Dieser Artikel ist ursprünglich am 1.10.2020 in der Zeitschrift changement erschienen (S. 10 ff)

tl;dr Der Harvard-Professor Clayton M. Christensen hat zahlreiche Ansätze und Methoden rund um Strategie und Innovation entworfen, die sich in der Praxis großer Beliebtheit erfreuen. Dazu gehört auch Jobs to be done. Die Methode ist en vogue. Sie fokussiert im Rahmen der Produkt- und Service-Entwicklung auf die Nutzer und ihre Bedürfnisse. Was verbirgt sich hinter der Methode aber genau?

Und um welchen Job geht es hier eigentlich?

Eingeführt und bekannt wurde „Jobs to be done“ (J2BD) vor allem durch den viel zu früh verstorbenen Clayton M. Christensen. Der Harvard-Professor hat unter anderem Bücher zu Innovation und Innovationsmethoden geschrieben — und J2BD ist eine davon.

Viel geklickt ist das YouTube-Video, indem er einfach und konkret anhand eines Milchshakes erläutert, wie sein Vorgehen funktioniert und Wettbewerbsvorteile verschafft:

Der Denkansatz von Christensen wurde von Anthony W. Ulwick um ein weitreichendes Framework ergänzt. Der Gründer und Chef des Beratungsunternehmens Strategyn verspricht eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit bezüglich des Einsatzes des Frameworks.

In der “Szene” wird heiß diskutiert, ob es sich tatsächlich um eine Weiterentwicklung handelt, denn Ulwick und Christensen haben unterschiedliche Auslegungen von J2BD.

Was will die Methode J2BD erreichen?

„Jobs to be done“ soll aufdecken, warum Nutzer und Nutzerinnen bestimmte Entscheidungen für ein Produkt getroffen haben. Wir betrachten die Umstände der Entscheidung und fragen uns, welchen „Job“ das Produkt erfüllen soll. Daher auch der Name des Frameworks.

In herkömmlichen Umfragen werden Nutzer oft gefragt, warum sie dieses oder jenes Produkt gekauft haben. Diese Frage führt nicht selten zu sehr allgemeinen Antworten, die uns kaum Inspiration in Bezug auf eine Weiterentwicklung liefern. J2BD hilft uns, geschickter vorzugehen.

Sobald wir den „Job“ des Produkts erkannt haben, können wir leichter feststellen, wer unsere eigentlichen Mitbewerber sowie was mögliche Substitute sind und wie eine neue Idee für unser Nutzerbedürfnis aussehen könnte. Der Clou ist hier also, ein Produkt als eine Dienstleistung zu betrachten.

Die semantische Trennung, die durch die Formulierung „Jobs“ entsteht, ermöglicht es uns, zwischen Anforderungen und Bedürfnissen zu unterscheiden. Anforderungen hat man an eine bestehende Lösung, zum Beispiel hinsichtlich der Ergonomie, Benutzbarkeit oder des Aussehens.

Der Clou ist, ein Produkt als eine Dienstleistung zu betrachten.

Die Bedürfnis-Ebene sagt uns etwas über die Gründe, weshalb der Nutzer oder die Nutzerin überhaupt ein Produkt in diesem Kontext verwendet. Über die Formulierung „Jobs“ kommen wir näher an die Bedürfnisse und damit das Wertversprechen heran, das das Produkt für den Nutzer erfüllt.

Der Nutzer kann uns über die Formulierung des „Jobs“ ziemlich gut Auskunft über die Problemstellung geben, die ein Produkt bzw. eine Dienstleistung für ihn oder sie löst. Wir abstrahieren somit das beobachtete Nutzerverhalten, und erlangen ein tieferes Verständnis für die entsprechenden Bedürfnisse. Die Abstraktion und das tiefere Verständnis nutzen wir, um eine bessere Lösung für die Erfüllung der Bedürfnisse zu gestalten.

Die Anwendung in der Praxis

Steht die Nutzergruppe fest und welches Produkt verbessert werden soll, dann kann man die Rahmenbedingungen für die Analyse definieren. Generell gilt: Je näher man an der Situation ist, in der der Nutzer das Produkt verwendet oder eben auch nicht verwendet, desto besser.

Außerdem sollte man immer auch die extremen Enden der Nutzer-Glockenkurve anschauen — Fans und Gegner des Produkts –, um so später noch schärfere Unterschiede erkennen zu können. J2BD ist eine qualitative Interview-Methode. Es sollten also neben der Fragen nach den „Jobs“ des Produkts auch weitere Fragen gestellt werden, die bezüglich des Kontextes, der Lebensumstände und der Aktivitäten des Nutzers interessant sind. Dies hilft bei der späteren Interpretation der Antworten.

In der Regel reichen bei solchen J2BD-Nutzerbefragungen, je nach Zusammensetzung des Nutzer-Spektrums, 10–50 Interviews. Schließlich soll nach qualitativen, nicht nach quantitativen Merkmalen gesucht werden. Im Rahmen der Auswertung der Daten sollten diese an einem Ort visualisiert und miteinander in Beziehung gesetzt werden. Hierfür empfiehlt es sich, die Informationsbausteine zu verschriftlichen (entweder am digitalen oder analogen Whiteboard).

Anschließend werden sie sortiert und es wird nach Mustern in den Daten gesucht. Was sind die „Jobs”, die die Nutzer uns gesagt haben? Welche „Jobs“ haben Priorität? Hier kann die Weiterentwicklung von Anthony W. Ulwick helfen, der zwischen funktionalen, emotionalen und sozialen „Jobs“ unterscheidet. Diese Kategorien helfen uns, mehr Licht ins Dunkel zu bringen.

Am Ende unserer „Job“-Analyse sollte eine Frage klar auf den Punkt gebracht werden können

Wie können wir für Nutzergruppe X folgenden „Job“ besser erfüllen?

Können wir die Frage formulieren und den „Job“ genau benennen, ist es oft gar nicht mehr schwer kreativ zu werden und Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken. Die Bedürfnis-Ebene sagt uns etwas über die Gründe, weshalb der Nutzer oder die Nutzerin überhaupt ein Produkt in diesem Kontext verwendet.

Die Herausforderungen in der Praxis

J2BD soll auf zwei Ebenen helfen:

• Zum einen bei der Kommunikation mit den Nutzern: Eine einfache Formulierung, die uns direkt hilft, das Wesentliche zu erfassen.
• Zum anderen bei der Analyse des Gehörten. Einen Nutzer in Deutschland nach dem „Job“ zu befragen, den ein Produkt für ihn erfüllt, stiftet leider manchmal mehr Verwirrung als das es hilft. Für englische Muttersprachler ist das leichter verständlich.

Die zweite Schwierigkeit in der Praxis ist, dass die meisten Produkte ein Bündel aus verschiedenen, unterschiedlich relevanten Bedürfnissen erfüllen. Diese liegen in der Regel auf verschiedenen Ebenen. Hierum dreht sich auch das methodische Gezerre zwischen den Interpretationen von Clayton M.Christensen und Anthony W. Ulwick.

Christensen gibt diesbezüglich eigentlich keine klare Auskunft, sondern nutzt die Formulierung über „Jobs“, um die diversen Bedürfnisse der Nutzer zu erforschen. Es bleibt den Lesern also selbst überlassen zu interpretieren, was die relevanten Bedürfnisse sind.

Ulwick gibt hingegen einen klaren Plan vor, der sich hauptsächlich auf die Aktivitäten der Nutzer fokussiert. Die Gefahr bei diesem Vorgehen ist aber, dass man in der Methode gefangen bleibt und nur niedrigschwellige Bedürfnisse entdeckt. Das bedeutet, es könnte sein, dass jemand die Methode korrekt anwendet, aber am Ende doch ohne ein gutes Ergebnis dasteht.

Des Weiteren muss berücksichtigt werden, dass J2BD sich nur als Methode eignet, wenn neue Gestaltungsoptionen für ein vorhandenes Wertversprechen gesucht werden. Über die Methode erfahren wir die Quintessenz des bisherigen Wertversprechens. Was wir damit nicht erreichen können, ist ein völlig neues Wertversprechen für unsere Nutzergruppe zu finden.

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Dark Horse GmbH

Jobs 2 be done — Was steckt denn da dahinter? was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Geschrieben von Niklas Keller und mir.

Mehr als fünf Jahre ist es jetzt her, da stolperte ich über einen Artikel in „FastCompany“: Der Chef solle statt Chef, der Designer-in-Chief sein, hieß es da. Aha, dachte ich, jetzt hatten die innovativen Unternehmen endlich eine Sache gelernt: Gestaltung, Management und Entrepreneurship sind völlig verschiedene Dinge, die sehr unterschiedliche Denkweisen und Menschen benötigen.

Jetzt, fünf Jahre später, steht die Welt insgesamt vor einer Herausforderung, die deutlich größer ist als alle Herausforderungen der letzten Jahrzehnte. Das soziale Leben kommt größtenteils zum Erliegen und das Durchhalten bis zur „alten Normalität“ wird zum persönlichen Abnutzungskampf. Doch gerade jetzt wäre ein guter Moment, die Zukunft zu gestalten. Vorwärts immer, rückwärts nimmer quasi. Und Zukunftsgestaltung ist kein Managementjob!

Wie ich auf diese steile These komme? Sie basiert auf einem Gedankenmodell*1, das mir immer wieder hilft zu verstehen, was an den Spitzen von großen Organisationen los ist (und vermutlich auch in der Politik und Gesellschaft). Zentral für dieses Modell sind drei (ein bisschen) polemische Gegenüberstellungen: Exploration vs. Exploitation, Risiko vs. Unsicherheit, und Managertum vs. Unternehmertum.

*1 Achtung: Modelle vereinfachen die Wirklichkeit. Aber sie helfen Zusammenhänge zu erkennen, um Entscheidungen und Handlungen daraus ableiten zu können. Alle Modelle sind irgendwie falsch, aber nützlich.

1. Exploration vs. Exploitation

Das wohl bekannteste Rahmenmodell im Bereich Organisations-Theorie lautet die organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit). Seit den siebziger Jahren beschreibt sie die notwendige Fähigkeit eines Unternehmens auf der einen Seite immer effizienter zu werden und auf der anderen Seite trotzdem neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle an den Markt zu bringen.

