Work in autonomous cross-functional teams of great people

Dit is een post in de serie over sneller betere software deliveren volgens 5 principes gebaseerd op mijn eigen ervaringen. Kijk hier voor de introductie en een overzicht van de 5 principes. Vandaag gaan we in op principe 3: work in autonomous cross-functional teams of great people.

Wat is een cross-functional team

Een cross-functional team is de kleinst mogelijke groep mensen die over alle skills beschikt om een bepaalde value te realiseren.

In de meeste bedrijven is het niet zo eenvoudig om die groep bij elkaar te krijgen. Meestal is een bedrijf onderverdeeld in afdelingen die elk hun eigen specialisatie hebben. Alle marketeers zitten binnen de marketing afdeling. Alle IT-ers zitten bij IT. Alle finance mensen zitten bij finance. Dat heeft op zich een paar grote voordelen. Mensen voelen zich vaak sneller thuis bij collega’s met gelijkaardige interesses. En mensen die nieuw zijn in hun rol kunnen gemakkelijker leren van meer ervaren collega’s als ze dicht bij elkaar zitten.

Maar voor het bereiken van value zijn er ook erg grote nadelen aan dit model.

Inventory waste en big bang releases

Wanneer een initiatief echt geformuleerd wordt vanuit de waarde die het kan opleveren voor het bedrijf, passen de meeste initiatieven niet binnen de grenzen van 1 afdeling. Er zijn skills nodig van verschillende afdelingen om de beoogde waarde te realiseren.

In bedrijven die niet werken met cross-functionele teams wordt daarom aan de start van een project een zo gedetailleerd mogelijke planning opgesteld. Die planning moet dan helpen om op het juiste moment mensen vrij te maken binnen de juiste afdeling. Dit om inventory waste te voorkomen.

Inventory waste is volgens Lean: waste die ontstaat omdat een (onafgewerkt) product waar reeds effort ingestoken is ligt te wachten zonder value op te brengen.

Die heel gedetailleerde planningen moeten dus zorgen dat het werk binnen alle afdelingen zodanig op elkaar afgestemd is dat er nergens onafgewerkte producten liggen te wachten.

In de realiteit blijken die planningen vaak heel moeilijk op te stellen en spenderen projectmanagers een groot deel van hun tijd in het herijken en herplannen van resources op basis van de meest recente informatie.

Maar zelfs als alles netjes volgens planning verloopt en er dus geen inventory waste ontstaat, leidt de gedetailleerde planning tot een ander probleem. Bijna alle planningen proberen het aantal overdrachten tussen afdelingen te beperken omdat extra overdrachten leiden tot meer tussentijdse deadlines die niet behaald kunnen worden. Weinig overdrachten maken het planningsproces dus voorspelbaarder en beter. Maar weinig overdrachten tussen afdelingen leiden ook tot big bang releases en werken het incrementeel opleveren van value tegen. Dat is een groot verlies voor je organisatie.

Cross-functionele teams houden geen rekening met afdelingsgrenzen. Ze bevatten gewoon alle skills die nodig zijn om het resultaat te bereiken. Omdat elke skill vertegenwoordigd is hoeft werk niet te wachten en ontstaat er dus geen inventory waste. Dat alles zonder gedetailleerde upfront planningen en zonder grote overdrachten. Dat maakt cross-functionele teams zo geschikt om incrementeel value op te leveren.

1+1 = 3

Een bijkomend voordeel van cross-functionele teams is kruisbestuiving. Door elk probleem dat binnen een project opduikt te bekijken vanuit een team met gevarieerde skills worden betere oplossingen bedacht. Dit werkt enkel wanneer er in het team respect is voor elkaars expertise. Het is dus logisch dat wanneer een probleem opduikt diegene met de meeste expertise over dat onderwerp het voortouw neemt om dit op te lossen. Maar door te luisteren naar de invalshoeken van mensen met een andere expertise ontstaan er nieuwe ideeën die sneller tot betere oplossingen kunnen leiden.

Waarom virtuele teams niet hetzelfde effect hebben

In een aantal bedrijven wordt gewerkt met virtuele teams, soms ook project teams genoemd. In dit soort bedrijven is de primaire organisatiestructuur nog steeds gebaseerd op het bij elkaar brengen van afdelingen op basis van hun expertise. De cross-functionele projectteams vormen een secundaire structuur. Mensen worden vanuit verschillende afdelingen afgevaardigd om bij te dragen aan een bepaald project, maar blijven fundamenteel onderdeel van de afdeling waaruit ze kwamen.

