Viaje antropológico sobre evolución de las organizaciones en 3 minutos — Part II
Ya tuve la oportunidad de presentar en un artículo anterior modelos o arquetipos de organizaciones que han evolucionado en base a grandes innovaciones culturales y organizacionales. Debo recordar que estamos, hoy en día y más que nunca, en el umbral entre 2 modelos, el modelo naranja y el modelo verde, ambos presentados en el estudio #reinventing organization(1).
En este artículo quiero hablarte del arquetipo o modelo Teal. Este modelo presentó 3 avances que han inspirado a muchos dentro del mundo organizacional en los últimos años, hasta el punto que su versión ilustrada se ha convertido en un best seller de management.
Una transición natural y necesaria de arquetipo en arquetipo
En pocas palabras, el modelo naranja encontraba sus propias limitaciones en creencias demasiado materialistas, de crecimiento ilimitado, puramente enfocado en el logro y sin tomar en cuenta los límites naturales del planeta. Esto ha generado un vacío interior de valores, de organizaciones fútiles, poco atractivas, tanto para sus empleados como para el talento más joven de hoy.
El modelo verde, en cambio, podía considerarse como una vivencia demasiada utópica, en la que siempre se antepone el consenso (fruto de sus valores de igualdad) y encontrando una cierta parálisis organizacional debido a su relativa poca madurez en su modelo de gobernanza.
¿Cómo no reconocer la expresión de las empresas que buscan este modelo verde sino por los programas de employee experience y/o de employer branding que están saliendo como champiñones por todas partes? ¿o por el fomento de un management más ágil, los inicios del mindfulness, los proyectos de work life balance en la organización o por una gestión del talento cada vez más estratégica?
Podríamos debatir sobre estos programas o, quizás más interesante creo yo, cuestionarnos la perspectiva desde la que se inician estos programas. Desde la perspectiva naranja,¿reaccionando a una necesidad de mercado para seguir compitiendo y teniendo un discurso de people first relativamente hipócrita? O, ¿desde una verdadera perspectiva verde sólida que entiende y reconoce el valor humano como su principal activo? y que, además ¿admite que la misión de su organización va mucha más allá que el balance de resultados, con una real misión humana y societal?
“Hay que seguir trabajando para que estos programas no se limiten a la punta del iceberg y al margen del core business”
No se trata ahora de poner etiquetas, ni negar los esfuerzos sinceros de la mayoría, sino reconocer que estamos todavía caminando en la búsqueda de cada vez mayor coherencia interna en cuanto a valores y cultura. Si los profesionales de RRHH reconocen que su función está tomando peso en los comités de dirección, pero queda, sin embargo, mucho camino por recorrer y hay que sostener el rumbo en el tiempo.
Saber apreciar que estamos en este camino antropológico y que lo mejor (quién sabe) está por venir
Ahora bien, lo más inspirador está por llegar, y no tengo ninguna duda de que No podemos obviar un cierto escepticismo, a primera vista, simplemente por el otro gran umbral de nuestra consciencia que habría que trascender.
Ejemplo de ello podrían ser los casos de Morning Star o Buurtzorg. Ambas funcionan sin el rol del jefe en la organización. Se entiende que no hay ninguna persona con el cargo de tomar las decisiones para toda la organización. Entraremos en más detalle ahora, pero por si la propuesta te parece dudosa, Morning star tiene su propia academia sobre autogobierno por ser tan pionera y exitosa en su gestión organizacional y Buurtzorg se convirtió en pocos años de creación en líder de su mercado.
“Anécdota en cuanto a Buurtzorg: su fundador suele hacer de coach gratis a los CEO de su competencia…¿algo no cuadra verdad? “
Pues desde la perspectiva naranja está claro que no, estarías más bien corriendo para patentar su descubrimiento.
Organizaciones Teal y sus 3 AVANCES
No se puede, ni tendría sentido, revelar toda la magia de una organización Teal cuando está muy bien explicado en su versión ilustrada, suficiente para tener impacto en nuestras creencias. Digo magia, no por ningún tipo de ideología hacia la organización Teal, sino simplemente por remarcar el efecto que nos provoca algo tan innovador que ni había encontrado lugar en nuestra consciencia.