Ganz praktisch: der KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) macht uns besser in dem, was wir schon tun (aka. Exploitation) und das unternehmensweite Innovations-Accelerator-Programm soll helfen, neue Potentiale aufzudecken und zu entfalten (aka. Exploration). Letzteres ist das Business von Dark Horse.

Seit 2009 als Agentur für Innovation führen wir Innovations-Sprints, Innovationskräfte-Projekte und Workshops für und mit Unternehmen durch, auf der Suche nach neuen Ideen, Geschäftsfeldern und Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle. Schnell haben wir gelernt, dass das simple „Die da machen das Alte besser!” vs. „Wir machen hier Innovation!“ im Exploration-Exploitation-Modell ziemlicher Quatsch ist.

Innovation lebt von dem Austausch von Ideen und Perspektiven zwischen dem Altem und Neuen. Innovation ist das Überbrücken von Widersprüchen. Das geht nur gemeinsam! Seitdem haben wir unser Geschäftsmodell erweitert.

Unser Fokus liegt heute darin, Menschen zur Kollaboration in Projekten zu befähigen, Unternehmen zu transformieren und Strukturen aufzubauen, die die Beidhändigkeit des Unternehmens fördern. Und seitdem reden wir natürlich wieder oft über dieses Modell, das ja richtig ist, aber trotzdem an der Wirklichkeit vorbei geht!

„Um unersetzbar zu sein, muss man stets anders sein.“ — Coco Chanel

2) Risiko vs. Unsicherheit

Unsere Freund:innen, die Entscheidungsforscher:innen von Simply Rational — Das Entscheidungsinstitut, unterteilen die Welt in Risiko-Umwelten und Unsicherheits-Umwelten. In einer Risiko-Umwelt befinden wir uns, wenn wir alle Alternativen, deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und die Konsequenzen unserer Handlungen präzise bestimmen können.

Also etwa im Casino oder bei Sportwetten. Auch Versicherungen arbeiten in diesem Kontext. Wir können uns die historischen Daten ansehen, herausarbeiten, was wann wie schiefging, und für alle Fälle jeweils die Kosten und Eintrittswahrscheinlichkeiten berechnen.

Auf der anderen Seite steht die Unsicherheits-Umwelt: Diese liegt dann vor, wenn wir eben nicht wissen, was in Zukunft geschehen kann oder wenn wir die Wahrscheinlichkeiten der zukünftigen Ereignisse nicht hinreichend gut berechnen können. Das heißt, wir haben keine Möglichkeit das Risiko zu kennen oder zu berechnen!

Das klingt logisch, oder? Übertragen auf den Kontext eines Unternehmens heißt das, dass wir uns bei der kontinuierlichen Verbesserung (Exploitation) häufig im Risiko-Bereich befinden, denn Maßnahmen zur Optimierung basieren auf handfesten Daten. Befinden wir uns dagegen in der Exploration, wird das mit dem Optimieren schon schwieriger. Exploration bedeutet ja eben, dass ich Neues suche, also keine historischen Daten haben kann. Hier ist die Perspektive bestimmend.

Aus der Sicht eines individuellen Projekts befinden wir uns in einer Umwelt der Unsicherheit. Wir schaffen Wissen, wir schaffen Neues. Wir nutzen Methoden und Vorgehensweisen, die uns helfen, durch diese Unsicherheit zu navigieren (z.B. Design Thinking, Lean Start-up, agile Prozesse, hypothesengetriebenes Denken und Testen generell).

Aus der Perspektive des Unternehmens gilt dies nur eingeschränkt. Für große Unternehmen mit einer Vielzahl von Innovationsprojekten oder Start-Up-Inkubatoren ist jedes einzelne Projekt nur eine Small Bet: eine kleine Wette, die die investierten Ressourcen begrenzt und den Totalverlust (und damit das Risiko) kalkulierbar macht.

Spannend für uns ist, wie unterschiedlich in diesen beiden Umwelten Entscheidungen getroffen werden können und müssen. Deshalb haben wir gemeinsam mit Simply Rational Formate dazu entwickelt: www.thedarkhorse.de/gut-entscheiden

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“ — Henry Ford

3) Managertum vs. Unternehmertum*2

An Schnittstellen, an denen in Unternehmen Innovationen entstehen sollen, prallen immer wieder zwei Mindsets aufeinander, die immer wieder die gleichen Konflikte miteinander austragen. Manager:innen müssen versuchen, die Ressourcen des Unternehmens so zu nutzen, dass das Optimum aus der „Ambidextrie“ erreicht werden kann: Gutes Geld verdienen mit dem aktuellen Geschäft und im Jetzt optimieren, ohne die Zukunft zu vernachlässigen — aber vor allem nicht einfach alle Ressourcen für eine unsichere Zukunft zu verballern.

*2 Hier sprechen wir von den Akteurs-Rollen, die in den Unternehmen eingenommen werden müssen — nicht von der Jobbeschreibung! No hard feelings, liebe Manager:innen, wir wissen, dass ihr auch als Unternehmer:innen agieren müsst. Kern des Artikels ist es ja eben, zu beschreiben, in welchem Kontext man, wie agieren muss.

Die Jobbeschreibung „Manager:in“ enthält also immer die Akteurs-Rollen „Manager:in“ und „Unternehmer:in“. Letztere ist natürlich auch nicht gleichbedeutend mit der Jobbeschreibung „Unternehmer:in“, die erstmal nur eine Eigentumsbeziehung beschreibt, und nicht so sehr das Vorgehen und die Handlungsweise.

4) Der Kern des Problems

Kommen wir zum Kern des Problems: Die Entscheider:innen in (meist größeren) Unternehmen sind oft hervorragende Manager:innen. Sie wägen Interessen gegeneinander ab, treffen Risiko-Einschätzungen und fällen gut begründete Entscheidungen. Je besser sie dabei sind, desto eher steigen sie in der Hierarchie auf und werden mit immer wichtigeren strategischen Entscheidungen beauftragt.

Gutes Management macht Risiko handhabbar und beherrschbar. Und irgendwann muss dann auch über Innovationsprojekte entschieden werden. Projekte, die, wie im 2. Punkt erläutert, unter Unsicherheit funktionieren.

Was jetzt typischerweise passiert, ist folgendes: Diese Manager:innen (oder Komitees) verzetteln sich im Methodischen (was nicht nur ihnen passiert). Und der Fokus auf Methoden erzeugt eine Schein-Sicherheit, die man plötzlich bewerten kann.

Die Frage „Hat das Team denn eine User Journey gemacht?“ wird zu einem Kriterium für eine Investitionsentscheidung — anstatt die Qualität der Arbeit zu bewerten. Oder es wird nach eindeutigen Kriterien gesucht, um zu entscheiden, ob ein Projekt agil oder klassisch gesteuert werden sollte.

Anders machen es die Profis im Zukunftsgeschäft, die Startup-Investoren: Sie machen ihren Entscheidungen weniger vom Projekt und mehr vom Team abhängig, gerade in der frühen Phase (das ist jetzt mal aus didaktischen Gründen zugespitzt). Denn Investoren wissen, dass sich Ideen zur Gestaltung der Zukunft noch rasant während der Umsetzung ändern.

Daher sind für Investoren die Fähigkeit des Teams, auf Veränderungen und Anpassungen zu reagieren, wichtiger. Die Unsicherheit ist inhärent.

Eine Entscheidung, etwas für die Zukunft zu entwickeln, lässt sich also nicht mit Hilfe von Management-Methoden fällen. Für solche Entscheidungen in Unternehmen braucht es Unternehmer:innen, die die Unsicherheit in die Hand nehmen und Lösungen gestalten.

5) Conclusio zum Entscheiden unter Unsicherheit

Der Kontext der Entscheidung bestimmt darüber, welche Entscheidungskompetenz benötigt wird. Möchte ein Unternehmen (oder eine Organisation) innovativ sein, ist das eine strategische Entscheidung, die dazu führt, dass ich mich als Unternehmen manchmal in einer Risiko-Umwelt und manchmal in einer Unsicherheits-Umwelt wiederfinde. Um in letzterer bestehen zu können, braucht es mutige Entscheider, die befähigt sind, unter Unsicherheit gute Entscheidungen treffen zu können.

Und was wir auch nicht vergessen sollten: Noch nie hat irgendjemand irgendwas Gutes allein geschafft (eine steile These zum Schluss)! Wir funktionieren am besten, wenn wir gemeinsam füreinander arbeiten. Kollaboration ist der Grund für unseren Wohlstand.

Organisationen sind die Manifestationen von Kollaborationen. Deshalb benötigen wir gleichermaßen Unternehmertum, um kollaborativ Unsicherheiten zu überwinden, und Management, um die Ergebnisse dieser Kollaborationen operativ umzusetzen — und die damit verbundenen Risiken zu managen.

„Reduziere Unsicherheit soweit es geht, manage den Rest“ — Prof. Gerd Gigerenzer

Du bist gerade ans Ende dieses Artikels gekommen und hast das Gefühl, Deine Zeit nicht verschwendet zu haben — super! Denn wir haben noch eine andere Kostbarkeit, die Dir vielleicht gefallen könnte: Wir haben einen kostenlosen Email-Kurs gestaltete, der die Grundlagen zur Entscheidungsfindung kurz und knapp aufbereitet hat. Hier gehts zur Anmeldung:

Dark Horse GmbH, Geschäftsführer: Ludwig Kannicht, Greta Konrad, Lisa Zoth

In Zeiten der Unsicherheit brauchen wir Unternehmer:innen, keine Manager:innen! was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Kürzlich kam eine Anfrage von einem Studenten, wie wir als „Praktiker“ eigentlich Innovation definieren. Die erbetene schriftliche Auskunft stürzte mich sofort in das Dilemma, dass ich mich nicht mit einem schwafeligen Telefonanruf aus der Sache herausreden konnte. Sonst hätte ich telefonisch über Joseph Schumpeter und seinem „relativen Innovationsbegriff“ räsoniert, so aber erforderte die Schriftform eine Klarheit, auf die ich festgenagelt werden kann … Nun denn, dachte ich, wenn ich mir schon einmal die Arbeit mache, kann ich das ja auch direkt öffentlich teilen.

