對方覺得好受而假裝這根本不是問題，反而害了對方，挑戰他人是向對方證明你關心的最佳之道。
依據個人關懷&直接挑戰與否，書中將提供回饋的方式劃分為四個象限(參考下圖)。相較於『徹底坦率』，主管如果沒多花個兩秒鐘展現你關心對方就先批評，聽的人就會覺得你的回饋是『惡意攻擊』;而太在乎團隊是否和睦相處，把做好人列為第一優先，代價就是沒有人要提出批評，主管反而陷入『濫情同理』，主管誤以為守在濫情同理的象限，就能和部屬培養關係，卻反而導致部屬不知道自己究竟表現如何，也失去學習與成長的機會;當你不在乎對方、也不想直接挑戰時，回饋就會落入『虛與委蛇』，表示你只在乎自己的感受，通常由這種心態所產生的讚美或批評，要不就是讓部屬覺得很諂媚(或敷衍)，不然就是讓對方覺得背後被別人捅了一刀。
以『你的拉鍊沒拉好』為例
作者用這個很生活化的案例來詮釋如何將四象限架構應用到提供指引(回饋)上面，想像你的同事剛剛從洗手間出來跟你打招呼，但是拉鍊卻沒拉好，你會怎麼跟對方說?
- 『徹底坦率』 → 把同事拉到一旁，悄聲說︰「嘿，你的拉鍊沒拉好，如果有人告訴我拉鍊沒拉好，我一定會很感激。我希望你不會介意我跟你說這件事」
- 『惡意攻擊』 → 在其他人面前大喊︰「快看，他的拉鍊沒拉好」，故意藉羞辱製造笑料
- 『濫情同理』 → 因為你顧慮同事的感受(怕對方尷尬)，所以決定什麼都不說，期待同事自己會注意到，卻導致後面更多人看到他拉鍊沒拉
- 『虛與委蛇』 → 因為你顧慮自己的感受(怕對方不喜歡你或者擔心其他人會評論你)，所以你決定保持沉默
💡蒐集&提供指引(回饋)的小技巧
★橘色箱子 → 用意見箱讓員工不定期寫下問題或回饋，並定期與部屬公開討論(帶著尊重的態度)，等習慣成自然，部屬就會直接挑戰。
★管理除錯週 → 用系統或報表公開追蹤員工感到擾人的管理問題，且讓部屬投票訂出優先順序，然後讓主管在除錯週專心處理這類問題。
★STAR原則 → 提供部屬回饋的的時候可以遵循情境任務界定(Situation/Task)、行為描述(Action)、行動衝擊(Result)，具體描述出好壞在哪裡，你才能幫助對方在行事時去蕪存菁，也能讓當事人看清楚差異
重點不在於潛力，重點在於成長動能
舊式的人才管理是用『績效 x 潛能』的九宮格矩陣來投資員工，所以『高績效 x 高潛能』是最好的一類，『低績效 x 低潛能』則是最糟的一種。但弔詭的是，用『潛能』這個詞彙卻無法給予那些把目前工作做得很好而且想要持續做的人(所謂的磐石巨星)正面評價。而且說一個人有『潛能』，只是意指他有能力學習、成長與進步，不幸的是，這並無法顯示他到底能在哪些領域或在什麼條件下學習、成長與進步。
新式的人才管理則是用『績效 x 成長』架構來檢視員工表現，它鼓勵經理人自問以下問題︰
- 團隊每個人現在處於哪種成長軌跡?是陡峭成長還是和緩成長?
- 我是否有為每個人提供真心渴望的機會?部屬想要追求挑戰還是追求穩定?
- 我的部屬認為自己處在哪一種成長軌跡?我是否認同或給予過個人關懷?(了解每一位員工在乎工作的理由、他們希望從事業中得到什麼、是什麼動力讓他們每天起床來上班)
- 成長軌跡是會改變的，我是否不小心給人貼上永久的標籤了?(在不同的人生與職涯階段，多數人會在陡峭與和緩的成長軌跡做切換)
書中將員工的成長模式劃分為四個象限並區分成五類人(參考下圖)，而針對每一種類型的部屬，主管應該給予不同的個人發展計畫、協助與資源︰
對待『績效卓越 x 成長陡峭』(超級巨星)的原則︰
- 不斷挑戰他們，和他們之間培養夥伴關係，嘗試幫他們找外部導師，找到能比你給他們更多的人，同時不過度依賴，請他們教導團隊其他人做他們的工作(準備遞補人選)。
- 不要阻礙他們，主管不能利用升遷來獎勵個人忠誠度，讓他們很容易搜尋到新機會並進行組織內轉調。
- 超級明星不一定想擔任管理者。如果一個人之所以成為主管的理由是『成長陡峭』，而不是因為他想做主管的管理職責，通常會導致一個馬馬虎虎的主管。
對待『績效卓越 x 成長和緩』(磐石巨星)的原則︰
- 給予尊重，而非視為次級公民，在一個團隊中超級明星與磐石明星兩者同樣重要，要給予公平的績效評等。
- 適度表揚，認可他們的貢獻，表揚可能是表彰年資(在團隊會議或重要場合頒予獎牌)、外在獎勵(獎金、加薪)或是內在獎勵(給他某個領域的專家封號、來自團隊內部的私下感謝)。
- 認可不等於拔擢他們，這可能會讓他們離開原本適合的位置。
