Le rôle des managers dans l’apprenance — Comprendre sa Learning Culture et pouvoir se transformer 2/4
“ON” ne transforme pas une entreprise.
Des équipes se transforment. En parallèle. Un peu chaotiquement, un peu coordonnées. Elles sont idéalement animées par une ambition partagée, mais ne s’engagent vraiment que si cette ambition est déclinée dans leur réalité. Ainsi se crée un mouvement, généré par plusieurs sources d’énergie, qui transforment le collectif.
La transformation est systémique et non pas linéaire. Donc les managers d’équipes sont ceux qui rendent la transformation possible, puis réelle.
C’est ce que je crois. C’est ce que j’observe depuis 25 ans dans une multitude d’environnements. C’est ce qu’on s’est raconté avec Laurent Balagué (voir article “Apprendre ce dont nous voulons devenir capables”).
Les années de recherche de #ForMetris pour créer le Learning Culture Index démontrent que l’engagement du manager dans le développement des équipes est un déterminant essentiel de l’impact des formations et plus généralement de la Learning Culture de cette organisation.
Or se transformer, c’est aussi, nécessairement, apprendre de nouvelles compétences, développer de nouveaux comportements. La Learning Culture est intimement liée à la culture managériale.
Pas de transformation sans apprenance. Pas d’apprenance sans les managers. Pas de transformation sans les managers. CQFD
Le Manager, Shiva des organisations
Laurent : L’équipe est l’échelon de l’entreprise le plus pertinent pour développer la Learning Culture. Car c’est là que se rencontrent le business et l’humain. C’est une entité qui a un sens et une identité propre, qui peuvent être pragmatiquement activés pour développer l’apprenance collective de l’équipe. Car la Learning Culture n’est pas la somme des agilités d’apprentissage individuelles (voir article « 1/4 Learning agility »), elle la transcende … ou elle la bride.
Agnès : Effectivement, même si les mots d’ « apprenance » ou de « Learning » sont encore un peu ésotériques, les entreprises affirment de plus en plus fort leur volonté de mettre l’humain « au centre » de leurs ambitions. Dans un monde complexe, qui exige agilité et innovation, les procédures, les workflows et les outils ne suffisent plus pour satisfaire les clients. D’une posture choisie, le développement des hommes devient une nécessité de survie. Maintenir ses compétences à jour, développer de nouvelles capacités est une condition nécessaire à la fois à la pérennité de la performance donc de l’entreprise, et à l’employabilité des collaborateurs. Les enjeux économiques et sociétaux se font écho.
Laurent : Et c’est là que les comportements des managers de proximité sont critiques. Ce sont eux qui favorisent ou inhibent l’apprenance de leur équipe, qui permettent ou non qu’un environnement soit capacitant, apprenant. Ce sont les conclusions de Garvin, Edmondson & Gino dans leur publication de 2008 “Les comportements des managers influence fortement l’apprenance de l’organisation. Quand les leaders/ managers posent des questions et écoutent leurs équipes, et donc déclenchent dialogues et conversations, les collaborateurs se sentent encouragés à apprendre »
Agnès : Or les managers étaient déjà surchargés d’un foisonnement de responsabilités et de tâches. Et cette nécessité d’encore mieux développer leurs équipes, est une exigence supplémentaire dans un agenda déjà trop plein. Je vois beaucoup de managers qui veulent sincèrement progresser dans ce domaine. Cela donne encore plus de sens à leur vie professionnelle. Mais beaucoup sont désemparés. La culture managériale du « command & control », du « chef qui ordonne et vérifie » encore présente dans beaucoup d’équipes n’est pas la plus propice à l’apprenance.
Manager-coach et manager-cheerleader
Laurent : C’est pour cela que nous avons traduit cette notion de support au développement des équipes en 2 comportements observables : la posture de manager-coach et celle de manager-cheerleader. Les deux sont nécessaires, mais elles sont différentes.
Agnès : On avait 1 objectif (le développement), on se retrouve avec 2 comportements … décidément, on aime bien les charger nos managers !
Laurent : Et encore, on se concentre sur l’essentiel ! D’abord la posture de manager-coach : en quoi le manager s’investi au quotidien pour développer les compétences de chacun. Est-ce qu’il leur donne du feedback au fil de l’eau, leur donne accès à des formations, leur propose de participer à des projets, de prendre en charge des initiatives ? Est-ce qu’ils créent les conditions pour qu’ils prennent conscience de leurs forces et de leurs opportunités de développement ?