Präambel: „Innovation“ ist ein geschichtlicher und sozialer Begriff

Zunächst ein paar kurze Vorüberlegungen zum Begriff selbst und in welchem Kontext wir ihn einordnen müssen. Grundsätzlich ist eine „Erfindung“ laut Jürgen Hauschildt eine neuartige Zweck-Mittel-Beziehung. Und die Durchsetzung dieser neuartigen Zweck-Mittel-Beziehung am Markt ist dann eine „Innovation“ (s. Schumpeter). Allerdings sind Zweck und Mittel ja jeweils in einen kulturellen Kontext eingebettet, daher würde ich noch folgendes hinzufügen:

1. Im Nachinein: Die Feststellung „X ist eine Innovation!“ ist eine Ex-post-Zuschreibung. Das heißt, erst wenn sich eine Neuerung in der Praxis bewährt, können wir zurückblickend sagen, dass es eine Innovation war. Captain Hindsight kann uns also verläßlich sagen, was eine Innovation ist. Unternehmen auf der Suche nach Innovationen haben es da ein bisschen schwieriger.
2. Von Anderen: „Innovation“ ist eine Zuschreibung, die nicht selbst zugeordnet werden kann. „Ich habe einen Innovation erschaffen!“ ist eine tolle Aussage, die aber nur wahr ist, wenn genügend Menschen dieser Aussage zustimmen. Hier gilt also ein relativer Wahrheitsbegriff (s. Intersubjektivität).
3. Definitionsfrage: Die Zuschreibung „Innovation“ ist ein soziales Konstrukt (interpersonelle Wahrheit) und unterliegt folglich der Bewertung der Mitmenschen. Deshalb kann sie nicht wirklich objektivierbar bestimmt werden (s. dazu Thomas S. Kuhn).

„Innovation“ aus verschiedenen Perspektiven betrachtet

Wenn „Innovation“ immer ein kontextbezogener Begriff ist, müssen wir uns, um den Begriff besser zu verstehen, verschiedene Perspektiven und Kontexte ansehen, in denen der Begriff verwendet wird. Mir fallen da folgende ein:

1) Individuelle Perspektive auf „Innovation“ als Konsument*in

Aus individueller Perspektive gibt es Machende und Konsumenten. Entweder ich versuche „Innovationen“ zu erzeugen oder ich konsumiere sie. Als Konsument*in sind Innovationen toll, schließlich eröffnen mir die Ideen und Gedanken anderer neue Möglichkeiten. Dann verändern sich natürlich auch immer Dinge, von denen wir nicht erwarten konnten, dass sie sich mit verändern. Als Konsument*in erlebe ich eine „innovative“ Welt als eine Welt, die sich ständig wandelt und immer in transition ist. Der Faktor, den wir hier berücksichtigen müssen, ist wohl, dass dieser Wandel extrem neu ist in der Menschheitsgeschichte, schließlich hat sich das Alltagsleben der meisten Menschen vor der industriellen Revolution kaum verändert. Außerdem bestimmt unsere persönliche Lebenssituation, wie wir Wandel erleben — als Bedrohung oder als Chance. Persönliche Präferenzen, Prägungen etc. spielen ja auch eine Rolle. Wandel ist immer eher etwas, was wir von den anderen erwarten.

Aus unserer (Dark-Horse-) Perspektive als „Praktiker“ ist dazu eigentlich nur eine Sache zu sagen: Lasst uns alle versuchen keine NIMBYS zu sein, sondern uns auf die neuen Möglichkeiten freuen, Chancen und Risiken nüchtern einschätzen und unser Bestes dafür geben, dass Innovationen gesellschaftlich mehr nützen als schaden.

2) Individuelle Perspektive auf „Innovation“ als „Innovator*in”

Wie lautet der Kontext für die Einzelpersonen, wenn wir selbst versuchen innovativ zu sein? Nun, zunächst ist „Innovation“ ja kein Selbstzweck. Als Einzelperson stehe ich meistens vor einem Problem, das ich lösen muss. Innovation ist in diesem Fall nichts, das wir versuchen aktiv zu erreichen, sondern wir müssen einen Zustand ändern, den wir subjektiv als problemhaft wahrnehmen. Die Einzelperson löst also ein Problem, und nur durch Zufall ist dies ein Problem, das sehr viele Personen teilen! Die Gründungsmythen vieler bekannter Startups spiegeln diese Art der Problemlösung wieder (siehe Whatsapp-Gründungsmythos).

Die meisten von uns gehen wahrscheinlich wie folgt vor: Wir googeln, ob irgendjemand schon einmal das gleiche Problem hatte und die vorgeschlagenen Lösungen anzuwenden versuchte, dabei kurz verzweifelte und eigene bekannte Lösungsansätze aus dem eigenen beruflichen Alltag zu übertragen versuchte. Ausprobieren, anpassen, neue Inspiration holen, ausprobieren und so weiter …

Der Übergang zwischen den Bewertungen „überhaupt nicht neu und innovativ“ und „innovativ“ ist fließend, denn was für uns neu ist, muss für Expert*innen gar nicht so neu sein. Anerkannt neu ist es nur, wenn auch die Experten finden, dass es neu ist. Das ist mir als Einzelperson, aber total egal! Schließlich will ich ja erfolgreich mein Problem lösen und nicht mit einer „Innovation“ prahlen können.

3) Betriebswirtschaftliche Perspektive auf „Innovation“

Richtig spannend wird die Suche nach neuen Lösungen erst im Kontext eines Unternehmens. Unternehmen sind Organisationen, die am marktwirtschaftlichen Geschehen teilnehmen. Sie müssen sich also am Markt behaupten und streben danach, sich selbst zu erhalten und ihren Impact zu maximieren — was auch immer das im Detail bedeutet (aber das gehört in eine andere Diskussion). Um sich jetzt vom Wettbewerb abzuheben, kann es eine sinnvolle Strategie sein, „innovativer“ als der Wettbewerb zu sein (es gibt natürlich auch andere sinnvolle Strategien). In diesem Kontext bedeutet das, schneller und (im Auge der Kund*innen) besser auf Veränderungen am Markt zu reagieren, und somit die Bedürfnisse der Kund*innen besser bedienen zu können.

Will das Unternehmen so agieren, steht es vor der Frage, wie man systematisch immer wieder neue „Innovationen“ erzeugen kann, sich also vom Wettbewerb differenziert. Wir haben im Prinzip drei Möglichkeiten um uns vom Wettbewerb abzusetzen: Wir können technologisch führend sein, kostentechnisch führend oder am besten darin, die speziellen Bedürfnisse unserer Kundschaft zu erfüllen. Die meisten Unternehmen entscheiden sich, an allen drei Stellschrauben zu drehen. Unternehmen versuchen also, den Lösungsweg der Einzelperson, den ich unter Punkt 2 ganz profan beschrieben habe, zu systematisieren und die Suche nach Neuem zu reproduzieren.

Dabei haben Unternehmen ein großes „Problem“: Je neuartiger die Zweck-Mittel-Beziehung ihrer eventuellen „Innovation“ ist, desto größer ist das betriebswirtschaftliche Risiko zu scheitern und etwas nicht marktfähiges zu bauen. (Kleine Anmerkung: Eigentlich ist das eine „Unsicherheit“ und kein „Risiko“ → mehr dazu in folgendem Artikel unter 2) Risiko vs. Unsicherheit)

Daher suchen die meisten Unternehmen oft nur nach neuen Mitteln (bzw. Umsetzungsmöglichkeiten) zur Erfüllung des gleichen Zwecks (aka. Kundenbedürfnisse). Das Problem hierbei: Ändern sich die Rahmenbedingungen des Marktes, kommen unbekannte Substitutionsprodukte auf den Markt, oder verändern sich die Kundenbedürdnisse, wird die Optimierung auf die Kundenanforderungen schnell obsolet.

Info-Box: Bedürfnisse sind etwas ganz anderes als Anforderungen! Anforderungen sind eine „Forderung an die Lösung“. Ist die Lösung noch unbekannt oder wird diese stark verändert, ändern sich auch die Anforderungen bzw. lassen sich nur sehr schwer definieren. Daher ist es sinnvoll, nach Kundenbedürfnissen zu suchen. Diese bieten mehr Konstanz und können oft auf mannigfaltige Art erfüllt werden.

Unternehmen stehen außerdem vor einem weiteren Problem, das in der Literatur meist als Organisationale Ambidextrie beschrieben wird: die Fähigkeit einer Organisation, auf der einen Seite Neues zu suchen, und gleichzeitig das Bekannte maximal effizient auszunutzen. Diese beiden Fähigkeiten stehen oft im Widerspruch zueinander — organisatorisch, kulturell und in der methodischen Herangehensweise — und liegen daher innerhalb einen Unternehmens gerne im Clinch miteinander. Die einen verbraten mit dem Herumwerkeln an unausgegorenen Konzepten das von anderen schwer erarbeitete Geld. Und letztere sollen darüberhinaus auch noch jeden Euro mehrfach umdrehen!

Als Unternehmen gibt es prinzipiell zwei Wege, um diesen Dauerkonflikt zu lösen: Der eine entspringt der Denkschule „Conflict School“ und ist ein dichotomer Ansatz, der von einer Widersprüchlichkeit ausgeht. Der andere entspricht der „Complement School“, die einen dialektischen Ansatz verfolgt, der die gegenseitige Ergänzung der Orientierungen beschreibt.
Bei Dark Horse glauben wir, das in der Praxis die Wahrheit immer in der Mitte liegt. Am Ende müssen wir immer an den Fähigkeiten der Mitarbeitenden arbeiten und sinnvolle Strukturen etablieren, die mal trennen, mal verbinden und je nach Zielsetzung des Unternehmens, die eingesetzten Ressourcen maximieren müssen.

Noch tiefer in dieses komplexe Thema möchte ich an dieser Stelle aber nicht gehen. Schließlich ist das ein Artikel, der „Innovation“ definieren soll — nicht, wie man das als Unternehmen erreichen kann. (Das wiederum ist Kern unserer Beratungsleistung bei Dark Horse. Wer also mal Lust auf einen kurzen Austausch dazu hat, schreibt uns gerne: hello@thedarkhorse.de)

4) Gesellschaftliche Perspektive auf „Innovation“

Wenn wir die gesellschaftliche Perspektive einnehmen, dann stellen wir uns drei Fragen:

Gibt es Kategorien von „Innovationen“, die anzeigen, welche Art von Innovation für eine Gesellschaft wichtiger oder weniger wichtig ist?

