Virtuelle Führung — oder wie digitale Kollaboration durch das Team gelingt.
Ein Beitrag von Siegfried Lautenbacher und Alexander Klier, beide Beck et al. GmbH
“Attributionsfehler […] bezeichnet die Neigung, den Einfluss dispositionaler Faktoren, wie Persönlichkeitseigenschaften, Einstellungen und Meinungen, auf das Verhalten anderer systematisch zu überschätzen und äußere Faktoren (situative Einflüsse) zu unterschätzen” (Wikipedia: Attributionsfehler).
Virtuelle Teams gibt es nun schon eine geraume Zeit, sie sind also nicht erst seit Covid-19 aktuell und untersucht. Mindestens genauso lange gibt es Diskussionen dazu, was dies für das Thema der Führung solcher Teams bedeutet. Aktuell und tatsächlich neu an diesem Thema ist das Ausmaß, in dem die Coronakrise Unternehmen dazu veranlasst hat, buchstäblich über Nacht das Home Office für weite Teile der Belegschaft einzuführen — und damit eine virtuelle Zusammenarbeit in den jeweiligen Teams zu starten.
Es gibt dazu ja erste vorliegenden Studien von Microsoft und der DAK über den Zeitraum der Pandemie. Für uns Grund genig, die Frage der virtuellen Führung erneut zu reflektieren, denn es gibt einige interessante und — zumindest für uns — unerwartete Ergebnisse. “Human connection matters a lot, and people find a way to get it.” Das gilt auch und gerade in der Krise, meinen zumindest Singer-Velush, Sherman & Anderson (2020) für ihre untersuchten Teams bei Microsoft.
Bezüglich einer ersten Analyse der Studienergebnisse wollen wir mit unserem Blogbeitrag kritisch und in Anlehnung an unsere Ausführungen aus dem Jahr 2016 vorgehen.
Dabei wollen wir das Thema einer “Entpersonalisierung” von Führung weiterdenken und überlegen, welche Wege Beschäftigte nun konkret finden, soziale Beziehungen im Rahmen einer Kollaboration einzugehen, um darüber beispielsweise Vertrauen aufzubauen. Denn aus unserer Sicht beinhalten die Debatten bezüglich der digitalen Führungsaufgaben auch nach Covid-19 einen Attributionsfehler. Dadurch wiederum werden die Möglichkeiten digitaler Plattformen und virtueller Communities in Bezug auf eine Kollaboration nicht annähernd erkannt, geschweige denn ausgeschöpft.
Hierarchische Technik der Führung
“Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind […] Ihre Mitglieder werden idealerweise aufgrund ihrer spezifischen Kompetenz zur Mitarbeit beordert […] Die Teamleitung wird idealerweise den Anforderungen entsprechend zugewiesen” (Weibler 2017, Hervorhebung im Original).
Obiges Zitat stammt aus dem Jahr 2017 und stellt aus unserer Sicht die nach wie vor gültige, quasi paradigmatische, Sicht auf virtuelle Teams dar. Charakteristischerweise ist die Zusammenarbeit also weiterhin über die Hierarchie induziert, d.h. die konkreten Tätigkeiten werden bis in die Gruppenaufgaben hinein durch das Management bestimmt und gestaltet. Sie werden damit ähnlich organisiert, wie im analogen Kontext, in dem Beschäftigte, entstehungsgeschichtlich bedingt, physisch an wenigen Orten konzentriert in strukturelle, arbeitsteilige und zeitliche Zusammenhänge gebracht werden. Es ist eine vermittelte Zusammenarbeit von Individuen, die eher selten dem freiwilligen Impuls entspringt, gemeinsam etwas tun zu wollen. Die fehlende Freiwilligkeit und bewusst vorenthaltende Gestaltungsmöglichkeit der Teammitglieder hat initial zur Folge, dass es keine Vertrauensbasis der Zusammenarbeit gibt. “Das fehlende Vertrauen zwischen den Teammitgliedern” (Dahm & von Welczeck 2018) wiederum wird als Hauptursache für das Scheitern — nicht nur virtueller — Teams ausgemacht.
Hierarchische Lösung des Vertrauensproblems
“It is your obligation to earn trust” (Afshar 2020).
Das jeweilige Vertrauen in den Teams muss also erst nachträglich geschaffen werden. Zuständig dafür sind klassischerweise die Teamleitungen als eingesetzte Führungskräfte. Zieht man die Sache allerdings in dieser Weise auf, dann erfolgt recht automatisch eine Gleichsetzung von Führung in Gruppen mit Führungspersonen. Die Zuschreibung der notwendigen Eigenschaften an die ausführenden Personen führt wiederum zur bereits erwähnten Attribuierung “dispositionaler” Eigenschaften. Mit anderen Worten: Die Ursache für ein eintretendes Vertrauen wird alleine dem Handeln der jeweiligen Teamführung zuerkannt — und als Pflicht übertragen.
