【PM總動員】資深 PM 的商業思維：五步驟解構商業目標，開始你的新產品成長計畫
【PM總動員】是產品三眼怪的每月定期客座單元，挖掘邀請海內外業界產品開發相關領域的大大們和大家分享！本月邀請到的是在區塊鏈產業做產品的 Rudolph，曾任 COBINHOOD、Gogolook 的 Product Management Lead 並負責新的金融服務產品線。這篇文章分享了新產品的規劃方法，希望能從資深產品經理的角度，提供準備開發新產品、進入新市場的產品經理們一些有用的方法與觀點。自己過去在開始一個新產品計畫時，總會有一些問題，像是怎麼評估該不該做？先釐清哪些資訊？前期該從哪邊開始成長？有了幾次經驗之後發現，從解構商業目標去計算預期結果開始是個不錯的方式，所以本文會跟分享這種方式的可參考步驟與一些心得。
如果你是準備開發新產品或進入新市場的產品經理，希望本文可帶給你一些有用的觀點，如果你是負責成熟產品的產品經理，本文對你的幫助可能相對有限，很歡迎右轉去看 3PM LAB 的其他文章。
文章內容包含：
✔ 如何解構並計算商業的預期成果
✔ 如何檢視預期成果和目標與資源的適配
✔ 3 個在新產品早期推動成長可嘗試的觀點
▍第 0 步，釐清商業目標
起先我們要先釐清商業目標，自己，夥伴或是公司對這個新產品計畫的期待，從質化上可能是開拓新的營收來源，擴充既有產品的價值，到量化上可能是很直接的營收數字，例如 1 個月增加 300 萬營收，願意投資多少預算資源等等，早期釐清這些期望（目標多大/時間多久/願意動用多少資源），讓我們之後可以確認計畫跟期望是否一致。
這一步重要的是，初步知道你或公司希望在什麼時間點內，用多少資源，做到什麼成績。
▍第 1 步，解構並計算商業的預期成果
接下來開始計算預期時間內，可以如何達到目標，首先將商業目標，向下細部拆解，而本文會透過以下四個面向去拆。
- 市場，如市場規模，市佔比，會與目標市場、產業發展、競爭情況有關
- 商業，如用戶終身價值，ARPU，會與商業模式、獲利結構有關
- 渠道，如獲客成本，會與渠道類型、渠道特性有關
- 產品，如留存率，轉換率，會與產品類型、目標客群、用戶需求有關
這時候可以列出像底下這樣的公式，細部的項目，不同的商業模式、產品、場景可能會有些不同。另外每個高層次的項目，也可以根據實際情況再往下拆解，例如你可能預計從不同渠道獲取客戶，你的獲取成本可以再拆解成 渠道 1 的量 * 渠道 1 的成本＋渠道 2 的量 * 渠道 2 ….，如果你是廣告的盈利模式，ARPU 可以再拆解到每人每個月的瀏覽量 * 每次瀏覽的廣告價格。
利潤 = (ARPU * 市場規模 * 你可以在這個市場可以佔有的比例＊留存率) — 獲取用戶的成本
接著就算出一段時間後想達到的商業預期成果，初期你可以從不同面向來獲取這些數字，既有產品數字、公開資料、你打聽到相關產品的數字、產業報告、自己的假設，關於打聽到資訊，自己的假設，就必須在未來去做驗證。
這一步重要的是，用合理的方式得到商業預期成果，以及在這個成果下各面向的目標假設，如留存率須達 40 %，每個用戶每月價值須達 1000 元且獲客成本不能高於 500 元。
▍第 2 步，檢視預期成果與目標和資源的落差
當我們算出商業的預期成果，就可以開始檢視預期成果、商業目標和資源配置是否存在差距。
預期成果 vs 商業目標
- 結果是否滿足營收目標？
- 結果要滿足營收目標的話，產品/渠道/商業端的數字需要成長多少？是有機會達成的嗎？時間是可接受的嗎？
預期成果 vs 資源配置
- 結果可以支撐團隊的成本與相關費用嗎？
- 為了驅動產品/渠道/商業端的數字成長，目前團隊有對應配置的嗎？
- 還有什麼關鍵的不確定資訊？還有時間釐清嗎？
這一步重要的是，透過計算商業預期成果，去檢視商業目標、資源、現有產品計畫，是不是需要做調整。
▍第 3 步，盤點預期成果的未知資訊並驗證
盤點各個面向包括市場/商業/產品/渠道還有那些不確定的資訊或待驗證的假設，然後盡快驗證假設，取得實際資訊。
- 市場/商業端：市場規模有多大，這個規模是維持平穩，持續增長還是開始衰退，獲利模式是什麼，ARPU 的 Baseline 是多少
- 產品端：目標客群是誰，目標客群的需求是什麼嗎，與競爭對手差異和區隔，留存率/轉換率的 Baseline 是多少