Wie nimmt eine Gesellschaft eigentlich „Innovationen“ an?

Welche Rolle spielt „Innovation“ für Wohlstand und Fortschritt?

Auf die erste Frage gibt es sicher unzählige Antworten. Am überzeugendsten und einfachsten finde ich die von Gary Hamel vorgeschlagenen Kategorien: Die simpelste Art der „Innovation“ beschreibt er als Innovation der Betriebsabläufe. Im Prinzip heißt das, intern einfach top und modern aufgestellt zu sein — und besser als der Wettbewerb! Dank ständiger Weiterentwicklung am Markt müssen Unternehmen das sowieso kontinuierlich tun. Outsourcing und Offshoring hilft dabei oft kurzfristig diese “Innovations”-Arbeit jemand anderen tun zu lassen, langfristig verliert ein Unternehmen so jedoch den Anschluss (das ist wäre auch einen eigenen Artikel wert).

Auf der nächsthöheren Stufe der Wertigkeit für eine Gesellschaft stellt Gary Hamel Produktinnovation. Das ist wohl ziemlich selbsterklärend: neue, bisher nicht dagewesene Produkte, die sich signifikant von der Konkurrenz unterscheiden. Wie die ersten Nokia-Handys oder der Dyson-Staubsauger, das iPhone etc.

Auf der nächsten Stufe befinden sich Strategie-Innovationen. Damit meint Hamel die Einführung neuer Geschäftsmodelle. Also wenn ein Unternehmen die etablierten Marktregeln auf den Kopf stellt und es so schafft, den etablierten Playern Marktanteile wegzuschnappen. Ein neues Geschäftsmodell geht dabei oft Hand in Hand mit mehreren Produktinnovationen, schließlich müssen die Produkte an das Geschäftsmodell angepasst werden.
IKEAs Geschäftsmodell ist wohl das bekannteste Beispiel einer Strategie-Innovation, doch gerade in den letzten 20 Jahren sind durch das Internet viele neue Arten von Geschäftsmodellen entwickelt worden, sodass auch RyanAir, Spotify oder der „App Store“ von Apple als gute Beispiele dieser Kategorie taugen.

Als Management-Theoretiker stellt für Hamel die höchste Stufe natürlich die Management-Innovation dar: die Art und Weise, wie man Kooperation organisiert und damit die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung der anderen Innovationsarten schafft. Bekannte Beispiele wären Ford-Motors zu Beginn der industrialisierten Massenfertigung, GE mit dem Shareholder Value, Toyota mit der Grundlage von Six Sigma oder Googles Management-Ansatz heute. Über alle Beispiele kann man sich schön streiten.

Ich finde Gary Hamel’s Sortierung dieser vier Innovations-Kategorien ziemlich charmant, da sie eine spannende Abhängigkeitsbeziehung offenlegt. Die meisten Innovationen werden nämlich verhindert, weil sie den Status Quo in Frage stellen: Betriebsinnovationen werden nicht eingeführt, weil sie das Produkt verändern würden, Produktinnovationen werden nicht eingeführt, weil keiner die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell versteht, neue Geschäftsmodelle werden nicht eingeführt, weil diese die Machtstrukturen im Management gefährden könnten … So gesehen, ist die Art und Weise wie eine Organisation aufgebaut ist, geführt wird, welche Kultur vorherrscht und was sie sich traut, jeweils in Frage zu stellen, schon einer der zentralen Treiber für Innovation.

Wir (Dark Horse) glauben ja auch, dass Organisationen heute viel transparenter, partizipativer und orientiert am Gemeinwohl ausgerichtet sein sollten. Also: Daumen drücken für die nächsten Management-Innovationen 😉

Die meisten Innovationen werden nämlich verhindert, weil sie den Status Quo in Frage stellen!

Zu der zweiten Frage, wie eine Gesellschaft eigentlich Innovation annimmt, gibt es natürlich auch viele kluge Antworten. Viele kennen bestimmt das vom genialen und leider viel zu früh verstorbenen Clayton Christensen eingeführte Framework des „Chasm of Innovation“! Demnach verhalten sich hinreichend große Gruppen ziemlich träge. Durch eine kleine Gruppe von Innovatoren und Early Adoptern werden kontinuierlich Veränderungen in diese Gruppen hineingetragen. Der Großteil davon verschwindet allerdings im Nirwana.

Alle, die die Bücher von Gunter Dueck gelesen haben, ist diese Darstellung bekannt. Dueck nennt die träge Masse die “Do-nothings”. Sie ist der Mega-Antagonist der Innovationsfähigkeit. Lieber abwarten, heißt die Devise. Oder wie Churchill vermeintlich gesagt haben soll: „Ein kluger Mann macht nicht alle Fehler selbst, er gibt auch anderen eine Chance.“

Am Ende ist das wenig verwunderlich und vielleicht auch nicht so falsch, denn eine Gesellschaft, die „heute so, morgen so“ macht, ist nicht wirklich stabil, und eine gewissen Stabilität wird ja benötigt, um wirtschaftliche Aktivitäten zu entfalten. Da sind wir auch schnell wieder bei der Systemtheorie, oder wie Peter Kruse sagen würde: „Das System versucht immer sich selber zu stabilisieren.“

Den Spruch mit den Deutschen, der Revolution und dem Bahnticket kennt vermutlich jeder, oder? Die weitere Analyse überlasse ich hier lieber den Soziologen, die Faktoren wie die Alterstruktur einer Gesellschaft, Wirtschaftliche Aufholaspekte, kulturelle Eigenheiten etc. viel besser einschätzen können.

„Do-nothings“ sind der Mega-Antagonist der Innovationsfähigkeit. Lieber abwarten, heißt die Devise.

Offen bleibt also nur noch die dritte Frage, die sich hinsichtlich der gesellschaftlichen Perspektive auf „Innovationen“ stellt: Welche Rolle spielen Innovationen für Wohlstand und Gesundheit?

Frank Knight bekam seinen Nobelpreis für die Feststellung, dass der Unternehmer in einer Gesellschaft dafür da ist, Unsicherheit zu überwinden. Um dann mit hohen Renditen dafür belohnt zu werden. „Innovation“ ist per se immer unsicher. Niemand kann im Vorhinein sagen, ob sie wirklich erfolgreich ist und im Nachhinein auch die Tagline INNOVATION verdient hat. Unternehmertum ist also die gesellschaftliche Organisationsform für „Innovations“-Arbeit und vermutlich das wirksamste Mittel, um Veränderungen in einer marktwirtschaftlich organisierten Gesellschaft zu erzeugen.

Um uns herum finden jeden Tag etliche Innovationen (dieses Mal ohne Anführungszeichen) statt, die wir gar nicht bemerken, weil so unglaublich viel gleichzeitig passiert. Der Motor dieser Entwicklung sind viele tolle Menschen, die jeden Tag versuchen, etwas besser zu machen und kleine und große Probleme zu lösen. Ob dann am Ende jemand INNOVATION dazu sagt, ist dann doch irgendwie zweitrangig …

Conclusio: Innovation ist ein vielschichtiger Begriff!

Am Ende bleibt, dass „Innovation“ nicht gleich „Innovation“ bedeutet. Absender und Empfänger bestimmen die Perspektive. Gleichzeitig wird in der Kommunikation dieser Begriff natürlich auch verwendet, um bestimmte Eindrücke und Botschaften zu hinterlassen.

Mir hat es viel Spaß gemacht, einmal systematisch meine Gedanken zu dem Begriff aufzuschreiben. Ich hoffe Euch hat das Lesen auch ein paar spannende Impulse geben können. Ach ja, eine Bitte noch:
Bitte versucht nicht „Innovation“ zu messen! Das haben tatsächlich schon einige Kund*innen bei uns angefragt. Wenn man das tun will, dann steckt man so tief in der Nicht-Innovations-Welt, dass man es nicht einmal mehr bemerkt …

Ein wahnsinnig langer Artikel und trotzdem hast Du es bis hierher geschafft. Du möchtest immer mal wieder spannende Themen und Gedanken lesen, die uns beschäftigen → dann abonniere unseren Newsletter, der etwa einmal im Monat erscheint und Neues aus der Dark Horse Welt verkündet.

Oder stöbere ein bisschen in unserem Dark Horse Blog herum… 🎺

Innovation – was ist das eigentlich? was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Drei Artikel lang haben wir euch mit Daten rund um das Reisen in Corona-Zeiten versorgt. Wir haben Visualisierungen, Inspirationen und Gedankenspiele präsentiert und damit ein umfassendes Bild über den Zustand der Reisebranche gezeichnet. Der Tourismus ist eine Branche im (digitalen) Wandel.

Und was passiert jetzt mit den ganzen Erkenntnissen? Wir entwickeln Ideen! Unser Ziel ist natürlich, euch für ein eigenes Feuerwerk der Kreativität zu inspirieren. Damit ihr direkt loslegen könnt, zeigen wir euch deshalb in diesem Artikel, mit welchen Methoden ihr zu guten Ideen und konkreten Umsetzungsschritten kommt. Dazu haben wir einfach einen digitalen mini Design-Sprint abgehalten, haben alles per Video mitgeschnitten und für euch zu einer Step-by-Step Anleitung zusammengestellt:

• Start: Check-in-Runde
• Schritt 1: Synthese der Daten-Insights und Erkenntnisse
• Schritt 2: Formulierung der WKW-Fragen
• Schritt 3: Ideen entwickeln
• Schritt 4: Ideen in Prototyp übersetzen, befüllen des “Idea-Napkin”
• Schritt 5: Tests planen
• Schluss: Check-out-Runde

Zeitaufwand bei uns: Insgesamt knapp 3 Stunden, aufgeteilt in zwei Sessions.