Es gibt eine reiche Tradition an Führungstheorien, die versuchen, über entsprechende Führungsgrundsätze Merkmale und Kompetenzen für die Führungspersonen herauszudestillieren. Diese Verpflichtung gilt also nicht nur in Fragen des Vertrauens. Im Rahmen der Corona Pandemie stehen beispielsweise die mutmaßlich notwendigen Eigenschaften, um Teams zu führen, deren Mitglieder “sich nicht persönlich” treffen können, besonders im Zentrum. Es geht dabei um den Ausgleich einer fehlenden Präsenz, weil die Teammitglieder, die auf Distanz zusammenarbeiten müssen, nicht im analogen Sinn “präsent”, im Sinne von physisch anwesend, sein können.
Doch Führung, verstanden als zielbezogene Einflussnahme auf Menschen, wird bereits in hierarchisch organisierten Teams nicht nur von den Führungspersonen ausgeübt, sondern zu einem mehr oder weniger großen Teil auch durch die Prozessorganisation gestaltet. Was eigentlich auch für das notwendige Vertrauen sowie die Präsenz auf Distanz gilt.
Vertrauen aufgrund kollaborativer Prozessgestaltung
“Man entwickelt einen Eindruck über eine ‘Person’ [als virtuelle Identität], auch ohne wahre Daten über diese Person zu erfahren. Man entwickelt auch Sympathie oder Antipathie, beispielsweise wenn man Beiträge einer Person liest, oder beobachtet, ob sich eine ‘Person’ [auf einer Plattform] pro- oder antisozial gegenüber anderen verhält” (Kerres, Hölterhof & Nattland 2011, S. 11).
Der hierarchischen Lösung gegenüber ist grundsätzlich festzuhalten, dass das Bilden von Vertrauen ein sozialer und vor allem mutualer Prozess ist, den Führungskräfte in keinem Fall direkt steuern können. Für das Vertrauen notwendige personale Bindungen lassen sich zwar mehr oder weniger bewusst etablieren. Aber sie entwickeln ihre Stabilität, die das Vertrauen überhaupt erst ermöglicht, nur allmählich und Zug um Zug, beispielsweise im Rahmen einer kollaborativen Zusammenarbeit. Dabei ziehen Gestik und Mimik von Gesprächspartner:innen unsere Aufmerksamkeit automatisch an, weil sich darin beispielsweise die Emotionen der anderen spiegeln. Aber diese Eindrücke sind in keinem Fall ein eindeutiger Hinweis auf die Vertrauenswürdigkeit der anderen Menschen.
Prozessual gesehen sind deshalb viele, wenn nicht sogar der überwiegende Anteil vertrauensbildender Maßnahmen, gar nicht auf direkte Gespräche, wie beispielsweise in Form von Meetings, angewiesen. Wohl aber auf eine gelingende Kommunikation, beispielsweise über eine gemeinsame Kommunikationsplattform. Die für den Aufbau von Vertrauen notwendige Kommunikation kann also jederzeit asynchron über digitale Plattform, beispielsweise in Form von permanenten Chats, oder aber entlang der kollaborativen Erstellung von Texten und Inhalten, erfolgen.
Besonders gut eignen sich dafür tatsächlich Kollaborationsplattformen in Form von Enterprise Social Networks (ESN). Es liegt sozusagen in der Natur der Sache dieser Plattformen, über den Aktivitätsstrom Anteil an anderen nehmen zu können oder wichtige Informationen über das alltägliche Handeln der Kolleg:innen mitzubekommen — und damit Vertrauen in die Zusammenarbeit zu gewinnen. Salopp formuliert geht mit der kollaborativen Zusammenarbeit auch die notwendige Beziehungsarbeit einer Vertrauensbildung einher — zumindest wenn sie kollaborativ und freiwillig erfolgt. Und das relativ natürlich. Hinzu kommt: Weil es im Netzwerk normalerweise automatische Statusmeldungen bezüglich vorgenommene Handlungen gibt, sind im Grunde keine Statusberichte in Form von Meetings mehr nötig.
Die aktuellen empirischen Ergebnissen sind damit kongruent, denn sie zeigen, dass die durchschnittliche Dauer von Meetings, die im virtuellen Fall über Videokonferenzsysteme durchgeführt wird, deutlich auf 30 Minuten und darunter gesunken ist. Gleichzeitig ist der Stress im Home Office signifikant zurückgegangen, während die Produktivität parallel dazu angestiegen ist (vgl. dazu DAK 2020). Eine digitale virtuelle Kollaboration ist also weder unpersönlich, wie vielfach angenommen wird, noch ist sie unproduktiver. Sie zeugt im Gegenteil davon, dass die Mitarbeiter:innen in Bezug auf ihre Arbeit und Zusammenarbeit äußerst präsent sind — auch wenn sie nicht direkt zu beobachten sind.
Kollaborativ Präsenz zeigen — Führung als “Open Source”
“Hierdurch würde Führung zu einer „Open Source“, an der sich, wie im begrifflichen Vorbild enthalten, viele beteiligen können, aber nicht müssen […]; wobei die aktive Beteiligung die Zugehörigkeit markiert und das Endergebnis (sofern als fixer Größe davon überhaupt noch zu sprechen wäre) keiner Einzelperson mehr zuzurechnen ist” (Weibler 2017).
