ENSAIO PARA O PENSAMENTO COMPLEXO
por Denise Eler
Mudanças bruscas, vantangens efêmeras, convulsões tecnológicas, concorrentes sedentos, ruptura de mercados, clientes onipotentes, acionistas rebeldes – estes desafios do século XXI estão testando os limites das empresas por todo o mundo e expondo as limitações de seu modelo de gestão, incapaz de seguir o ritmo dos tempos. (HAMEL & BREEN, 2007:10)
Desde o Forum Mundial de Davos, em 2006, o termo Design Thinking passou a integrar o vocabulário corporativo e as gerar pautas para publicações de negócio. Mais que isso, Empresas como Carrefour, Lego, Pepsi, a exemplo da Procter&Gamble, criaram cargos de liderança para Designers (Design Chief Officer), reconhecendo a visão estratégica destes profissionais para a tomada de decisões sobre o futuro. Fala-se hoje em práticas para inserir o Design Thinking nas organizações e, paralelamente, escolas de adminsitração clássicas, como Harvard, Stanford e Rotman estão buscando nas Escolas de Design inspiração para inovarem em seus programas de formação de executivos. No Brasil, no entanto, o termo ora gera curiosidade, ora gera desconfiança, e são ainda raras iniciativas como a do Isvor, pioneira brasileira em adotar os valores do Design Thinking para diferenciação do próprio negócio. Este artigo procura expandir a compreensão geral que se tem sobre o assunto, explorando conexões com três outros temas: inovação, complexidade e educação.
De início, é importante entender que o fenômeno Design Thinking reside no súbito interesse coletivo pela segunda parte do termo: a forma de pensar e agir, a mentalidade, o modelo mental (dos designers). Herbert Simon, economista ganhador do Prêmio Nobel em 1978, foi um dos primeiros a enxergar a prática do design para além de seus resultados práticos e estéticos. Para o autor, design é uma forma de solucionar problemas que está intimamente relacionada com a transformação de uma condição atual em uma realidade desejada (SIMON, 1969: 55).
A aceitação desta percepção ampliada de design como uma competência criativa que pode ser aprendida e aplicada a qualquer situação caracteriza o Design Thinking como fenômeno contemporâneo.
Lawson (1980), em How Designers Think, descreve design como uma competência altamente sofisticada, mas possivel de ser aprendida e praticada como qualquer outra, seja um esporte ou um instrumento (p. 14). Mais apropriado seria dizer que trata-se de um conjunto de competências atitudinais, cognitivas e técnicas, das quais destacam-se: a a capacidade e hábito de formular hipóteses, a integração entre imaginação e racionalidade para solucionar problemas ou explorar oportunidades, a experimentação, a capacidade de propor modelos a partir da análise e síntese de informações, o uso de linguagem visual para expressar ideias e a autoconfiança de que é possivel fazer a diferença no mundo. (LAWSON, 1980; MARTIN, 2009).
Estas que são competências clássicas do Design, quando orientadas pelos princípios do Design Centrado no Humano (human-centered design), resultam ao mesmo tempo em uma mentalidade e um processo criativo mais apropriados para lidar com a crescente demanda por inovação nas empresas e na sociedade. Dito de outra forma, o Design Thinking pode ser uma estratégia de educação, formal e corporativa, para o pensamento complexo.
Formas de Pensar
O ritmo acelerado das mudanças, a desregulamentação, a desintermediação, a dificuldade em obter lucro com propriedade intelectual, o empoderamento dos consumidores e a hipercompetitividade são apontados por Hamel (2007) como os grandes desafios das Organizações de agora. Trata-se de um mundo disruptivo e complexo, produto de uma superindustrialização e dos problemas que foram por esta criados ou, propositadamente ignorados, em função de uma visão de curto prazo, tais como a superabundância de produtos comoditizados que dificultam a escolha do consumidor, o caos urbano, o esgotamento dos recursos naturais e o lixo material e informacional. Pressionadas por este cenário externo, as empresas se veem impelidas a “reinventar os sistemas de gestão de forma a inspirar os seres humanos a trazerem diariamente para o trabalho todas as suas capacidades.” (HAMEL, 2007: 75).
E começam a falar em Gestão da Mudança quando o modelo de Gestão vigente é muitas vezes incapaz de perceber o novo, e quando o percebe o rejeita como uma anomalia do sistema.
Ancorada em valores como controle, eficiência, melhoria contínua, simplificação, quantificação, previsibilidade e “horror ao imaginário”, o modelo de gestão das empresas contemporâneas segue uma lógica de pensamento linear, sistematizada por Descartes e Newton, apropriada por Taylor e Ford e copiada acriticamente desde então. (HAMEL, 2007; MARIOTTI, 2000).
Mariotti (2000) reconhece que este modelo mental cartesiano, ou linear, é indispensável para resolver problemas de ordem mecânica, ou seja, os que cabem às ciências, ditas, exatas e à tecnologia. Porém, seus limites são expostos na solução dos maiores problemas de nossa época em que participam valores, emoções e sentimentos. O que está sendo buscado hoje, no entanto, não é a abolição do pensamento linear (focado nas partes de um sistema) mas sua integração com o pensamento sistêmico (interessado nas relações entre estas partes) para a formação de uma mentalidade que trate as polaridades emocional/racional como complementares; não antagônicas. Do ponto de vista econômico, isto significa que a mentalidade vigente não é capaz de gerar valor para as pessoas, e portanto, diferencial competitivo para os negócios.