Tools: Zoom Call, Mural Board

Start: Check-in-Runde

Egal, ob online oder analog, man sollte jede Ideenentwicklung mit einer kleinen Check-in-Runde beginnen. Diese Teambuilding-Maßnahme schafft Vertrauen und Vertrautheit. Gerade in Corona-Zeiten, in denen man nicht den physischen Raum miteinander teilen kann, ist das umso wichtiger. Wir starten immer mit einer Frage, die es jedem Teilnehmer überlässt, inwieweit er sich dem Team öffnen will (Pro-Tipp: Einfach trauen!).

Schritt 1: Synthese der Daten-Insights und Erkenntnisse

Bevor wir Ideen entwickeln, machen wir uns an die Synthese der bisherigen Insights, die wir euch in den ersten drei Artikeln vorgestellt haben. Dazu tragen wir die wichtigsten Recherche-Ergebnisse noch einmal zusammen und legen fest, für welches Problem oder für welches unerfüllte Bedürfnis wir eine smarte Lösung entwickeln wollen.

Um unsere Arbeitsschritte zu strukturieren benutzen wir Mural, ein digitales Flipchart oder “Board”, das man gut digital zusammen befüllen kann. Zum Start haben wir dort eine grobe Workshop-Agenda vorbereitet und ein paar “Frameworks” abgelegt. Das sind leere Vorlagen, die man später befüllt und die einem so einen roten Faden bei der Ideenentwicklung liefern.

Ihr könnt unsere Vorlage gerne als groben Richtwert für eure eigene Ideation-Sessions nutzen..

Es geht los. Für welche Zielgruppe wollen wir Ideen entwickeln?

Eine erste Richtungsentscheidung haben wir bereits im Vorfeld getroffen. Es gibt zwei große Nutzerinnengruppen: Pauschaltouristen und Individualreisende. Wir haben uns für die Individualreisenden entschieden. Warum? Das erfahrt ihr hier:

Schritt 2: Formulierung der WKW-Fragen

Nachdem wir die wichtigsten Erkenntnisse und Potenzialfelder zusammengetragen haben müssen wir jetzt entscheiden, welche Probleme wir lösen wollen. Als Hilfsmittel nutzen wir hierfür sogenannte Wie-können-wir-Fragen (WKW-Fragen). Damit definieren wir auf einen Schlag gleich drei entscheidende Start-Bausteine einer guten Ideenentwicklung:

• Wer ist unsere Zielgruppe, für die wir eine Lösung entwickeln wollen?
• Welches unerfüllte Bedürfnis oder Problem hat die Zielgruppe?
• Was steht der Bedürfniserfüllung im Wege oder welches Hindernis müssen wir überwinden?

Klingt so vielleicht noch etwas theoretisch, also schaut euch mal an, wie wir das gemacht haben. Ihr werdet sehen, zu was für präzisen Fragestellung man kommt, wenn man diese drei Elemente in die WKW-Frage einbaut! Da kann die spätere Ideenentwicklung quasi gar nicht mehr schief gehen…:

Hier auch noch mal auf einen Blick unsere WKW-Fragen, wie z.B. “Wie können wir Individualreisenden eine intensive Reiseerfahrung mit Land und Leuten verschaffen, obwohl zwischenmenschlicher Kontakt gefährlich ist?”

Jetzt haben wir schon viel geschafft — ein idealer Moment für eine Pause. Also nochmal kurz durchatmen.

Schritt 3: Ideen entwickeln.

Jetzt gilt die Prämisse: Masse UND Klasse. Damit möglichst viele gute Ideen herauskommen, gibt es genau 3 Regeln:

• Keine Kritik. Lasst die Gedanken sprudeln und schränkt euch erst mal nicht ein. Einfach alles rauslassen.
• Ideen können aufeinander aufbauen. Greift also ruhig die Gedanken eurer Mitstreiter auf und entwickelt sie weiter.
• Zuhören und mitschreiben. Denn nur wer zuhört, kann Ideen weiterentwickeln, Fragen stellen oder Anregungen geben. Und mitschreiben sollte man, damit keine Gedanken verloren gehen.

Wir haben uns für die Beantwortung der Fragen jeweils 8 Minuten Zeit gegeben. Los ging es wieder mit der WKW-Frage “Wie können wir Individualreisenden eine intensive Reiseerfahrung mit Land und Leuten verschaffen, obwohl zwischenmenschlicher Kontakt gefährlich ist?”:

Und dann haben wir uns gleich noch eine zweite Frage geschnappt. “Wie können wir Reiseanbietern helfen, lokale Reiseformate auch nach Corona noch begehrlicher zu gestalten?” Wie unser Output für diese WKW-Frage ausschaut, seht ihr hier:

Am Ende haben wir pro WKW-Frage per Abstimmung eine Idee ausgewählt.

Schritt 4: Ideen in Prototyp übersetzen, befüllen des “Idea-Napkin”

Nun ist es wichtig, die ersten Ideen möglichst “greifbar” zu machen. Um dabei alle wichtigen Elemente zu bedenken, nutzt man am besten Vorlagen wie das “Idea Napkin”:

Wenn man alle Aspekte eingetragen hat, wird normalerweise gemeinsam gebastelt, gezeichnet oder z.B. mit Lego gebaut. Bei digitaler Zusammenarbeit arbeitet jeder für sich und präsentiert anschließend im Zoom-Call seine Skizzen, Scribbles oder Handyfotos. Alle anderen geben ihr Feedback, das man dann noch einfließen lassen kann. Ziel ist es, die Ideen möglichst konkret und für alle verständlich zu machen. So sahen dann unsere befüllten Idea-Napkins aus:

Hier ein Mitschnitt unserer Konzeptvorstellungsrunde der 1. Idee (AR-Guide):

Welche der Ideen ist denn nun wirklich erfolgs-versprechend? Das findet man heraus, indem man sie in der echten Welt testet. Also überlegen wir, wie wir das angehen:

Schritt 5: Tests planen

Beim Testen operieren wir immer unter der Maxime: so schnell wie möglich, mit so wenig Aufwand und Geld wie möglich ein Gefühl dafür zu entwickeln, ob es sich lohnt mit der Idee weiterzuarbeiten. Auch für die Planung der Tests haben wir eine Vorlage:

Der Phantasie und Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. So gehen wir die Testplanung an, z.B. bei der Idee “Green Travelling Angebote”:

Beim eigentlichen Ideen-Testen zeigt sich dann schnell, wie gut man als Team gearbeitet hat und an welchen Stellen Anpassungen notwendig sind. Der weitere Verlauf von Tests bis hin zu finalen Umsetzung beinhaltet natürlich noch ein paar Schleifen und ein ordentliches Pensum an Arbeit, aber wir denken, der wichtigste Schritt ist klar geworden: Einfach loslegen und machen. Hier unser Mural-Board-Ergebnis von drei Stunden intensiver Arbeit: Unser befülltes MURAL BOARD

Schluss: Check-out-Runde

Wir enden mit einer Check-out-Runde... Und freuen uns aufs nächste Mal!

Fazit

Mit den vier Artikeln haben wir einen kleinen Einblick in unsere Arbeit gegeben.

• Wir haben Künstliche Intelligenz und Digitale Marktforschung genutzt, um mit Daten wirkliche Kundenbedürfnisse von Reisenden in Zeiten von Corona zu identifizieren. (Hier zu Artikel 1)
• In den Daten haben wir Reise-Trends beobachtet. (Hier zu Artikel 2)
• Basierend auf den Bedürfnissen und Trends haben Zukunftsszenarien für die Reisebranche entwickelt. (Hier zu Artikel 3)
• Mit all dem Wissen haben wir schließlich einen digitalen Design-Sprint abgehalten und Ideen bis zum Test-Szenario entwickelt. (Dieser Artikel)

Wir hoffen, damit ihr seid jetzt gut gerüstet und vor allem inspiriert, selber kreativ zu werden und den Prozess auch für eure Themen oder Branchen anzuwenden. Wenn ihr Fragen, Anregungen, Wünsche oder Lust auf ein gemeinsames Projekt habt, dann schreibt uns einfach. Wir freuen uns. Viel Spaß und ran an die Arbeit!

Wer ist eigentlich dieses »wir«, das diesen Artikel verfasst hat? Wir sind Blood, Dadora und Dark Horse. Drei Agenturen, die kreative Innovationsentwicklung betreiben und leben. Für einige große Projekte bündeln wir unsere Expertisen: Dadora sammelt Daten und bereitet sie auf, Dark Horse entwickelt Konzepte für neue Produkte und Services und Blood setzt diese Konzepte um und bringt sie mit smarten Strategien in den Markt. Die Grenzen sind natürlich fließend. Alles geht Hand in Hand, von Anfang bis Ende. Wie bei einem dreiköpfigen Zerberus, aber in lieb.

Möchtest Du mit uns über Dein Thema sprechen und herausfinden, ob wir Daten, Hirnschmalz und Ideen haben, um Deine Probleme zu lösen, dann melde Dich gerne bei uns! Klick einfach auf unsere Gesichter, um Deinen Ansprechpartner zu kontaktieren:

Fernweh in Corona-Zeiten 4: Wir schicken Ideen auf die Reise. was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Wenn die Welt unsicher wird, liegt die “Flucht” ins Digitale nahe. Die Reisebranche wird gerade gezwungen, neue Lösungen zu finden, um das Fernweh der Menschen zu stillen. Wir hätten da ein paar Beispiele und Anregungen.

Welche langfristigen Veränderungen und Potenziale birgt Covid-19 für den Tourismus? In den ersten beiden Artikeln dieser Serie haben wir über Reisebedürfnisse von Individual- und Pauschaltouristen sowie kurz- bis mittelfristigen Reisetrends der nächsten Jahre geschrieben. Dieser dritte Artikel nun beschreibt den durch Corona beschleunigten Digitalisierungsschub der Tourismusbranche. Dabei geht es nicht um die Automatisierung von Buchungsprozessen, nein, wir meinen eine echte Digitalisierung des Reiseerlebnisses und welche Möglichkeiten sich daraus für die Branche ergeben.

Würde man heute Leute befragen, was sie von Virtual Reality („virtuelle Realität“, kurz: VR) und Augmented Reality („erweiterte Realität“, kurz: AR) Erlebnissen als Ersatz für analoge Reisen halten, wären sich schnell alle einig, dass diese technologischen Hilfsmittel nie das Adrenalin oder die Endorphine erzeugen, die wir bei echten Reisen spüren. Die Eindrücke, die Gerüche, die Gespräche mit Menschen, das alles wollen wir real vor Ort erleben — und nicht durch eine VR-Brille, die uns lediglich visuell an einen anderen Ort reisen lässt, oder mit Hilfe einer AR-App, die den physischen Raum um grafische Informationen erweitert.

