【面試分享】100+ Case Interview 的省思：Case Interview 技巧分享（上）
前言：這篇文章如何幫助到你？
Case Interview 是現今大多公司常用的一種面試模式，以我個人而言，不僅是面試管理顧問公司，面試一些 MA Program & In-house strategy 的職位也會需要 Case Interview。
然而，對於大多數人而言，Case Interview 是一個進入門檻較高的部分，大多數人在切入這塊領域時常會不知道如何下手，今天這篇文章是我在練習超過 100 個 Case 、參考了坊間不同 Case Interview 的教學、親身參與各大公司的面試（有成功也有失敗 XD）之後的心得整理，具體可以給你三項幫助：
- 幫助你了解各個面試環節所注重的面向為何？
- 提供你針對每個環節的面試心法，跳脫框架避免落於背誦題型
- 每個環節的準備模式，如何才能成為好的面試者？
接下來就讓我分成不同階段跟你分享吧！
一、Case Interview 簡介：
基本上所有的 Case 題目都帶有三種屬性：「案例類型」、「所屬產業」與「問題類型」，從這三個面向去分類你所遇到的題目會是一個快速進入狀況的方式：
（一）依「案例類型」區分：
雖說 Case 的類型五花八門，除了面試官靈光一現出的題型，一般的 Case 多為以下幾種類型：
- Market Entry: 一間公司是否要進入某市場？
- Profitability: 一間公司獲利下降的原因為何？可以如何解決此問題？
- M&A: 一間公司是否要併購目標公司？
- Pricing: 一項產品或服務應如何定價？
- New business / product: 是否要發起一項新業務或新產品？
- Competitive response: 面對競爭對手的威脅，公司應採取何種應對策略？
- Growth: 公司要如何尋求未來成長點？如何制訂成長策略？
- Investment: 公司是否要執行某項投資？
以上是幾個比較基本的案例，然而近年的面試題型開始比較多隨機的題型，通常無法歸類到以上任何一種，這個時候就不能夠用套架構的方式去解決了，詳細的說明我在下方分享～
（二）依「所屬產業區分」：
若是管理顧問公司的面試，通常所屬產業會非常不一樣，每場面試遇到的產業都不相同，不過仍然有常見的產業類型，如金融、零售、科技等，可以把這些常見的產業自己進行一個整理，把 Revenue stream, cost structure, trend, critical issue 這些資訊先整理起來，會對於面試時產生洞察十分有幫助！
若是一些 MA program 或是 In-house strategy 的職位，則產業通常與該公司的業務範疇非常接近，可以事先先做好準備
（三）依「問題類型」區分：
通常一場 30~40 分鐘的 Case Interview 會有 3~4 題題目讓你跟面試官討論，每一種題目測驗的面向都不同，以下讓我一一介紹：
- Structure: 這種題目通常在面試的第一題，面試官會想了解你遇到這個問題時會以什麼架構處理、會有哪些角度切入、哪些因素要納入考量？
- Brainstorm: 針對問題提供有架構、合乎邏輯且有創意的想法，如：A 公司要在三年內提升營收 50%，有什麼建議可以幫助 A 公司？
- Chart: 根據 Case 提供的圖表提出洞察、計算所需數字
- Calculation: 針對 Case 提供的數字算出答案並提出相應洞察
- Recommendation: 整理所有資訊，在 Case interview 的最後給予客戶結論
希望透過這樣的介紹你會對於 Case Interview 有基本的認識，在接下來的部分，我將會針對不同「問題類型」分享我的一些技巧與省思，詳見下方！
二、Clarification: 在第一步把問題定義清楚
通常在 Case 的一開始會有機會讓你跟面試官定義你所遇到的問題，你可以提出幾個問題跟面試官一同加深對於這個案例的理解。
在之前的文章「管顧方法論第二講：定義問題（problem definition)」有提到透過 Problem Statement 定義問題，然而實際在解 Case 的過程中，所提供的時間與資訊並不會如此充裕讓你將問題定義的那麼完全，因此會需要將這部分做一些簡化，分成三個部分去釐清：「目標」、「現狀」、「策略前提」。
類似 BCG 問題解決力提到的問題解決三要素，分析案例時要先了解目標與現狀的差距為何，才有辦法構思策略，然而策略的制定取決於客戶的內外部條件。
（一）目標釐清：
通常第一個問題會先了解目標目標為何，可以從兩個方向定義目標：