Me limitaré entonces a nombrar los 3 grandes avances Teal frente al modelo verde previo, y en destacar unas prácticas que no son necesariamente las más espectaculares, pero sí las más pragmáticas y que nos invitan a crear nuestra propia experiencia.
El Autogobierno es el primer gran avance. El escepticismo nos llevará a plantearnos preguntas sobre la falsa creencia de que “sin jefe” significa sin estructura. ¡Ojo! Sin jefe no quiere decir sin poder. Justamente el modelo Teal, a la diferencia del verde que padecía de un modelo de gestión sólido, tiene, en cambio, procesos muy definidos y marcados.
Parte de este avance entraría en los incentivos, como el sueldo por ejemplo. Os invito, en primer lugar, a descubrir el ejemplo de una empresa que deja a sus empleados acordar su sueldo. Después, hay que pensar que desde la perspectiva Teal, como bien lo dice F.Laloux, “resulta insultante que alguien vaya a esforzarse en su trabajo por el mero hecho de lo que lo seducimos con una zanahoria”. Es justamente aquí donde quería señalar nuestros modelos de incentivos, mayoritariamente basados en la motivación extrínseca y no en una motivación intrínseca. Traté ya sobre este tema en el artículo sobre gamificación.
#1 Fomentar la motivación intrínseca como principal rumbo para un modelo de incentivos al servicio del desempeño humano.
El segundo gran avance es la Plenitud y lo mejor para comentarlo es hacerlo a través de la ilustración precedente. Diría que básicamente representa y reconoce este gran valor de diferenciación sobre nuestro ego. No se trata de negarlo, sino de reconocerlo, y buscar más hacia dentro nuestra verdadera esencia. Es un avance con una cierta carga emocional o espiritual y, solamente decirlo, vemos que no suele estar tan presente en nuestras organizaciones marcadas por un modelo de meritocracia. ¿Quién no ha pensado alguna vez que tal persona o tal otra recibió una promoción porque “Es muy político y se sabe mover dentro la organización”?
El otro pequeño paso adelante que me gustaría compartir trata sobre la gestión del desempeño, lo que en mi experiencia personal se llamaba revisión anual. El primer paso sería no esperar al año para poder decir lo que hay que decir y tener una cultura de feedback continua, mucho más madura y eficiente para todos. Esto permitiría reservar esta reunión anual para lo que corresponde, que es celebrar el aprendizaje.
Sounds True, una empresa estadounidense, ha convertido esta reunión en un momento en el que la persona interesada se reúne, a la vez, con todas las personas con las que suele trabajar. Luego, uno por uno, de forma totalmente transparente, comparten feedback o ideas para el buen desempeño de esa persona, lo que permite nutrir su propia auto-evaluación.
#2 — Convertir la reunión de feedback anual o bi anual en una celebración del aprendizaje y no en un mero proceso de desempeño que se hace porque toca hacerlo.
Por último, el propósito evolutivo está en la gran mayoría de todas las web corporativas, sólo faltaría encarnarlo. Ir más allá de una carta de intenciones. Es muy fácil caer en el cinismo de los discursos de RSE de los que ya me he cansado por no ver el cambio ni los resultados que se pretendían lograr.
Pero más allá de un propósito noble real, se trata de vivir la organización desde una actitud de confianza, con una apuesta hacia la agilidad de su plantilla y de sus procesos internos. Estas organizaciones no suelen hacer ni plan estratégico, ni revisión de presupuestos. La empresa Teal no cree en planificar tanto, sino más bien en liderar desde su capacidad de adaptarse al cambio. Hay vendedores que ni tienen objetivos de ventas.
Mi última invitación sobre este avance sería confiar plenamente en los empleados para temas estratégicos. Convertir sus ejecutivos en líderes anfitriones de la transformación cultural y organizacional. En ocasiones, la movilización y el employee engagement se limitan a seminarios de team building o de celebración que poco tienen que ver con la motivación intrínseca de un lado y la confianza en la inteligencia colectiva de otro.
#3 — Confiar en la inteligencia colectiva de los colaboradores: la mayor palanca de crecimiento sostenible.
Para acabar, te invito a descubrir los movimientos de Corporate Hacking en los que se comparten este tipo de prácticas que destacan por fomentar y consolidar la innovación de los procesos de gobernanza y el bienestar de las personas.
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