VR und AR aber deshalb bei der Entwicklung neuer Reiseformate zu unterschätzen, wäre kurzsichtig. Denn auch wenn etwas fehlt, so verfügen VR und AR über neue Möglichkeiten, die fundamentale menschliche Bedürfnisse adressieren. Insbesondere unter Corona-Bedingungen.

Wir setzen unsere Big-Data-Brille auf und skizzieren drei Szenarien, die auf der Analyse von 2,7 Mio. Forendiskussionen zum Thema Reisen basieren (eine ausführlichere Erklärung gibts hier im ersten Absatz).

1: VR als digitaler Absicherer und Appetizer

Die meisten Menschen sind nicht nur Gewohnheitstiere, sondern auch Planungsfreaks. Die Analyse von über 33.000 Diskussionen zum Thema “Planen” zeigt das zunehmend große Bedürfnis von Urlaubern, schon vor Reiseantritt zu wissen, was genau sie im Urlaub erwartet.

„Ist es laut? Ist das Zimmer oder Bad sehr klein? Verfügt das Hotel auch über Betten in Extralänge? Wie groß sind der Schrank und die Kofferablage? Was gibt es beim Frühstück? Ist der Parkplatz auch für größere Fahrzeuge geeignet? Das will ich vor der Abfahrt alles wissen.“ (O-Ton Pauschaltourist)

Corona verstärkt dieses Verlangen nach Planung und Sicherheit. Niemand will nach der Ankunft geschockt in einem engen Frühstücksraum stehen und denken: Wenn mich die Aerosole hier nicht erwischen, dann weiß ich aber auch nicht …

Also schnell jedes Hotelzimmer als „begehbare“ VR-Anwendung für viel Geld produzieren lassen? Das wird teuer. Einige Hotelketten backen da kleinere Brötchen und experimentieren mit 360-Grad-Touren, die einen Rundumblick ins Zimmer oder Foyer bieten. In der Immobilienbranche wird dieses Mittel schon länger eingesetzt. Und es lohnt sich: Laut einer Studie der amerikanischen Luxus-Hotelkette Omni Hotels erhöhen sich dadurch die Online-Buchung von Hotelzimmern um bis zu 67 %. Die Begründung: Menschen können sich anhand der Touren besser entscheiden und haben das Gefühl, ihre finanzielle Investition besser abzusichern, während sich gleichzeitig ihre Vorfreude auf den kommenden Urlaub verstärkt.

Einen Schritt weitergedacht: Wie könnte denn ein echtes, immersives VR-Erlebnis als Urlaubsvorbereitung aussehen? Ist es ein Strandspaziergang am Reiseziel, mit rauschenden Wellen im Hintergrund? Oder die Begehung des gebuchten AirBnB-Zimmers in Alaska?

Branchenriesen wie die TUI arbeiten bereits mit virtuellen Rundgängen und Ausflügen. Auch die Lufthansa testet VR im Vertrieb, Training und bei der Bord-Unterhaltung.

Die Technik solcher VR-Anwendungen wird jedes Jahr besser und Computer schneller. Einsatz und Angebot von VR-Anwendungen werden steigen. Denn VR befriedigt das Bedürfnis nach maximaler Vorausschau besser als alles andere — außer vielleicht dem echt Vorortsein ;)

Aber wenn sich die Leute schon vorher alles anschauen können, dann verlieren sie doch das Interesse am eigentlichen Urlaub! So könnten Bedenken lauten. Doch unsere Daten lassen eher darauf schließen, dass Vorwissen die eigentliche Reiseerfahrung noch intensiviert: Ein gut informierter Urlauber, der sich nicht erst um die Beschaffung zusätzlicher Kleiderbügel kümmern muss, kann wesentlich besser in die erhoffte Erholung, das Land und die Kulturen eintauchen. Und dadurch mehr aus dem Urlaub herausholen.

2: Hybrid-Reisen — das Beste aus analoger und digitaler Welt

Audio-Guides sind aus Museen und Sightseeing-Touren nicht mehr wegzudenken und sind gewissermaßen die erste Form einer AR-Anwendung, die sich flächendeckend durchgesetzt hat. Das zeigen auch unsere Daten:

Audio-Guides ersetzen als digitale Lösung die klassische Führung, geben Besuchern die Möglichkeit, die Geschwindigkeit und Route des Rundganges selbst zu bestimmen und liefern unaufwendig eine Fülle an Hintergrundinformationen.

Zwar gibt es Audio-Guides schon seit 1952 und sie sind gewiss nicht der funky Shit, der die Reisebranche der Zukunft bestimmen wird. Doch mit neuen VR- oder AR-Anwendungen erklimmt das Konzept des Audio-Guides nun die nächste Entwicklungsstufe. Denn das Museums-Prinzip lässt sich natürlich auch auf andere Bereiche des Reiseerlebnisses übertragen. So entstehen neue Hybrid- oder Mixed-Reality-Reisen.

Bei AirBnB gibt es beispielsweise schon jetzt Gastgeber, die via Zoom Einblicke in die verschiedensten Bereiche ihrer Stadt oder ihres Landes geben. Angefangen bei der Entdeckung von Sangria Geheimnissen mit Dragqueens in Portugal oder einer virtuellen Stadtführung durch das London von Harry Potter bis hin zu einer virtuellen Geschichtstour mit einem Pestarzt durch das Prag im Jahre 1713.

Straßenzüge, Gebäude, Orte werden durch Augmented Reality und eine Reiseführer-Tonspur ergänzt. Eigentlich nichts Neues: Die Firma Tripventure hatte bereits 2012 ortsbezogene Games und Führungen im Angebot. Doch was sich bisher nur zäh durchsetzte, wird durch Corona einen Entwicklungsschub erhalten. Denn auf einmal können wir selbstständig auf digitale Städtetour gehen, neue Orte entdecken —ganz Social Distancing konform!

Und für alle, die AR-Anwendungen als Service für Kund*innen bereitstellen möchten, gibt es mittlerweile Anbieter wie Orpheo, die Audio-Guides, AR oder Führungen per Videoguide bauen.

Und was wollen die Reisenden alles sehen? Eine Menge:

Ob Schmetterlingsparks, Wasserpaläste oder den Mount Batur — das sind alles relevante Besichtigungsziele, die man sehen will, für die jedoch (auch das zeigen die Daten) oft zu wenig Zeit ist, um alle in der eng getakteten Reiseagenda unterzubekommen. Ganz anders in der virtuellen Version…

3: Gemeinsamer Kurzurlaub vom Sofa aus — inklusiv und nachhaltig

Neben der Entdeckung von Orten ist der Austausch mit Menschen das wohl wichtigste Element, das aus einem Urlaub eine unvergessliche Erfahrung macht. Speziell in der sozialen Interaktion scheint VR erstmal keinen sonderlich prickelnden Beitrag leisten zu können, wirkt die Nummer mit der VR-Brille auf dem Kopf doch eher wie etwas für nerdige Einzelgänger.

Doch kombinieren wir versuchsweise verschiedene Elemente und Bedürfnisse zu einer ganz neuen Reisekategorie: Wie wäre es, wenn wir in Zukunft für eine digitale Stippvisite an Orte reisen könnten, die normalerweise nur mit langen, beschwerlichen Anreisen zu bewältigen sind, wie ein Trip zur Wüste Gobi in der südlichen Mongolei?

Die ersten Erste Schritte hin zu solchen neuen Reiseangeboten, die VR und sogar Gaming-Elemente kombinieren, gibt es bereits, wie das Online-Magazin Mixed.de in zahlreichen Artikeln über virtuelles Reisen skizziert. Seien es die seit Corona angebotenen virtuellen Museumsbesuche oder die Besichtigung von überlaufenen touristischen Hot Spots wie Machu Picchu.

Auch die Färöer Inseln verfolgen aufgrund von Corona einen innovativen Ansatz: Sie bieten Remote-Tourismus an, bei dem man von zu Hause aus einen Touristenführer individuell steuert, um sich Gegenden zeigen zu lassen.

Orte, die temporär oder langfristig nicht real besuchbar sind, bleiben so für den Neugierigen dennoch zugänglich. Abenteuer, die manchen am Ende vielleicht doch zu gewagt erscheinen, werden dem Interessierten von der Couch aus ermöglicht.

Und noch einen Schritt weiter in die Zukunft: Wie wäre es, wenn wir jetzt auch noch die Möglichkeit hätten, einen Freund, der z.B. in London lebt, wie bei einem gemeinsamen Zoom-Call einzuladen? Auf zu gemeinsamen, verbindenden, digitalen Entdeckungen…. Die Virtual-Reality-Schamanin Sara Lisa Vogl lädt schon jetzt ein, ganze Tage mit ihr gemeinsam durch künstliche Welten zu wandern.

Fazit: Die wichtigsten Erkenntnisse (tl;dr)

Virtual-Reality-Anwendungen und 360-Grad-Touren als digitale Appetizer bieten einen Vorgeschmack auf den eigentlichen Urlaub. Schon jetzt führen solche Angebot zu höheren Konversionsraten bei der Buchung von Unterkünften.

Digitale Erlebnisse können analoge Reisen deutlich aufwerten. Augmented Reality ist die bevorzugte Technologie, die noch immer in den Kinderschuhen steckt, aber enorm viel Potenzial bietet. Kombiniert mit Gaming-Aspekten entstehen völlig neue Reiseformate.

Je besser es gelingt, interaktive Elemente aus der Gaming-Industrie mit visuell starken VR-Erlebnissen und kreativem Storytelling zu kombinieren, desto mehr wird sich das große Potenzial dieser neuen Reiseformate zeigen: Erlebnisse, Orte und Abenteuer werden plötzlich für einen großen Teil der Bevölkerung zugänglich, der bisher aufgrund von körperlichen, monetären oder zeitlichen Einschränkungen nicht teilhaben konnte. Und das ganz ohne die Umwelt zu strapazieren. Win-Win-Win!

