The expression しようがない (shiyoganai) or 仕方がない (shikataganai) have fascinated me since I came to Japan. It is also expressions that have been controversially challenged by non-Japanese people, who interpret it as pessimistic or conservative, so I will try to avoid making the same mistake. Often expressions like this are rooted…

イノベーションの明確な原理を定義することは困難です。なぜなら、企業の環境や文化、そして直面している問題に根ざしているからです。背景として、UNDP(国連開発計画)のイノベーション原理 (p.71)、6つのベクターなどを提案するIDEOの包括的な研究を見てみることをお勧めします。

この記事において、皆さんにフレームワークを提供するために、上記に挙げた研究をいくつか基礎として使っています。しかし私がこの記事でフォーカスしたいのは、ustwoといろいろな業種の大企業とのコラボレーションから学ぶことです。

私がやろうとしていることは原理を決まったリストにすることではありません。ですから私の考えに挑戦的なご意見をお持ちの方、また更なるご意見をお持ちの方もいらっしゃると思いますが、私はそのご意見を喜んで受け入れたいと考えています。

自由にアイデアを出そう。間違ってもいい。チームは確実に学んでいる。

あらゆる形態のイノベーションには一定レベルの実験が必要であり、新しい発見に達する前に、何度も実験に失敗することは避けられません。したがって、革新を促進するためには、チームがアイデアを出し、実験し、失敗することを良しとする文化と環境を作り出すことが不可欠です。

ワークライフバランスは大切。だが「ハングリーであれ、愚か者であれ」

スティーブ・ジョブズが「ハングリーであれ、愚か者であれ。」と言ったことは有名です。これはある意味で真実と言えます。我々はハングリーな状態でありつつも、少し快適ゾーンの外にはみ出る、新たなチャンスを模索しなければなりません。しかし、私たちの経験からすると、大きなプレッシャーを受けている人は、メンタルの許容範囲(幅)が狭くなり、視点を変えたり、革新的で意味のある洞察力を養うことができません。

スティーブ・ジョブズが「ハングリーであれ、愚が者であれ。」と言ったことは有名です。これは確かにある真実と言えます。いつもハングリーのままで新しいチャンスを求めるために、快適ゾーンから少しだけはみでなければなりません。しかし、私たちの経験からすると、大きなプレッシャーを受けている人々は、メンタルの幅が狭くなり、視点を変えたり、革新的で意味ある洞察力を養うことができません。

部門を越えたコラボレーション

部門を超えたプロジェクトチームを作ることは良い考えなようですが、縦割り相識に分かれてチームメンバーのインセンティブが異なる場合、直属の上司の意向を優先してしまうことで、共通の目標に合わせることが難しくなります。

大企業は、プロジェクトチームが革新的であり、働き方を改善することを期待しています。部門を越えた効果的なコラボレーションを可能にするために、大企業はマネジメントサポートを提供することについての重要性を過小評価すべきではありません。

組織階層をフレキシブルにしよう

真のイノベーションを発見するには、戦略レベルから製品レベルまで、ズームイン/アウトする能力が不可欠です。これを助長するためには、組織の境界をもっと緩い階層にする必要があります。そうすることで、社員はよくありがちなライン管理の境を越えて、アイディアを探求するチャンスを得ることができます。

Wicked problemsを取り込もう ?

多くの場合、大きな組織は特に複雑な問題を特定し、意味のある答えにたどり着くことなく、多大なエネルギーと資源を費やしています。そのために時間の経過とともに、そのチャレンジになんとか対処していくだけになってしまいます。あなたの組織が解決すべき重要かつ難しい課題を特定した場合、競合他社でも同じように直面する可能性は非常に高くなります。

そのような問題でも少しずつ進めながらチームを奨励すれば、たとえ完璧な解決策がみつからなくても、いつしか競合他社が簡単にコピーできないような見識力を持ち、あなたの仕事に複合的な効果が見え始めます。

外部の新しいアイデアをうまく注入

外部パートナー(つまりエイジェンシーやコンサルタント)はイノベーションにおいてキーマン的な役割をすることは、避けられない事実です。私たちは、自分たちが停滞しないように、また内省的になりすぎないように、新しいアイディアを注入する必要があります。それでも外部パートナーがイノベーションの源になるべきではありません。その代わりに触媒的な役割をして、引っかき回したりするので、時には少し面倒に感じることもあるかもしれません。しかしそれは会社としてのアプローチをよく考えてもらうためなのです。それを越えて、自身の内部においてイノベーティブな文化を育成することが不可欠なのです。

Image by Ben Marsh

イノベーションというと、様々な人が色んな意見を持ち得るつかみどころのないトピックですが、事実上は非常に達成が難しいものです。

確かに、私たち ustwo の仕事はある程度のイノベーションに貢献しています。しかし、私たちの仕事自体を「イノベーション」とは呼んでいません。なぜなら、私たちはイノベーションそのものを作っているのではなく、クライアントのプロダクトやサービスの構築を支援しているからです。イノベーションとは、プロダクトを作るのにより適した文化が育成されることで、副次的に生まれるものです。

つまり企業文化の育成のために、どんなチャレンジをするにしても、私たちはポジティブな変化を起こせるようなマインドセットを持つのです。これこそがイノベーションの基本的な出発点です。マインドセットなくして、真のイノベーションのための肥沃な土壌を作り上げることは非常に困難です。

残念ながら、これには簡単なコツはありません。また変革的な組織にするために、決まったプロセスやツールセットもありません。このマインドセットを養うためには、絶えずポジティブな変化を起こそうとする企業文化の育成が必要であり、ustwoでも常に努力を続けています。そうでなければ、クライアントの期待通りに”walk the talk”、つまり有言実行することは不可能だからです。

Lars Rosengren

Coaching teams and individuals on digital product leadership, user centred strategy and agility @Ustwo Tokyo, Japan.

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