Våra principer

Detta är en fördjupning av den fjärde delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.

En strategi kan omsättas i praktik på flera sätt. Strategin hjälper oss att förstå vilken riktning vi ska röra oss i. Den ger oss glasögon att betrakta vår situation igenom och ger oss begreppsliga verktyg att använda när vi ska förstå vad som skaver. Men strategin som sådan säger ingenting om vad vi ska göra eller hur vi ska göra det. Därför valde vi i Bonnier News Techs ledningsgrupp att även formulera några grundläggande principer för hur vi gör saker här.

Vi anpassar vår organisation och våra metoder efter behov.

Det finns en hel del pengar att tjäna på att sälja nyckelfärdiga och tydliga — helst också enkla — lösningar på komplexa problem. I vår bransch handlar det ofta om ramverk för hur man bedriver mjukvaruutveckling (t.ex. SAFe , LeSS och andra liknande produkter som ska göra företag Agila med stort A vilket innebär att man fokuserar på att göra Rätt enligt SAFe, LeSS etc snarare än på att vara lättrörlig eller agil med litet a), hur man arbetar i projekt (t.ex. PM3 eller Prince2) eller hur man bygger en organisation (t.ex. matrisorganisation, en klassisk pyramid eller den mer fashionabla “Spotify-modellen” som saluförs av stora konsultföretag — att en av upphovsmännen, Henrik Kniberg, själv tar kraftigt avstånd från något sådant som en Spotify-modell som framgångsrikt går att kopiera och implementera på andra ställen tycks inte bekymra konsultföretagen som säljer produkten).
Gemensamt för alla dessa produkter är att det främsta säljargumentet är att peka på företag som använder produkten och som är eller upplevs vara framgångsrika, och mer eller mindre utlova att vem som helst kan bli framgångsrik om man bara köper och implementerar produkten rätt. För att garantera att det blir rätt gjort krävs hjälp i form av extern expertis i form av (dyra!) konsulter och (dyr!) träning och certifiering av den egna personalen. “Ett (dyrt!) och beskt piller att svälja kanske men vill man bli framgångsrik så får det väl kosta. Alla som lyckas verkar ju ha svalt det så det är bäst att vi också gör det.” verkar tillräckligt många tänka för att skapa en gigantisk marknad även i ett litet land som vårt. Bara på Karolinska sjukhuset har BCG fakturerat hundratals miljoner på detta sätt.

Fenomenet kallas cargokult och är mycket vanligare än vad man vill tro. När företag implementerar SAFe eller någon annan nyckelfärdig Agil (med stort A) lösning är det just cargokult man till 98% ägnar sig åt. Det är egentligen ingenting konstigt med att önska en enkel lösning på ett komplext problem, särskilt inte när det läggs fram “bevis” på att den fungerat för andra. I alla produkter finns goda idéer och sunda tankar. Ofta är de paketerade på ett tilltalande sätt som gör det lätt att identifiera sig själv med problemet som de ska lösa. För att förstå varför de är djupt problematiska måste man ta ett steg tillbaka snarare än att granska detaljerna i dem.

En analogi jag brukar göra är att tänka sig att man uppsöker husläkaren för att man under en tid haft ont i magen. Det jag förväntar mig är att läkaren

1. undersöker mig genom att pratar med mig och kanske låter ta några prover,
2. analyserar den i undersökningarna insamlade datan i ljuset av rådande forskningsläge och egen erfarenhet,
3. ställer en diagnos,
4. ordinerar en behandling i enlighet med rådande riktlinjer, och helst även
5. följer upp behandlingen systematiskt, och
6. korrigerar behandlingen om den inte ger önskad effekt eller orsakar för mycket negativa biverkningar.

Skulle läkaren istället direkt utan någon nämnvärd undersökning ordinera Losec med argumentet att 1 miljard människor världen över blivit av med sina magbesvär genom en sådan behandling så skulle jag bli väldigt skeptisk. Jag tror att de allra flesta av oss skulle söka hjälp någon annanstans.