Anbieter, die VR-Erlebnisse auch in Gruppen komfortabel erlebbar machen, werden den Reisemarkt der Zukunft aufmischen.

Ach ja. Und was passiert jetzt mit den ganzen Erkenntnissen aus drei Artikeln? Bei uns das, was immer passiert, wenn wir zusammen auf heißem Datenstoff sitzen: Wir entwickeln Ideen. Und daran wollen wir euch teilhaben lassen. Im nächsten Artikel.
In Teil 4 zünden wir das Ideenfeuerwerk. Als Inspiration und Beweis dafür, wie man aus Daten-Insights relevante Kreativ-Ideen macht.

Wer ist eigentlich dieses »wir«, das diesen Artikel verfasst hat? Wir sind Blood, Dadora und Dark Horse. Drei Agenturen, die kreative Innovationsentwicklung betreiben und leben. Für einige große Projekte bündeln wir unsere Expertisen: Dadora sammelt Daten und bereitet sie auf, Dark Horse entwickelt Konzepte für neue Produkte und Services und Blood setzt diese Konzepte um und bringt sie mit smarten Strategien in den Markt. Die Grenzen sind natürlich fließend. Alles geht Hand in Hand, von Anfang bis Ende. Wie bei einem dreiköpfigen Zerberus, aber in lieb.

Möchtest Du mit uns über Dein Thema sprechen und herausfinden, ob wir Daten, Hirnschmalz und Ideen haben, um Deine Probleme zu lösen, dann melde Dich gerne bei uns! Klick einfach auf unsere Gesichter, um Deinen Ansprechpartner zu kontaktieren:

Fernweh in Corona-Zeiten Teil 3: Digitales Reisen ist mehr als online buchen! was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Auch Big Data beweist: Reisen verändert sich — nicht nur in diesem Sommer, sondern auch darüber hinaus! Fünf große neue Trends entstehen, um die sich die Reisebranche kümmern muss.

In unserem ersten Artikel Urlaubslust und Reisefrust haben wir bereits den Einfluss des Corona-Virus auf die Reisevorlieben der Deutschen untersucht: Während sich bei Pauschaltouristen wenig verändert, haben Individualtouristen durch Corona mit einer Vielzahl von Herausforderungen zu kämpfen, was zu einer Umstellung ihrer Reiseplanung vermutlich bis mindestens Mitte 2021 führen wird. Fernreisen werden vermieden, man bleibt in Deutschland und im nahen europäischen Ausland. Die traditionelle Reisebranche ächzt und darbt und wird gezwungen, sich mal eben neu zu erfinden.

Doch der Wunsch nach intensiven Reiseerfahrungen bleibt. Wie lässt sich also der Wegfall von Fernreisen kompensieren? Führt die Pandemie zu neuen Reisetrends? Wir wagen eine Prognose auf Basis einer Big-Data-Analyse und Digitaler Marktforschung von 2,7 Millionen Forendiskussionen zum Thema Reisen (eine ausführlichere Erklärung gibts im ersten Absatz von Teil 1).

Bevor wir ins Detail gehen: Eines wird aus den Daten schnell offensichtlich — weil eine Reise bis ans Ende der Welt oder in exotischere Gefilde nicht mehr möglich ist, wird das Reisen in die Nähe spezialisierter und extremer. Der Psychoanalytiker C. G. Jung würde dieses Verhalten als Kompensation bezeichnen.

Sag mir, wie du Urlaub machst und ich sag dir, wer du bist!

Individualurlauber suchen im Urlaub nach intensiven Erfahrungen. Daran wird auch Corona nichts ändern, allerdings an der Wahl ihrer Ziele! Wir vermuten, dass Deutschland und die EU als Urlaubsdestination in den nächsten zwei Jahren zur bevorzugten Wahl werden. Diese Länder bieten Individualis mehr Sicherheit als exotischere Ziele. Und sie werden dort ihren Wunsch, Intensives zu erleben und aktiv zu sein, kompensieren. Wir glauben daher, dass Individualis Treiber einer neuen Urlaubsspezialisierung werden, die wir aus vielen anderen Branchen kennen.

Beispiel Fahrrad: Wer heute eins kaufen will, weiß, dass es für jedes Ziel und jeden Anlass das passende Gefährt gibt — vom städtischen Singlespeed, übers Downhillbike bis zum Gravelbike. Dieser Trend zur Spezialisierung lässt sich auch in anderen Bereichen wie Ernährung, Achtsamkeit und Fitness ausmachen. Wir sehen im Wegbrechen von Fernreisen eine große Chance für deutsche und europäische Anbieter, den Urlaubsmarkt innerhalb Deutschlands und in der EU exotischer zu gestalten.

Aus diesen fünf Trends, basierend auf Natur-, Freizeit-, Essens-, Sport- und Gesundheitsbedürfnissen, entstehen neue Urlaubsformate:

1. ACTIVATE ME — Adrenalin im heimischen Aktivurlaub

„Abenteuer heißt für mich: mindestens eine Woche voller Action und nicht nur ein kurzer Adrenalinkick. Nur faul in der Sonne liegen, finde ich furchtbar, da interessieren mich motorisierte Sportarten im Urlaub viel mehr! Am liebsten würde ich den ganzen Tag (nicht nur eine halbe Stunde) Jetski oder Speedboat fahren. Wichtig ist, dass ich selber fahren darf. Oder auch Parasailing, Wingsuitfliegen … alles Aktivitäten, die ich echt spannend finde!“
(O-Ton Individualreisender)

Egal ob bei Pauschal- oder Individualtouristen: Gespräche über Aktivurlaube haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen.

Im wohlverdienten Urlaub darf und soll zwischen Cocktail und Strand auch mal was passieren. Die Bandbreite der Aktivitäten ist groß, ob wandern oder biken, surfen oder tauchen. Hauptsache, es ist was los! Das erklärt, warum sich die bayerische Voralpenregion vor outdoorfreudigem Besucherandrang kaum retten kann und Fahrradhändler mit dem Verkaufen und Hersteller mit dem Produzieren nicht hinterherkommen.
Würde man Daten in Musik übersetzen, wäre Bicycle Race von Queen eine adäquate Hymne für diesen Hype.

Durch die Corona-Erfahrung wird diese einfache Art des Ferienmachens wieder populär. Wir glauben, dass damit auch die Grenzen zwischen Urlaub (Real-Holidays) und Freizeit (Near-Holidays) verschwimmen! Radtouren, Zelten, Tagestrips, Wochenend-Campen, kleine Abenteuer vor Ort etc. sind kleine Urlaubshäppchen für den Alltag.

Wir werden in den nächsten Jahren wieder das zu nutzen lernen, was unsere unmittelbare Umgebung hergibt und rüsten uns hardwareseitig auf. Gerade jüngere Generationen können solche Kurzformate leicht in ihre Work-Life-Balance integrieren. Einen ganzen Urlaub als Legitimation, um endlich aktiv zu werden, braucht nur die klassische Leben-um-zu-arbeiten-Generation. So oder so. Der Wunsch aktiv zu sein, ist auch eine gute Nachricht für die gesamte Freizeitbranche.

Was verstehen Pauschaltouristen unter »Aktivurlaub«?

2. SLOW ME DOWN — Minimalismus & runterkommen in der Natur

Wenn uns Corona eins gezeigt hat, dann, wie faszinierend es war, in einer Welt ohne Fluglärm zu leben. In einer Stadt ohne Autoverkehr. Einen Himmel zu sehen, ohne Kondensstreifen (so konnten selbst Aluhutträger mal kurz verschnaufen, zumindest beim Thema Chemtrails). Diese Entspannung haben viele für sich wiederentdeckt.

In der Langsamkeit, möglichst nah an der Natur, wird auch das Reisen wieder zu einer Intensiverfahrung. Zu sich. Zu anderen. Zur Natur. Ob Retro-Reisen mit der Postkutsche, mit dem Fahrrad, dem Floß, dem Hausboot, zu Fuß etc. Anbieter können sich hier kreativ austoben. Hauptsache, es geht langsam voran! Denn viele werden in den nächsten Jahren im Ausgebremstsein einen neuen Benefit erkennen, den man sich als Gegenpol zu einer hoch beschleunigten Welt bewusst gönnen möchte.

„Landschaft ist uns wichtig, dann kann man auch fotografieren, und Ruhe — aber auch nicht zu viel Ruhe — und Dinge, die es woanders nicht gibt. Wir finden auch alles super, was mit Tieren zu tun hat, zum Beispiel der Besuch einer Schaffarm, das wäre spannend.“ (O-Ton Individualreisende)

3. RETREAT ME — Wellness & Detox zu Hause und im nahen Umkreis

Auch das hat Corona deutlich gemacht: Unser Körperbewusstsein trotzt jeder Krise. Zwischen dem 20. und 27. März stieg bei YouTube die Zahl der Aufrufe um 63 % für Gesundheits- und Fitnessvideos. Das konnte die Social-Video-Analyse-Firma Tubular Lab zeigen.

Mit Beginn des Lockdowns am 23. März war gefühlt ganz Deutschland im Joggingfieber. Hauptsache raus, Hauptsache bewegen! So werden sich auch ganze Urlaube noch stärker an Gesundheits- und Immunstärkungszielen ausrichten, vermuten wir. Mit Detoxing, Ayurvedakuren, heilfasten und Yogaretreats reseten wir uns von exzessiven Lebensweisen oder stärken uns für den Rest des Jahres. Askese und Selbstoptimierung stehen hier über allem! Die Destination ist dabei erst mal zweitrangig. Dorthin lotsen dann entsprechende Keywords, Hashtags oder Empfehlungen. Anbieter, die sich hier klar als Selfcare-Oasen positionieren und SEM, SEO sowie Influencer für sich zu nutzen wissen, machen das Rennen.