Als Bedingung des tayloristischen Bauplans wurde die Präsenzpflicht, verstanden als physische Anwesenheit am Arbeitsplatz, erforderlich, um die räumliche und zeitliche Arbeitsverteilung, einschließlich ihrer Erledigung, durch die Hierarchie zu gewährleisten. Das größte Problem für den Einsatz virtueller Teams ist nun, dass mit der daraus entstandenen Anwesenheitskultur eine Gleichsetzung von Anwesenheit mit Arbeitsleistung erfolgt ist, die Führungskräfte zu kontrollieren haben. Doch der Begriff Präsenz (von lat.: praesentia = “Gegenwart” und praesens = “gegenwärtig”) hat mindestens zwei unterschiedliche Bedeutungen. Er steht zum einen für die eher physisch gemeinte Anwesenheit und zum anderen für eine eher zeitlich, oder vielmehr geistig zu verstehenden “Gegenwart” im Sinne eines Aufmerksam-seins und Bei-der-Sache-seins.
Die geistige Präsenz wiederum ist als Anwesenheit nicht auf rein physische Räume beschränkt — und damit im Rahmen von virtuellen Räumen bzw. digitalen Teams von besonderer Bedeutung. Im Grunde geht es nämlich bei der virtuellen Zusammenarbeit darum, dass die Beteiligten ihre Aufmerksamkeit auf die zu erledigenden Aufgaben richten, also tatsächlich bei der Sache bleiben. Ein Aspekt, der vor allem in kollaborativen Arbeitszusammenhängen durch die Gruppe selbst gesteuert wird. Die digitalen Plattformen sorgen dann dafür, dass die wechselseitig unterschiedlichen Anforderungen nicht nur zeitlich, sondern eben auch räumlich synchronisiert werden. Am Ende eines solchen Ko-Operativen und Ko-Kreativen Prozesses steht ein Ergebnis, das tatsächlich, wie oben erwähnt, “keiner Einzelperson mehr zuzurechnen ist”.
Am Ende kommt es bezüglich der Produktivität virtueller Teams also entscheidend nicht nur darauf an, das Vertrauen in den Teams herzustellen sondern auch zu klären, was man eigentlich unter einer Präsenz versteht und was man sich vom Präsent-Sein — der Führungskräfte und der Geführten — im Organisationskontext so genau erwartet. Stützt sich die Kollaboration dabei vertrauensvoll auf die digitalen Plattformen der jeweiligen Organisation, dann kann sie hochproduktiv aus dem Vollen schöpfen. Für uns bei Beck et al. ein elementar wichtiger Aspekt, der in der derzeitigen Diskussion leider etwas unter die Räder zu geraten scheint.
Unsere Hypothese am Ende dieses Beitrags ist, dass es durch das spontane Wegbrechen der klassischen Organisationsstrukturen mutmaßlich viele spontane soziale und digitale Kollaborationen gab. Mangels hierarchischer Arbeitszuweisungen haben sich die Beschäftigten wieder auf die Ursprünge besonnen und — in ihren jeweiligen Gruppen und Teams — eine echte digitale Kollaboration vollzogen. Teilweise mit, teilweise trotz der Führungskräfte, aber immer im Sinne einer Führung als Prozess bzw. im Sinne einer Open Source Führung mit wechselnden Rollen. Das wäre jedenfalls weitere Untersuchungen wert und würde mit Sicherheit spannende Erkenntnisse liefern.
Verwendete Literatur:
Jürgen Weibler (2017): Virtuelle Teams und Digitale Führung. Beitrag verfügbar unter https://www.leadership-insiders.de/virtuelle-teams-und-digitale-fuehrung/
Markus H. Dahm & Laura von Welczeck (2018): Virtuelle Teams zum Erfolg führen. Blogbeitrag verfügbar unter https://www.humanresourcesmanager.de/news/virtuelle-teams-zum-erfolg-fuehren.html
Natalie Singer-Velush, Kevin Sherman & Erik Anderson (2020): Microsoft Analyzed Data on Its Newly Remote Workforce. Ergebnisse verfügbar unter https://hbr.org/2020/07/microsoft-analyzed-data-on-its-newly-remote-workforce
DAK (2020): Digitalisierung und Home Office in der Corona-Krise. Sonderanalyse zur Situation in der Arbeitswelt vor und während der Pandemie. Studie verfügbar unter https://www.dak.de/dak/download/folien-2295280.pdf
Michael Kerres, Tobias Hölterhof & Axel Nattland (2011): Zur didaktischen Konzeption von “Sozialen Lernplattformen” für das Lernen in Gemeinschaften. In: Medienpädagogik v. Dez. 2011. Aufsatz verfügbar unter https://www.medienpaed.com/article/view/196
Vala Afshar (2020): Good leaders are the least interesting people in the room. Beitrag verfügbar unter https://www.zdnet.com/article/good-leaders-are-the-least-interesting-people-in-the-room/
