Stage 2: Matchmaking Interno
Série: Stage-Gate de Engajamento com Startups
Seguindo com nossa série “Stage-Gate de engajamento com startups”, neste texto apresentaremos o segundo stage: “Matchmaking interno” e o segundo gate de “seleção”.
Stage 2: Matchmaking interno
O principal objetivo deste stage é estabelecer o relacionamento entre as startups que foram pré-selecionadas no gate 1, e as áreas, unidades de negócios ou equipes da empresa que executarão os projetos junto com a startup. Nesta etapa também começa a se esboçar o ‘business case’ do projeto, que é um documento que contém o escopo e objetivos, áreas envolvidas e responsáveis, requerimentos, etapas de validação (ou seja, experimentos, POCs (provas de conceito), testes, etc.), resultados esperados e entregáveis, estudos de viabilidade técnica e econômica, prazos, evolução do projeto e informação crítica como riscos, fatores de sucesso e descrição de falhas eventuais. O business case vai ser empregado e atualizado durante todo o desenvolvimento do projeto, portanto, devem-se estabelecer de forma precisa os responsáveis por esta atualização e acompanhamento.
Além dos representantes das startups pré-selecionadas (que na maioria dos casos são os próprios empreendedores-fundadores), existem dois papéis centrais na empresa que viabilizam a conexão com startups: o ‘Bridgemaker’ e o ‘Gerente do projeto’.
Bridgemaker
O bridgemaker é aquela figura que conduz os esforços para estabelecer o matchmaking entre os empreendedores e as áreas da empresa. Acompanha a startup para navegar na grande empresa para avançar no desenvolvimento do projeto e facilita o entendimento e a coordenação das atividades entre as duas estruturas. Entre as atribuições desta figura estão: o alinhamento das expectativas entre as partes; o mapeamento e gerenciamento de incertezas e barreiras; a regulação de fluxos de informações e pessoas envolvidas; o auxílio na integração de sistemas, processos e pessoas; e a colaboração para estabelecer indicadores de desempenho e avaliação de resultados.
Esta pessoa tem várias características importantes, por exemplo, é alguém que conhece em profundidade o funcionamento da empresa, mais especificamente ela ou ele conhece a ‘burocracia’, as pessoas chave da organização e tem acesso aos diferentes níveis de gestão da organização o que facilita o avanço do projeto. Também é alguém que conhece a problemática da área ‘dona’ do projeto, os requerimentos e as expectativas a serem atendidas. Ela também conhece o funcionamento da startup e da solução que está sendo oferecida para a empresa, em particular, entende as potencialidades e as limitações tanto da equipe quanto da própria solução.
Mas uma das características de maior destaque é o comprometimento em tornar o projeto de inovação uma realidade, ou seja, de certa forma os bridgemakers são ‘campeões’ da inovação que contribuem no desenvolvimento dos projetos de maneira formal e informal. Nas nossas pesquisas identificamos que durante as primeiras rodadas do stage-gate, o bridgemaker às vezes não fazia parte da área de inovação, ele ou ela fazia parte de uma área ‘habilitadora’ como a de Tecnologia da Informação (TI) ou de áreas ligadas à operação e se dedicavam de forma parcial às atividades como bridgemaker. No entanto, com o tempo estas atividades precisam de um processo de formalização e dedicação exclusiva por dois motivos centrais. Primeiro, o grande volume de parcerias com startups que a empresa começa a desenvolver inviabiliza a gestão apenas em ‘tempo parcial’. Então esta demanda crescente passa a requerer a alocação de recursos e o estabelecimento de tarefas bem definidas.
O segundo motivo é a possível perda da motivação e disposição dos ‘bridgemakers não formais’ (i.e., ad honorem) em continuarem acompanhando os projetos de inovação. Como sabemos, a inserção de novos processos — e principalmente aqueles que envolvem incertezas e ambiguidade como os processos de inovação em parceria com startups — muitas vezes cria resistências dentro da organização e para diminuí-las, o papel do bridgemaker é fundamental. No entanto, lidar com resistências cria uma certa exposição que pode gerar desgaste nas pessoas.
Para ilustrar, vejamos a seguinte situação: para desenvolver um novo método de contagem de etiquetas a ‘Metroquil’, uma indústria de instrumentos de medição, optou por co-desenvolver uma solução digital junto com uma startup. Logo depois do processo de pré-seleção a empresa iniciou uma parceria com a startup ‘DigiLabel’ com a qual tinha que realizar uma série de testes e experimentos para validar a solução de contagem digital. Como era a primeira vez que a Metroquil desenvolvia projetos junto com startups, a maioria do pessoal não estava familiarizado com o funcionamento das startups e nem com as metodologias de desenvolvimento de inovação. Para rodar os testes, o bridgemaker (que no caso era parte da equipe de TI) teve que fazer muitos esforços para que o gerente da área de almoxarifado (a área “dona” do projeto) liberasse espaço e tempo dos seus funcionários, inclusive teve muita resistência por parte dos funcionários para participar nos testes. Contudo, os testes foram bem conduzidos e finalmente a solução foi adquirida. No entanto, o bridgemaker considerou que os grandes esforços trouxeram muita exposição ‘não desejada’ e gerou um desgaste para ele. Então, apesar de ter obtido um bom resultado e ter contribuído para integrar a nova solução, ele não quis participar como bridgemaker em outros projetos.
Gerente do projeto
Já o gerente do projeto é quem representa a empresa no desenvolvimento do projeto e coordena a equipe que desenvolverá o produto junto com a startup. Se o bridgemaker é aquela figura que conecta ‘duas pontas’, sendo uma ponta a startup, a outra ponta estaria personificada no gerente do projeto responsável pelo co-desenvolvimento. Entre as atribuições desta figura estão: a participação nas atividades de alinhamento de expectativas, mapeamento de barreiras, gestão de incertezas e planejamento de projetos, coordenação das atividades a serem executadas pela equipe da empresa, facilitar o acesso a recursos como instalações, equipamentos, informações, etc. para poder executar corretamente o projeto. Conforme o projeto avança por diferentes etapas e áreas da organização, o gerente de projeto pode mudar. É importante que estes gerentes conheçam sobre metodologias de inovação e também tenham um bom engajamento e afinidade para atuar junto com o pessoal das startups.
Gate 2: Seleção
No segundo gate, o objetivo é fazer a seleção das oportunidades de desenvolvimento (projetos concretos) com o maior potencial para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Para este processo de seleção, são feitos comitês com representantes das áreas de inovação, as áreas “donas” das necessidades a serem resolvidas através da solução, representantes de áreas estratégicas e habilitadoras como TI, TO (tecnologia operacional), ou planejamento, e em algumas ocasiões, representantes das áreas de contratação. Neste gate é interessante as empresas empregarem instrumentos (ex. gráfico 1) que permitam visualizar as startups/soluções candidatas em relação a aspectos estratégicos como atendimento a objetivos organizacionais, flexibilidade da solução, e incluso potencial para permitir o ingresso da empresa em novos mercados.
Esperamos que este texto tenha sido do seu interesse. No final deste artigo, poderá encontrar algumas referências acadêmicas, caso você queira se aprofundar no tema! Até a próxima.
Referências.
Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results. Oxford University Press.
Kurpjuweit, S., Wagner, S.M., 2020. Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships. Calif. Manage. Rev. 62, 64–85. https://doi.org/10.1177/0008125620914995
Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.