Dat maakt dat mensen in de eerste plaats nog steeds onderdeel zijn van hun afdeling, meer dan van het cross-functionele team. Dit is merkbaar doordat hun afdelingshoofd nog steeds verantwoordelijk is voor hun beoordeling en loon, alsook de beslissing over hoeveel tijd ze aan het project mogen besteden. Dit verplicht medewerkers om 2 doelen te proberen bereiken. Het doel van het project en het doel van hun eigen afdeling. Dit zorgt voor verdeelde focus wat vervolgens dan weer leidt tot slechtere resultaten.

Een tweede nadeel is dat er escalatielijnen buiten het team ontstaan. Elk team dat intensief samenwerkt ondervindt op een bepaald moment interpersoonlijke problemen. Een goed team heeft hier aandacht voor en maakt tijd om deze met elkaar uit te spreken. Maar, zoals iedereen al wel eens ervaren heeft, is dit nooit eenvoudig. Door het bestaan van een escalatielijn buiten het team hebben mensen vaker de reflex om problemen niet uit te spreken naar elkaar, wat zou kunnen leiden tot een structurele oplossing, maar erover te gaan praten met hun baas, wat zelden leidt tot een structurele oplossing.

Mijn persoonlijke overtuiging is dus zeer sterk dat elk bedrijf zich primair zou moeten organiseren in teams met gezamenlijke doelstellingen in plaats van in teams of afdelingen met gelijke skills. Deze primaire structuur op basis van gezamenlijke doelstellingen draagt ongelooflijk bij aan een continue focus op de beoogde value.

Wat is het belang van autonomie

Een team heeft de juiste hoeveelheid autonomie als het over alle vrijheid en verantwoordelijkheid beschikt om een bepaalde value te realiseren.

Voldoende vrijheid betekent dat het team alle beslissingen kan nemen die nodig zijn om de value te bereiken zonder hiervoor goedkeuring van buiten het team te vragen.

Voldoende verantwoordelijkheid betekent dat het team zelf de gevolgen draagt van de beslissingen die ze genomen hebben. Zowel positief als negatief.

Wanneer ik in het verleden met teams praatte over het verkrijgen van meer autonomie waren ze meestal erg enthousiast. De meeste mensen waar ik mee heb samengewerkt kwamen niet uitsluitend naar hun werk om geld te verdienen, maar ook om iets te realiseren. Onderzoek naar werkgeluk toont trouwens aan dat resultaat bereiken één van de belangrijke drivers is voor gelukkiger zijn op je werk. Je lot in eigen handen hebben om dat resultaat te bereiken leidt bij heel wat mensen tot meer enthousiasme en een verhoogde betrokkenheid. Die betrokkenheid leidt bijna altijd tot meer commitment en sneller betere resultaten.

Ook vanuit puur proces standpunt is er een reden om teams meer autonomie te geven. Wanneer een team niet over voldoende autonomie beschikt en dus heel regelmatig goedkeuring nodig heeft van een manager onderbreekt dit de flow of work. Dit is wat Lean waiting waste noemt. Het team moet steeds het werk onderbreken om te wachten op een beslissing van de manager. Die wachtmomenten zorgen voor onnodige vertraging. Zeker wanneer een manager verantwoordelijk is voor meerdere teams, wat meestal het geval is.

Hoe zorg je dat die autonomie niet tot chaos leidt

In sommige bedrijven waar geëxperimenteerd wordt met autonomie loopt dat helemaal uit de hand. In mijn ervaring zijn daar twee fundamentele redenen voor.

De eerste en belangrijkste reden is een gebrek aan alignement. Het kan gaan over alignement tussen verschillende teams onderling of alignement tussen het team en het bedrijf. Autonome teams maken nog steeds deel uit van een groter geheel, het bedrijf. Om te zorgen dat alle teams binnen het bedrijf kunnen samenwerken en de doelen van het bedrijf kunnen realiseren is er een duidelijk kader nodig. Dat kader bestaat minimaal uit een duidelijke bedrijfsstrategie en een set non-negotionable afspraken.