Martin (2007), após entrevistar mais de cinquenta líderes que inovaram em suas áreas de atuação e construíram negócios duradouros, como o Cirque du Soleil, por exemplo, chegou a uma conclusão semelhante: a competência para tirar proveito das tensões causadas por conceitos aparentemente opostos ao invés de optar por um modelo ou outro, é fundamental para gerar negócios disruptivos. Martin batizou esta competência de Pensamento Integrativo e identificou seis características comuns às pessoas que as dominam. Primeiro, elas acreditam que qualquer modelo é apenas uma construção da realidade. Segundo, modelos, estilos e abordagens conflitantes de problemas não devem ser temidos, mas incentivados. Em terceiro, acreditam que modelos melhores estão para serem criados e, em quarto, eles mesmos são capazes de traze-los a realidade. Em quinto lugar, eles se sentem confortáveis em explorar a complexidade e, por fim, eles se dão a si mesmos o tempo necessário para criarem um novo modelo. Decepcionado com a incapacidade de as Escolas de Negócio desenvolverem estas capacidades em seus alunos, Martin encontrou nas Escolas de Design e, na forma como os designers trabalham, inspiração para inovar o ensino da Rotman School, em Toronto.
Seja como Pensamento Complexo, ou como Pensamento Integrativo, o que está sendo exposto aqui é a inadequação de uma mentalidade vigente para lidar com problemas emergentes de uma economia complexa. Felizmente, ambos os autores concordam em que esta competência pode ser aprendida (MARIOTTI, 2000:37, MARTIN, 2009:151).
Se a capacidade de criação de novos modelos (em negócios, serviços, produtos ou sociedade) é um grande desafio de nossa época, resta-nos, então, aprender. a conciliar o pensamento linear com o pensamento sistêmico, razão pela qual o interesse crescente no Design Thinking se justifica. Cabe lembrar que o próprio Design surgiu como uma demanda da Era Industrial estando, portanto, bastante familiarizado com a forma de pensar racionalista.
Esta talvez seja a grande vantagem do Design Thinking: é um modo de pensar complexo o suficiente para abraçar as incertezas, a diversidade e as anomalias do mundo natural e artificial e ainda se traduz em uma processo de trabalho que entrega resultados valorizados pelo sistema econômico em que está inserido.
Justamente por estar familiarizado com o modelo vigente, o Design Thinking tem propriedade e credibilidade para conduzir, de forma empática, as Organizações a um nível evolucionário, pois, como afirma Mariotti: “o pensamento complexo será melhor entendido se a porta de entrada for linear.” (p.131)
Para finalizar, veremos uma demonstração de como a mentalidade de design sustenta sua própria evolução como campo do conhecimento. Ciente do aumento da complexidade nos produtos e serviços projetados pelos designers e da crescente participação destes profissionais na solução de problemas mundiais, Tim Brown, fundador da IDEO, sugere que a melhor maneira de lidar com a complexidade é criar soluções segundo a mentalidade de Darwin, em substituição a Newton. Ele explica que o mundo de Newton era baseado na crença de que tínhamos a habilidade de prever o futuro baseados em ações do presente. Isto nos leva a tomar ações de cima para baixo e a acreditar que podemos projetar um sistema completo. De outro modo, Darwin nos instiga a considerar que o mundo está exposto a mudanças emergentes e à imprevisibilidade. Como um código genético, cada design deveria ser apenas uma orientação para um comportamento desejado. Esta metáfora representa a idéia de que o código é apenas o início de algo, cujo desenvolvimento é parcialmente previsto, mas com espaço para o imprevisível. (Brown, 2012).
Infelizmente, este espírito crítico revelado por Tim Brown não encontra lugar em uma educação orientada à repetição, que treina as pessoas para a “certeza, não para as dúvidas; para a estabilidade, não para a mudança”, como bem disse o Prof. Humberto Mariotti. Sistema este que é continuamente reforçado pela cultura coporativa do ponto eletrônico, das baias monocromáticas e da restrição ao acesso à internet. Cabe às Empresas aplicarem o pensamento complexo na inovação de suas Universidades Corporativas e resta à sociedade participar da criação de um novo sistema educacional. Esta não será uma tarefa rápida, mas a nova mentalidade saberá respeitar o tempo dos processos.
Pensemos então no Design Thinking não como uma moda, uma receita ou uma dúzia de post its. Pensemos no Design Thinking como um código aberto à cocriação de uma nova mentalidade.
BIBLIOGRAFIA
BROWN, Tim. (2012). From Blueprint toGenetic Code: The Merits of an Evolutionary Approach to Design. Rotman Magazine Spring 2012. p17–21
HAMEL, Gary; BREEN, Bill. (2007) . The future of management. Boston: Harvard Business Press
HAMEL , Gary. (2012). What Matters Now. How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco: Jossey-Bass
KOLKO, Jon. (2007) Thoughts on Interaction Design. San Francisco: Brown Bear .
LAWSON, Bryan (1980) . How Designers Think The Design Process Demystified. London: Architectural Press
MARIOTTI, Humberto (2000). As paixões do ego. Complexidade, política e solidariedade. São Paulo: Palas Athena
MARTIN, Roger. (2009) . The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Boston: Harvard Business Press
MARTIN, Roger. (2007) The opposable mind : how successful leaders win through integrative thinking. Boston: Harvard Business School Press.
SIMON, Herbert. (1969) The Sciences of the Artificial. Cambridge: MIT Press.
Texto publicado no BOOK ISVOR 2013.
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