- 渠道端：有什麼付費流量的渠道，有什麼自然流量的渠道，付費渠道成本是多少
在早期第 1–3 步這個循環可能會重複數次，去持續釐清未知，進行下一階段的產品推進，例如在公司內部提案前，進行第一次對商業預期結果的評估，確認提案後招集更多團隊成員，上線初版產品，進行第二次對產品面的評估，確認產品後開始各相關渠道的投放測試，進行第三次的對渠道面的評估。
但釐清過程，也往往需要耗費資源的，例如無法確認 ARPU ，因為你沒有商業模式，那之後就必須先為產品和服務找到獲利方式，因為你是個全新產品，那之後你必須先搞清楚企業或用戶願意為產品和服務付費嗎？我們願意花資源驗證這些資訊，都是為了達成目標，追求足夠的利潤或更長遠的優勢，所以隨著過程，如果發現自己是做落在高不確定性低報酬或是高不確定性但只有低資源時， 就可以考慮進行調整。
這一步重要的是，確認那些資訊尚未被驗證且決定那些需要先被驗證，以及如果一直無法驗證或驗證失敗後，該如何調整。
▍第 4 步，擬定行動計畫
開始擬定增長計劃前，我們要先回到產品，確認是否達到 Product Market Fit，在未達到 Product Market Fit 前，先專注在產品，定義你的目標用戶，了解目標用戶的需求，設計最小可行產品（MVP），進行 MVP 的測試，至於如何衡量產品是否達到 PMF ，可以參考 Mr.PM 的 什麼是PMF？跟MVP的關係是什麼？
接著把 Step1 在用戶數(市場)/APRU(商業)/獲客成本(渠道)各面向的預期目標，近一步拆解到產品或渠道的目標，然後擬訂各面向的行動計畫。
最後附上三個在新產品早期擬定行動計畫時，我覺得可以注意的面向：
1. 同時思考各個面向
新產品早期在產品/渠道/商業各面向都存在很多可以改善的地方，影響力與難易程度也大不相同，過度專注單一層面，有可能錯失更有效率的成長機會。例如提升產品轉換率 2 %，可以透過改善產品體驗，也可能透過選擇品質較好的渠道去達到。
當你有擁有各面向決定權時，就可以同時考量所有面向，當你沒有決定權的時候，也可以思考從產品的角度，有沒有可以幫助商業和渠道的增長機會，然後一起排序。
2. 持續發揮/發掘優勢
新產品開發的起手式，難免從分析潛在競爭對手開始，了解對手做對的地方並盡快追上，但同時如何持續發揮且發掘出自己的優勢，想辦法去打出破口，我覺得也同樣重要，分析優劣的方法和角度很多，我自己喜歡用的角度，是基於之前看邱煜庭(小黑) 分享的做生意的四個層次覺得非常受用。
人無我有， 人有我優， 人優我廉， 人廉我快。
透過這四個角度，搭配產品、渠道、資源三方面去展開，做兩次的盤點，第一次盤點既有優勢，然後思考這些機會點可以怎麼發揮，並驗證優勢是否可以轉成實際增長，且當預期的優勢，實際測試後不如預期時，例如利用既有產品的導流結果不如預期，該如何快速做調整。
第二次重新檢視各面向，思考那些地方未來可能有潛力作成優勢？然後在未來開發計劃，試著一點一點加入去測試。
3. 即早加入成長循環
成長循環是一種會產生乘數效果的 Loop，每一個參與者輸出將成為下一個參與者的輸入，例如透過付費渠道去取得用戶，然後把利潤再投入的 Paid Marketing Loop，這種模式除了可以用在外部獲客，也可以用在產品本身優化，例如透過鼓勵用戶回報內容，然後增進整體產品使用體驗，去增加留存率的 UGC Loop。
當產品有這樣的循環，它將成為一個小永動機持續增長，所以越早期將這樣的循環放入產品中，就越早享受時間的紅利，但不同產品往往有著不同類型成長循環，也有數次我根本在產品中找不到合適的循環，但早期還是很值得試著從這個角度思考看看。
若想要瞭解更多關於成長循環可以參考 Mr.PM 的一系列文章：
▍第 5… n 步，執行行動計畫且追蹤
最後就是無盡的測試、追蹤、再修正的循環， 這邊的細節 3PM LAB、Mr.PM、Steven 都有寫過很多不錯的相關文章，大家可以去參考
▍結語
有了幾次開發新產品或進入新市場的經驗後，發現有時候如果早期就陷入錯置的陷阱，後面往往很痛苦也難以扭轉，希望這次分享能帶給大家一些不同角度去檢視你的產品，即早避開錯置的陷阱，另外如果你也是用類似方式去思考產品計畫或是策略，也歡迎跟我聊聊，很期待跟大家交流不同的思路。
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