- 量化指標：這個 Case 是用哪些指標衡量成功與否？是利潤、營收又或是市佔率？
- 質化指標：客戶問這個問題背後的 underlying reason 為何？是否有一些質化的策略目標想要達成？如進入某市場是為了追求事業之間的綜效等
（二）現狀釐清：
這部分非常直覺，就是將客戶當前的狀況定義清楚，如 Case prompt 提到獲利下降，則可以了解具體而言下降多少
（三）策略前提釐清：
策略前提的概念我在【企業策略】減碳趨勢下的車廠巨頭 — 豐田電動車策略佈局分析 一文中有使用過，所謂的策略前提是策略制定時重要的參考依據，也就是說這個策略要良好執行，背後應該要有哪些條件？舉例而言，當我們在幫一間超市構思成長策略時，便需要了解這間超市的定位為何？是瞄準高階族群的高級超市還是主打地方社區的平價超市？
這些都是策略重要的前提，在這部分具體而言釐清的方向有兩個：
- 內部條件釐清：問題可能包含客戶瞄準的消費者區隔為何？使用的通路為何？價值鏈概況？Revenue stream / Cost structure？資源與能力？
- 外部環境釐清：目前市場狀況是屬於成長中還是衰退？競爭態勢為何？
以上三個方向的釐清並不會在一次的面試中把所有問題都問完，而是會根據案例類型與產業特性去挑選重要的題目詢問；此外，問問題時要能夠把問題背後的邏輯說明清楚，也就是為何你會問這個問題，這個問題背後的 So what 為何？
三、Structure: 建立解決問題的藍圖
通常面試第一題面試官會請你構思出這個 Case 的 Structure，瞭解你是如何思考這個問題、有哪些 Factor 會被納入考慮等。有一個好的 Structure 非常重要，它會是整場面試你跟面試官一起跟隨的藍圖，尤其在 Interviewee-led Case 中 Structure 更是決定了解題方向的走向。
在構思 Structure 時可以顧及的面向非常多，也會隨著案例類型不同而有所變化，我想把 Structure 拆分成三塊：「Bucket」、「Issue」、「Hypo」，有系統地跟你分享如何建立出一個好的 Strucutre。
首先先跟你說明「Bucket」、「Issue」、「Hypo」個別代表的意義為何，可以先看到下方的 Structure 範例：
這是一個 Profitability Case 的 Structure，當然這只是一個 General 的 Structure，實際上會依照案例背景制定更為客製化的 Structure；值得注意的是這邊我用虛線將 Structure 分為三個層次，也就是上面提到的「Bucket」、「Issue」、「Hypo」。
- Bucket: 為 Structure 的第一層，它代表的是這個問題你會分成哪幾個面向去分析，或著也可以理解成你會將這個案例拆解成幾個關鍵議題？如要回答「請問 Ａ 公司獲利下降的原因為何？如何解決？」這個問題，就會分成 1) 衰退的獲利因子是哪個？ 2) 影響獲利因子的根因有哪些？ 3) 對應根因的解決方案有哪些？
- Issue: 在每個 Bucket 下你會想研究哪些子議題以回答該 Bucket 的關鍵問題？
- Hypo: 為 Hypothesis 的簡寫，亦即為你對這些議題的假說為何？這個部分可以不用寫下來，可以直接用口語跟面試官溝通即可
接下來要來分享如何建構這三個部分，一步一步把 Structure 搭建起來。
（一）建構 Bucket 的模式：
在遇到比較典型的問題，如 Market Entry、M&A 等問題時，可以使用預先準備好的 Bucket ，如遇到 Market Entry 的題目就拆解 Market Attractiveness、Competitive Landscape、Capability、Financial Consideration 等，像這樣的模式大家在網路上可以看到很多範例，我在「管顧方法論第三講：建立問題的架構 （problem structuring）」也有提供一些範例可以給你參考；然而透過這樣背誦 Bucket 的模式雖然有效率，但是當遇到陌生問題時便會不知如何應對，因此這邊提供給你更為泛用的建構模式。
我自己過去在解 Case 時會被自己限制在特定的題型中，但其實回歸問題的本質，不管它是 Market Entry or P&L or New product 類型的題目，都可以被分類成兩類的問題：
- Whether or not problem (Decision Problem)：決定要不要做某件事，包含是否要進入一個新市場 (Market Entry)、發起新業務 (New Business)、或是任何一個懸而未決的決定都可以
