Stage 1: Mapeamento de startups e oportunidades.
Série: Stage-Gate de Engajamento com Startups
No nosso primeiro texto da série: “Stage-Gate de engajamento com startups” apresentamos o roadmap conceitual e operacional para estabelecer vínculos efetivos com startups que consiste em quatro grandes stages ou etapas, desde a busca até a integração da solução, e que são acompanhadas por 4 gates ou portões de decisão. Neste texto vamos abordar o primeiro stage: Mapeamento de startups e oportunidades e o primeiro gate de Pré-seleção.
Stage 1: Mapeamento de Startups e Oportunidades
O principal objetivo do primeiro stage é fazer a prospecção das oportunidades, isto é, o levantamento de desafios internos da empresa e também o mapeamento de soluções ou de startups que possam atender àqueles desafios. Esta etapa requer capacidades de mapeamento tanto do lado de dentro quanto do lado de fora da organização, por isto, a equipe que lidera o stage 1 deverá se articular para atender estas duas importantes atividades. Para a identificação de oportunidades internas as empresas podem combinar técnicas de levantamento permanente e periódicas.
Uma das técnicas permanentes mais utilizadas nas empresas é a dos ‘repositórios de ideias de inovação’ onde os colaboradores de toda a organização, durante o ano todo, submetem propostas de projetos de inovação. Esta técnica promove a participação de todos os níveis funcionais das empresas e visa abrir a organização a diferentes visões e desmistificar os processos da inovação. No entanto, esta técnica precisa de dois aspectos fundamentais. Primeiro, é importante combinar atividades de levantamento de ideias com atividades de treinamento empreendedor, ou seja, treinar os colaboradores sobre temas e metodologias de testagem, desenvolvimento e escalonamento de ideias de inovação. Segundo, é preciso avaliar, selecionar e priorizar aquelas ideias que sejam mais aderentes aos objetivos da organização naquele momento, para isto podem ser feitos comitês com especialistas e representantes das áreas estratégicas da empresa.
É importante destacar que, para manter alto o nível de participação dos colaboradores, os participantes deverão receber o feedback sobre o porquê das suas propostas não terem sido selecionadas ou terem sido adiadas. Também é importante que todas aquelas ideias identificadas como aderentes aos objetivos recebam todo o apoio necessário para seu desenvolvimento. Já entre as técnicas de levantamento de oportunidades periódicas, a mais utilizada é o ‘diagnóstico entre as áreas e unidades de negócio’ que normalmente é feito pela área de inovação a cada trimestre, semestre, ou ano, dependendo do ritmo de inovação da empresa. Neste diagnóstico, as pessoas da inovação acompanham por um tempo determinado as demais áreas para ‘vivenciar’ o dia a dia dos colaboradores e identificar junto com eles as principais problemáticas (ou dores) e brechas de melhoria na execução das funções habituais. Após realizar o levantamento das oportunidades (i.e., dores e/ou brechas de melhoria) de todas as áreas da organização, novamente os especialistas se reúnem para selecionar e priorizar aquelas oportunidades mais estratégicas para a organização.
Para mapear as oportunidades do lado de fora da organização, as empresas estão adotando cada vez mais a figura do Community Manager (CM), que é aquela pessoa (ou pequeno time) que conecta a empresa com os diferentes atores externos e veículos de suporte para mapeamento e conexão de startups (aceleradoras, hubs de inovação, startups, universidades, etc.). É importante destacar que CM não é aquela pessoa que gerencia as redes sociais (social media manager); o CM é a interface entre a empresa e seu ecossistema. Apelando ao recurso da metáfora, o CM poderia ser descrito como os sentidos humanos (Imagem 1): é aquela figura que vai dar ouvidos e observar as distintas startups e entidades que tragam soluções e propostas para abordar os desafios e oportunidades da organização. O CM também conversa, troca ideias e informações entre os atores internos (e.g., colaboradores das áreas) e externos da empresa. Além disso, se espera que o CM desenvolva um certo “faro” para saber onde colocar seu radar e identificar oportunidades de engajamento. O CM entende o panorama local e global vigente das startups, conhece as tendências ligadas às inovações e as comunica ao interior da organização. Entre as principais competências que destacam nos CM estão as habilidades de comunicação, o conhecimento do ecossistema, e o entendimento profundo das oportunidades e necessidades mapeadas pela empresa.
Uma vez identificadas as oportunidades internas e externas, passam a serem avaliadas no primeiro gate de Pré-seleção.
Gate 1: Pré-seleção
Neste primeiro gate, o objetivo é fazer a pré-seleção das startups mais promissoras e com maior aderência aos objetivos da organização. As startups são pré-selecionadas em comitês que podem ser compostos por representantes das áreas de inovação, as áreas “donas” daquelas oportunidades ou desafios identificados, representantes de áreas estratégicas e habilitadoras como TI, TO, ou planejamento, e em algumas ocasiões, principalmente durante as primeiras rodadas do stage-gate de engajamento, representantes das áreas de compliance, jurídica, e inclusive pessoas da alta direção. O principal desafio para as empresas neste primeiro gate é analisar a qualidade das startups e suas soluções a priori, ou seja, antes mesmo de trabalhar com elas. Para isto existem vários aspectos que dão pistas a respeito da qualidade da solução e do time empreendedor da startup. Por um lado, a empresa pode analisar o status legal das startups, avaliando seus antecedentes legais e comerciais, seus principais clientes (caso já venda seus produtos), principais fornecedores, investidores, etc. Também podem-se analisar as credenciais da equipe fundadora, suas experiências prévias, formação, etc. Para avaliar a solução em si, pode-se fazer uma análise comparativa (i.e., prós e contras) entre a solução proposta pela startup e soluções vigentes no mercado. Neste ponto é importante não apenas avaliar o desempenho do produto, mas também o potencial estratégico que essas soluções podem trazer à organização, como participação em outros setores ou a possibilidade de desenvolvimento de tecnologias disruptivas atrativas para a empresa no longo prazo.
Sendo este é o Gate que dará o acesso ao seguinte Stage (Matchmaking interno), é crucial que as empresas façam um processo rigoroso de escrutínio de startups, e isto implica que as pessoas envolvidas no processo tenham em mente de forma muito clara os objetivos da organização, o porquê da empresa querer engajar e desenvolver projetos com startups, quais as expectativas das áreas, quais os requisitos básicos para as startups trabalharem com a empresa, quais são os aspectos passíveis de negociação, e como se espera que o processo de engajamento como um todo impacte a organização e seu posicionamento estratégico no seu ecossistema.
Esperamos que este texto tenha sido do seu interesse. No final deste artigo, poderá encontrar algumas referências acadêmicas, caso você queira se aprofundar no tema! Até a próxima.
Referências.
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Cooper, R. (1994). Third generation new product processes, Journal of Product Innovation Management. Vol. 11, No 2, pp. 3–14.
Cooper, R. G. (n.d.). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Addison-Wesley.
Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.