De bedrijfsstrategie maakt voor iedereen duidelijk welke value het bedrijf wil bereiken en welke initiatieven gekozen zijn om die value de komende periode te proberen realiseren. Dit onderdeel van het kader helpt teams om tijdens het verwezenlijken van hun missie niet off track te geraken. De bedrijfsstrategie maakt duidelijk hoe het stuk value dat dit team moet bereiken past in het grotere plaatje. Het versterkt dus de kracht van value als true north. Daarnaast zorgt de kennis van de bredere bedrijfsstrategie ervoor dat teams elkaar niet (ongewild) hinderen met de keuzes die ze maken.

De non-negotionables zijn de spelregels die voor iedereen gelden. Dat kan gaan over het wel of niet gebruiken van bepaalde technologieën, het wel of niet tonen van bepaald gedrag, of gelijk welke andere afspraken die nodig zijn om het geheel te laten samenwerken. Het is belangrijk om het aantal non-negotionables steeds zo klein mogelijk te houden. Elke nieuwe spelregel is een beperking van de vrijheid van het team. Die beperking belet het team om het volle arsenaal aan mogelijkheden te benutten om snel tot een goede oplossing te komen. Maar zonder non-negotionables gaat met zekerheid mis.

De tweede reden gaat over de misinterpretatie van het begrip autonomie. De autonomie die teams krijgen gaat over autonomie in het realiseren van een doel. Niet in het kiezen van het doel zelf. Sommige teams denken dat autonomie betekent dat zij plots zelf mogelijk kiezen wat de bedrijfsstrategie zou moeten zijn. Dat is niet het geval. Ik ben grote voorstander van decentralisatie en denk dat je in een bedrijf alles moet decentraliseren dat je kan decentraliseren omdat dat leidt tot een verhoging van de snelheid. Ik geloof echter niet dat het mogelijk is om de kern van de bedrijfsstrategie te decentraliseren. Wanneer teams hun autonomie daarvoor beginnen gebruiken leidt dit heel snel tot chaos en frustraties langs alle kanten.

Waarom zijn great people zo belangrijk in een cross-functional team

Een belangrijke uitdaging in werken met cross-functionele teams is de kwaliteit van de individuele mensen. In een klassieke organisatie kan een minder goeie medewerker terugvallen op de skills van een collega in zijn team. Teamgenoten zijn immers mensen met kennis binnen dezelfde skill.

Omdat een cross-functioneel team zo klein mogelijk moet blijven, worden bijna elke skill maar door 1 iemand in het team vertegenwoordigd. De collega’s in het team kunnen wel een beetje van hem of haar leren zodat het team niet geblokkeerd wordt wanneer iemand enkel dagen afwezig is. Maar de echte expertise zit maar bij 1 iemand. Als die persoon niet goed genoeg is, is er niemand anders om op terug te vallen en zal het team daar zwaar onder lijden.

Team players only

Naast de nood aan toppers in alle nodige skills, zijn ook een aantal meer sociale eigenschappen van de teamleden erg belangrijk. Meer bepaald: alle teamleden moeten team players zijn.

De term team player wordt nogal gemakkelijk rondgestrooid in de meeste bedrijven. Vaak wordt ermee bedoeld dat iemand geen eikel is. Omdat dat nogal moeilijk meetbaar is en dus moeilijk om op te rekruteren ben ik zelf meer fan van de definitie die Patrick Lencioni aan een team player geeft.

Een team player is iemand die Humble, Hungry en (People) Smart is. Humble is iemand die niet op zoek is naar persoonlijke glorie maar wil winnen met en voor het team. Die drang om te willen winnen, om resultaat te willen bereiken en daarvoor te doen wat nodig is, is wat Lencioni bedoelt met Hungry. People Smart betreft de skill om menselijke emoties te begrijpen en daar rekening mee te houden. Het gaat om mensen die begrijpen wat de invloed is van hun woorden en daden op anderen en die deze skill willen inzitten om het team vooruit te helpen. Wil je graag meer weten over wat er verstaan wordt onder een echte team player en waarom net deze 3 facetten van belang zijn? Lees dan het boek The Ideal Team Player van Patrick Lencioni.

Zo, dit was best een lange post. Toch nog zin om verder te lezen? Dan kan! Met deze post over delivering at the right quality.