Agnès : “Manager-coach”.Cette expression est en ce moment dans quasiment tous les plans stratégiques des équipes L&D. La difficulté c’est que le mot de coach est devenu un peu générique. La dimension que j’aime à retenir dans cette posture, c’est la réflexivité. Pourquoi décide-t-on d’investir dans un coach pour un collaborateur ? pour lui offrir un temps de mise en perspective, accompagné par quelqu’un qui n’est pas là pour apporter des solutions mais pour permettre aux bonnes questions d’émerger. Ainsi apparaissent des solutions. C’est donc un espace de sécurité psychologique.
Comme est-ce que je transpose cette pratique en tant que manager ? Comment puis-je créer cet espace de sécurité alors que je suis aussi celui qui évalue ? Comment puis-je garantir le droit à l’erreur, nécessaire à l’apprenance et à l’innovation alors que je suis aussi garant de la performance ? Comment puis-je laisser le temps à mon collaborateur d’explorer le problème, le guider par des questions puissantes et mon silence … alors que je crois avoir la solution et que je n’ai pas le temps !
Laurent : Oui, au-delà des techniques, il faudrait certainement parler du temps à investir pour développer l’apprenance. Mais on sait qu’au final, c’est souvent « perdre du temps » pour en gagner ! Cela signifie accepter et même encourager que mon équipe ne soit pas 100% focalisée sur les enjeux opérationnels immédiats, et consacre aussi du temps à apprendre, à se préparer pour nos/leurs enjeux futurs, ce qui n’est pas évident pour un manager sous pression permanente. “Malheureusement, même quand ils en comprennent l’importance, au moins en théorie, les managers sont souvent moins intéressés par l’apprenance de leurs équipes que par les résultats et la performance court-terme. Ce court-termisme peut être un ennemi de l’apprenance” nous disent Bersin & Chamorro-Premuzic.
Agnès : D’ailleurs cela parle de l’importance de l’exemplarité. « Eat the cake you bake” nous disent les anglais! Si je veux sincèrement que mes équipes développent de nouvelles compétences, se forment, prennent le temps de la réflexivité, testent de nouveaux comportements … je dois commencer par le faire moi-même. Visiblement !
Laurent : Oui, valoriser le développement en le modélisant ! Cela se rapproche des comportements de manager-cheerleader, le deuxième type de comportements managériaux qui caractérisent une Learning culture, dans notre modèle. En quoi le manager valorise et encourage les efforts de chacun pour développer ses compétences ?
Agnès : Et là, il y a des choses relativement simples à mettre en place. On a parlé de la puissance et de la nécessité du feedback dans l’apprenance. C’en est même un pilier. Je dis toujours aux équipes qui veulent développer leur culture du feedback : commencez par le feedback positif, c’est à la portée de tous ! Utiliser un modèle simple et appliquez le massivement ! Par exemple : « Hier pendant ton rendez-vous mensuel avec ton client historique, tu as utilisé la toute nouvelle technique de cross-selling que nous avons développée. Le lien que tu as réussi à faire entre ses enjeux business et les produits de l’autre portefeuille a été très clair. Ton client, pour la première fois, a demandé un rendez-vous avec ton collègue de l’autre ligne de produits. Bravo et merci ! » Et attention, un feedback positif, ce n’est pas un compliment ! « Super boulot », ce n’est pas un feedback. Cela me fait plaisir, mais cela ne m’apprend rien !
Laurent : Encore faut-il, dans ton exemple, que le collaborateur ait eu accès à cette nouvelle technique de vente. Et c’est là que l’on atteint la troisième dimension de la Learning Culture. Après la Learning agility (individuel), l’engagement managérial (équipe), la Learning culture est caractérisée par la mise à disposition de ressources et opportunités de développement par l’organisation à tous les collaborateurs.
Agnès : Il nous faut un troisième épisode alors … et un cappuccino s’il vous plait !
Ceci est une reprise de discussion entre Laurent Balagué, CEO de ForMetris, leader de l’évaluation d’impact de learning, et Agnès Le Leuch, consultante indépendante, spécialisée en Learning|Facilitation|Management des opérations
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- Que faites-vous, en tant que manager, pour favoriser le développement de vos équipes ?
- Que fait votre manager pour favoriser votre développement ? que ne fait-il pas qu’il faudrait lui suggérer ?
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Si vous voulez « écouter » nos autres conversations :
Mise en perspective : #EtMaintenantOnFaitQuoi? On apprend ce dont nous voulons devenir capables … on comprend nos Learning Cultures
Les 4 dimensions du Learning Culture Index de ForMetris
- La Learning Agility
- L’engagement des managers dans le développement de leurs équipes
- Ressources et opportunités de développement
- Apprendre au contact des autres
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Références
Garvin, D. Edmondson, A., and Gino, F. (2008). Is yours a learning organization? Harvard Business Review, March 2008: 109–116.
Chamorro-Premuzic T, Bersin J. (2018). 4 Ways to Create a Learning Culture on Your Team. Harvard Business Review, July 2018
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