Tyvärr verkar samma sunda förnuft inte gälla på organisatorisk nivå. Istället för att först samla data, förstå sin situation och sina problem djupare och först därefter fundera på vilken behandling som kan vara lämplig så famlar man direkt efter den magiska medicinburken och tuggar i sig innehållet nästan till varje pris.

Så gör inte vi. Vi kan prova olika sätt, utvärdera dem och korrigera tills vi har något som fungerar bra för oss. Vi förstår att komplexa problem inte kan ha en på förhand given lösning. Man måste börja göra, utvärdera, lära sig och korrigera hela tiden. Den dag vi fokuserar på att följa ett ramverk eller på förhand givna processer snarare än på att på bästa sätt arbeta för att nå våra önskade effekter så är vi illa ute. Självklart ska regulatoriska krav uppfyllas, men det är något annat än att fokusera på en process. Processorientering kommer alltid på bekostnad av effektorientering eftersom processorienteringen tvingar fram ett fokus på oss själva och hur vi gör saker istället för att låta oss fokusera på våra konsumenter och på vad vi gör för dem.

Vi fokuserar på det som gör verklig skillnad för våra konsumenter.

I teknikstrategin är läsaren, lyssnaren, tittaren och deltagaren i centrum. När vi ska prioritera så är effekten för dessa det centrala och det är utifrån deras perspektiv vi ska göra bedömningen av vad som är bäst att göra härnäst. Innan vi har en välgrundad uppfattning om vad t.ex. en systemkonsolidering eller en omorganisation innebär för våra konsumenter — om det kan göra livet lite bättre för dem, om de är opåverkade, eller om det kanske blir lite sämre för dem — så ska vi inte göra det. Varför vi gör det vi gör ska alltid gå att härleda hela vägen till läsaren, lyssnaren, tittaren och deltagaren.

Vi ansvarar för att ge journalistiken, berättelserna och kunskapen till världen.

Vi har ett tungt ansvar inom Bonnier News och i det öppna demokratiska samhälle som Bonnier News verkar i och för. Vi har ett tungt ansvar gentemot våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare som förväntar sig digitala och fysiska produkter med kvalitet. När vi funderar på hur vi kan bli ännu bättre, eller står inför val av teknik eller metod, så finns alltid ansvaret med som en hörnsten: hjälper tekniken/metoden oss att bli ännu bättre på att ta vårt ansvar? Om inte så ska vi vara väldigt vaksamma.

Vi arbetar hela tiden för att minska komplexiteten i våra lösningar.

Det som gör organisationer och lösningar sämre över tid är väldigt ofta en ökad komplexitet som gör förändringar allt svårare och svårare och därmed ökar risker över tid. Ungefär vart sjunde år kommer man till en punkt när förändringar är så pass svåra att göra att man vill börja på ny kula. Då slänger man ut sitt gamla system eller gör om sin organisation helt och hållet och tar in eller bygger upp något nytt i ruinerna av det gamla. Tyvärr hamnar man lätt i samma situation igen fem-sex år senare om man inte förstått vad som gjorde att man hamnade där första gången: ökad komplexitet.
Det är därför strategiskt viktigt att aktivt arbeta för att hålla nere komplexiteten i organisationen, i tekniken, i lösningarna.

Ofta är komplexitet en direkt konsekvens av oklara beslut, att man inte förstått vems behov man ska tillgodose, vilka behoven är och varför det är viktigt att se till dem, eller att man “tar höjd” för eventuellt kommande behov som kanske en dag blir viktiga och akuta. Lösningskomplexitet är det som äter effektivitet över tid, och det som driver lösningskomplexitet är i hög grad problemkomplexitet. Genom att göra problemen mindre och enklare och adressera dem tvärfunktionellt och flödesorienterat håller vi lösningskomplexiteten nere.

Vi gör det med stolthet, glädje och passion.

En viktig vägledande princip i allt vi gör är att vi ska kunna vara stolta över det vi gör och hur vi gör det. När vi bryr oss om det vi gör och har roligt när vi gör det så kommer vi att göra ett bättre jobb.

Detta var en fördjupning i form av mina personliga reflektioner runt den fjärde delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.