- Why & How to solve: 問一個現象的根因為何？如何解決？包含獲利下將如何解決 (P&L)、成長趨緩如何應對 (Growth)、又或是如印度當地就學率低落如何解決這種隨機問題
以我過去的經驗，應該超過八成的題目都屬於上述的其中一種，如果遇到例外狀況也只能認了 XD
面對第一種問題「Whether or not problem」，基本上會拆分成兩個 Bucket 去分析：
- Impact: 衡量這個決定背後帶來哪些效益，然而具體如何衡量效益屬於「Issue」的範疇，這部分稍後會說明
- Feasibility: 衡量這個決定是否可行，然而具體如何衡量可及性屬於「Issue」的範疇，這部分稍後會說明
舉例而言，面對「是否要在政大開一間手搖飲料店？」這樣的題目，在 Impact 這塊就會去看整個政大的手搖杯市場規模、成長性等，在 Feasibility 這塊就會去看我們相對於其他競爭對手是否有優勢、我們過往是否有開設類似飲料店的能力等
面對第二種問題「Why & How to solve」，基本上會拆分成三個 Bucket 去分析：
- Driver: 使當前現象發生改變的關鍵因子為何？如獲利下降（現象發生改變）可能源於銷售量下降（關鍵因子）、某國家疫苗普及率過低（現象發生改變）可能源於某地區的疫苗施打率過低（關鍵因子）
- Root cause: 影響關鍵因子的根因為何？如使得銷售量下降（關鍵因子）可能源於消費習慣改變（根因）、某地區的疫苗施打率過低（關鍵因子）可能源於當地基礎建設不足（根因）
- Solution: 針對根因的解決方案為何？
透過這樣的模式，我個人認為較不會陷於背誦架構的框架，而是根據問題的本質去構思適合的架構。當然你也可以建立自己的問題歸納模式進而產生架構，透過演繹或是歸納的方式產生你自己的 Bucket，只要 Bucket 符合 MECE 原則且足夠完整便可以！
（二）建構 Issue 的模式：
一個好的 Issue 可以幫助我們更精準地回答 Bucket 所要回答的問題，而建構 Issue 的模式可以有很多種，這邊提供幾個思考的面向幫助你盡可能地全面分析：
- Stakeholder perspective:
直覺的來想就是從不同利害關係人的觀點去分析，最簡單的概念就是 3C 模型，Customer、Company、Competitor 是三個最重要的利害關係人，當然隨著案例性質不同，一些利害關係人如政府、供應商、互補廠商也可以納入分析。
我個人會在構思完 Issue 之後去做「Stakeholder Test」，測試自己有沒有漏掉任何一個利害關係人。
舉例而言，思考獲利為何下降時可以從消費者的角度思考，分析消費習慣是否改變；也可以從競爭者角度思考，思考是否有新進者出現等；或是從客戶（公司）角度思考，思考我們在營運效率等面向是否出現問題。
2. Value chain perspective:
這個模式是透過拆解價值鏈（或者也可以說是營運流程）來進行分析，通常是用於公司內部的問題，例如當我們想知道公司進入 A 市場是否具可及性時，就可以將進入 A 市場的營運流程羅列出來，分析每個環節客戶是否具有能力與資源。
3. Financial & Operational: 非常直覺的概念，將問題分成財務面與營運面分析
（三）建構 Hypo 的模式：
我在「管顧方法論第一講：架構＆解決問題思維」中有提到何為好的假說，一個好的假說應該要具備：針對性（不過於空泛）、驅動性（客戶能知道下一步為何）、可驗證性（能知道假說是否為真）。
其實如何建立好的假說這件事很難被歸納成幾個原則，它會隨著當前遇到的案例類型與個人經驗有關，因此我在這邊想要分享的是「要針對哪個方向提假說？」
就我對假說思考的認識，假說是一個「最接近事實的答案」，然而這樣的定義並不會告訴你假說的方向，例如一個 Market Entry 的案例中，你的假說可以針對市場的競爭態勢去提，也可以針對市場規模與成長性去提，但如果假說過於發散，到最後其實不太能幫助案例推進。因此，這個「最接近事實的答案」，也就是假說，必須要能回答你的關鍵問題，也就是你的 Bucket 所要問的問題。
舉 P&L 的案例為例，要回答是否為何獲利下降且如何解決，可以拆分成三個關鍵問題（如圖 Structure 範例）：
- 獲利下降的關鍵因子為何？
- 影響關鍵因子的根因為何？
- 如何提出對應問題根因的解決方案？
上面圖中的 Hypo 範例就是針對三個問題回答，給出當下認為最可能的答案，若不正確也沒關係，至少透過這樣的模式可以幫助推進到下一步。
以上就是本次的內容，希望以上內容能幫助到你！如果喜歡的話，歡迎給予拍手鼓勵～若想進一步了解 Case Interview 的更多內容，歡迎參考這個系列的其他文章！