對待『績效一般 x 成長一般』(中間這群人)的原則︰
- 主管不可以濫情同理對待他們，任由他們繼續向下沉淪。主管要去理解他們為何無法成功，如果是正在經歷困境，就給他們恢復的時間與空間。如果不是，就給他們機會表現，如果一個員工在兩年內無法用出色的工作證明自己，那就該幫助他們另覓可以展現才華的工作。
- 身為主管的職責是訂下並堅守品質的標準，短期的歷練雖然讓他們感到痛苦，但總比員工長期被貼上『平庸』的標籤好。更糟糕的是，你因為濫情同理的關係而降低團隊的工作標準。
對待『績效不彰 x 成長陡峭』(水土不服)的原則︰
- 要關懷部屬成長起伏的原因，有沒有可能他剛好在不合適的職務性質上、還是他是新手上路或新官上任(短期內要適應又要學習)、或者遇到工作以外的私人問題。
- 釐清部屬的成長障礙之後，幫助他們渡過難關。
對待『績效不彰 x 成長和緩』(敬陪末座)的原則︰
- 避免陷入開除員工的迷思︰以為對方情況會好轉(沒有積極作為)、留著人總比缺人好(坑早就填不滿)、可以用調職解決(害了他也害到別人)、開除有損團隊士氣(把不適任的人留在團隊更傷士氣)。
- 準備開除對方前，請主管先思考過一遍︰
- 你是否曾經給予對方多次徹底坦率的回饋 → 具體的讚美(做的好的)+謙虛而直接的批評(可以改善的)
- 你是否了解此人的表現對其他同事的影響 → 確認自己了解團隊每一個人的想法
- 你是否徵詢過他人的建議 → 找個外部你信任且有相關經驗的人談談，他能幫助你確認你是否公平，以及流程是否有遵循企業SOP
- 你是否坦誠面對你要開除的員工 → 你是在為對方創造機會，糟糕的不是人，而是工作。主管是否能幫忙對方重新定義什麼樣的職務才適合他?能不能幫忙引薦?
💡打造出色團隊的小技巧
★固定對話頻率 → 跟部屬定期對話是很重要的(就跟刷牙一樣!)，而頻率的安排可以參考傑瑞之前寫的這篇文章【好主管的第一堂課:會不會聊天!】。
★三段式職涯聚焦對話 → 第一段聊人生故事，了解每個部屬會受到哪些動機影響，聚焦在對方所做的改變上面。你是在試著更了解對方，想知道他們在乎的事物，找出他們的價值觀。第二段聊夢想，問問部屬他們在事業巔峰時想達成哪些成就、他們想像中感受到最美好的人生是什麼模樣，可以請每位部屬列出三到五個夢想，然後在底下列出必要的技能，說明每個技能對於夢想的重要性，以及目前該技能的水準到哪裡。第三段聊18個月計畫，引導員工問自己問題︰我要學會什麼才能朝目標前進?要如何針對學習訂出先後順序?(跟誰學?如何調整職務?)。主管的職責是列出清單，看要如何調整員工職務，幫助他們學習實現每個夢想的技能。
★兩段式成長管理對話 → 身為主管的職責，就是協助團隊成員了解如何管理自己的成長動能，主管可以從兩個層面的問題去引導員工，第一組問題聚焦於「成員」本身(你最喜愛現在工作的哪些部分?你理想的工作是什麼模樣?)，這些可以挖掘團隊成員的質量;第二組問題聚焦於「歷程」本身(你在過程中學到了什麼技能?你目前的工作表現可以如何量化?)，這些可以記錄團隊成員的速率;質量(mass)+速率(velocity)=成長動能(momentum)。
礙於篇幅的限制，主管的第三個職責 → 指揮團隊同心協力創造成果，傑瑞就不特別整理了。作者在書中提出了一個GSD工作流程迴圈(Get Stuff Done)，涵蓋七大執行步驟(傾聽/釐清/辯證/決定/說服/執行/學習)，書裡面有滿滿的實務做法，有實際管理經驗的主管可以對比一下自己的做事方式，感受應該會更深刻。
GSD工作流程迴圈名字聽起來很酷，但作者提到的運作原則其實跟敏捷管理的衝刺(sprint)很像，都一樣重視團隊成員參與、資訊透明以及迭代學習，所以重要的還是背後核心精神。
謝謝你們耐心看到最後，也希望這篇心得分享能讓你起心動念開始研究新世代的主管領導力，等下次有好書再來推薦~
延伸閱讀:
主管領導力三部曲
💡WHY → 【讀書心得】關於工作的九大謊言
💡HOW → 【讀書心得】教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
💡WHAT→【讀書心得】你是來帶人，不是幫部屬做事
【徹底坦率】這本書傑瑞自己歸類在主管領導力三部曲的HOW與WHAT之間，因為書本前半部介紹管理新思維的理論模型與互動原則(HOW)，後半部則是提供大量工具與操作手法。
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