„Ich will Anfang des Jahres zwei Wochen Urlaub machen, um mal zur Ruhe zu kommen. Aber auch ein wenig, um mich selbst zu finden. Dazu würde ich gerne Yoga machen, meditieren oder vielleicht auch aufs SUP (Stand Up Paddling).“ (O-Ton Individualreisende)

4. HIDE ME AWAY — Raum und Abstand von den Massen

Durch Corona hat sich unser Verhältnis zu Menschenmassen geändert. Wir meiden touristische Hotspots und suchen unsere Erholung in verlassenen Gegenden. Auch aus Angst vor erneuten, mutierten oder neuartigen Viren. Eine neue Reisekategorie könnte sich dadurch ihren Weg bahnen: „Nah entfernte Orte“. Nicht nur aus Umweltgründen, sondern vor allem aus dem Wunsch nach Sicherheit und Bequemlichkeit wächst die Attraktivität solcher Orte. Kein Flug, keine Einschränkungen, keine Ängste. Einfach nur genießen.

Das Urlaubserlebnis sucht man nun nicht mehr in der Exotik des Reiselandes, sondern im Besonderen der Nähe (und in Nachbarländern) — vom modernen Tiny House im Grünen über „alternative Campingplätze“ bis zum Kleinod mit Bauernhof-Ambiente.

„Ich liebe die Lüneburger Heide. Sie ist groß, es gibt tolle einsame Ecken. Von Hamburg aus ist sie sehr gut mit dem Auto oder Zug zu erreichen. Die Stadt Lüneburg ist toll und fast komplett als Fachwerk erhalten. Super einsam wird es hinter Uelzen, bei Bokel gibt es super Möglichkeiten zum Wandern. Etwas ländlicher ist übrigens das Gut Bardenhagen — auch eine gute Adresse, um unterzukommen.“ (O-Ton Individualreisende)

5. SHOW ME — Instant-Urlaubserlebnisse von zu Hause aus

Corona hat Videoconferencing zum Durchbruch verholfen. Eine neue Kulturtechnik, die jenseits von langweiligen Businessmeetings auch aufregende (Reise-)erfahrungen möglich macht!

Denn die Leute wollen was lernen. Sei es — vor Corona — Salsa tanzen in Lima, Ski fahren in den Dolomiten, Hindi in Rishikesh, Thai-Paarmassage in Chiang Mai, Niederländisch in der Karibik auf St. Maarten oder Silber schmieden in Taxco, Mexiko.

„Wollte ja eigentlich Niederländisch auf St. Maarten lernen. Hab mich dann umentschieden. Habe in Kapstadt Afrikaans gelernt! War echt super, die Sprache ist total lustig und relativ leicht und die Stadt einfach nur der Hammer!“
(O-Ton Individualreisende)

Diesen Wissensdurst hat Corona in eine deutlich lokalere Veranstaltung gewandelt, was AirBnB mit dem Format Entdecke die Welt von zuhause aus erkannte: „Kochen mit preisgekrönten Küchenchefs“, „Meditation mit einem buddhistischen Mönch aus Japan“, „Handyfotografie mit einem National-Geographic-Gewinner“, „Kenianische Hausmannskost aus meiner Familienküche“ zeigen, was geht, wenn nichts geht, außer das Netz und der Rechner!

Und weil die Sommer in Deutschland immer heißer werden, könnte man spätestens bei „Haute Cuisine aus Rom mit Chefköchin Cristina“ auf die Idee kommen, für 60 Euro Bella Italia ins eigene Wohnzimmer zu holen. Welche Rolle virtuelle Entdecker-Formate in Zukunft spielen werden, schauen wir uns im vierten Artikel unserer Serie noch genauer an.

Fazit: Die wichtigsten Erkenntnisse (tl;dr)

Ging es beim ersten Artikel dieser Serie noch darum, zu zeigen, dass Pauschaltouristen und Individualreisende bei aller Unterschiedlichkeit doch ein gemeinsames Bedürfnis eint — Planungssicherheit! — , so zeigen die Daten, dass die interessanteren Trends bei den Individualis entstehen werden. Davon profitieren natürlich auch die Pauschalis …

Die exotische Fernreise wird größtenteils durch den Wunsch, spezieller und extremer in die Nähe zu reisen, kompensiert. So lautet jedenfalls der Plan. Das heißt: Reiseanbieter, die sich spezialisieren und Vertrauen ausstrahlen (und dieses natürlich nicht verspielen wie mancher Touristik-Tanker), können profitieren.

Auf individueller Ebene werden Urlaubserfahrungen extremer: extremer entspannen, extremer Natur erleben, extremer den Körper verbiegen, extremer ernähren, extremer runterkommen, extremer allein sein, extremer langsam sein.

Im nächsten (dritten) Teil der Corona-Reise-Serie werfen wir einen Blick auf drei weitere Reisetrends: Green Travelling, Home Adventure und Unique-All-Inclusive. Yes, Trendbegriffe müssen englisch sein, sonst sind sie nicht trendy. Der Artikel aber ist wie immer auf deutsch. Versprochen!

Wer ist eigentlich dieses »wir«, das diesen Artikel verfasst hat? Wir sind Blood, Dadora und Dark Horse. Drei Agenturen, die kreative Innovationsentwicklung betreiben und leben. Für einige große Projekte bündeln wir unsere Expertisen: Dadora sammelt Daten und bereitet sie auf, Dark Horse entwickelt Konzepte für neue Produkte und Services und Blood setzt diese Konzepte um und bringt sie mit smarten Strategien in den Markt. Die Grenzen sind natürlich fließend. Alles geht Hand in Hand, von Anfang bis Ende. Wie bei einem dreiköpfigen Zerberus, aber in lieb.

Möchtest Du mit uns über Dein Thema sprechen und herausfinden, ob wir Daten, Hirnschmalz und Ideen haben, um Deine Probleme zu lösen, dann melde Dich gerne bei uns! Klick einfach auf unsere Gesichter, um Deinen Ansprechpartner zu kontaktieren:

Fernweh in Corona-Zeiten. Teil 2: Reisen wird spezieller & extremer was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Die Sommerferien stehen vor der Tür. Die ersten Flieger nach Mallorca heben ab. Und die Deutschen entdecken zwangsweise das eigene Land neu. Wir haben in die Daten geblickt: Wie Corona unmittelbar den Tourismus und die Reiseplanung beeinflusst. Es ist eine Momentaufnahme. Und ein Fingerzeig für Trends in der Reisebranche.

Eines vorweg: Für den folgenden Artikel haben wir die Reisebedürfnisse der Deutschen mithilfe von Big Data und Natural Language Processing ausgewertet. Als Basis unserer Erkenntnisse dienen uns insgesamt etwa 2,7 Millionen öffentlich zugängliche Diskussionen in großen deutschen Reiseportalen von rund 160.000 Forennutzern übers Thema Reisen. Sie wurden für ein gemeinsames Projekt mit der „Union Reiseversicherung/ Union Krankenversicherung“ (URV/UKV) zur Analyse von Reisebedürfnissen ausgewertet. Die Diskussionen sind über einen Zeitraum von Anfang 2003 bis Mai 2020 entstanden.
Die Daten sind anonym, der Inhalt aber ist echt und unbeeinflusst von außen. So ergibt sich ein reales Bild der Wirklichkeit und Stimmungslage der Menschen in Deutschland. Tiefer liegende Themenzusammenhänge werden in der Auswertung sichtbar, die sowohl die rationale wie auch emotionale Ebene widerspiegeln.

Wir unterscheiden zwei große Gruppen von Reisenden: Pauschaltouristen und Individualreisende. Natürlich leben wir in einer Welt der Zwischen- und Grautöne und nicht jeder Pauschali (wie wir ihn und sie liebevoll nennen) bucht jeden Urlaub als Komplettpaket vom Reiseveranstalter. Aber für die Analyse hilft diese grobe Unterscheidung, denn die Bedürfnisse beider Gruppen sind sehr unterschiedlich.

Pauschaltouristen: Ob Malle oder Madrid — Hauptsache Türkei!

Bei den Pauschalis ist grundsätzlich alles dem Diktum der Stressvermeidung unterworfen. Das Budget im Kopf, das ungefähre Reiseziel im Blick (irgendwas mit Strand und Sonne), so soll die Reisebuchung schnell und unkompliziert vonstattengehen. Dann kann der Urlaub beginnen.

Corona und die damit verbundenen Reisebeschränkungen haben vielen Plänen jetzt einen Strich durch die Rechnung gemacht. Im Vergleich zu Individualtouristen (dazu gleich mehr) fallen die Pauschalis aber weicher. Solange die Entspannung am Strand sichergestellt wird, ist das Reiseziel letztendlich beliebig: Hauptsache Cocktail in der Hand, Sand unter den Füßen und die richtige Hotelkategorie. Hedonismus pur.

Der Reiseveranstalter übernimmt die Organisation und Lösung von Problemen, das bewährt sich vor allem in so unsicheren Zeiten wie jetzt. Die Pauschalis sind also happy, solange Reisen angeboten werden und Reiseänderungen kostenneutral möglich sind, sodass sie auf plötzliche Corona-Einschränkungen reagieren können.

„Seit das mit Corona losging haben wir gesagt, wir fliegen, komme was wolle. Stornieren kommt nicht infrage, da man sowieso nichts erstattet bekommt. Wir machen nur eine Planänderung, wenn der Reiseveranstalter was anderes entscheidet oder eine Empfehlung gibt.“ (O-Ton Pauschaltouristin)

Aufgrund der Daten ergeben sich für uns zwei Potenzialfelder für neue, möglicherweise innovative Angebote für Pauschaltouristen: Die Frage Wer gibt mir Sicherheit, dass ich meine geplante Reise möglichst kostenneutral ändern kann, wenn Corona eine Planänderung erfordert? beschäftigt die Pauschalis ungemein, daher braucht es hierfür Antworten. Corona muss also in die Reiseplanung integriert werden.

Auch eine wichtige Frage: Wie vermeide ich, dass ich im Urlaub oder nach dem Urlaub in Quarantäne muss? Gerade Pauschalis haben nur eine begrenzte Zeit im Jahr für den Urlaub und wollen ihn in vollen Zügen auskosten. Muss man jetzt plötzlich kurz vor oder während der Reise in Quarantäne, kommt es zum Super-GAU: Statt Entspannung am Strand zwei Wochen Quarantäne in den eigenen vier Wänden oder gar am Urlaubsziel und das Geld in den Sand gesetzt. Statt sich selbst.

„Ich wollte morgen nach Ägypten fliegen, werde die Reise aber nicht antreten. Was, wenn ich dort positiv auf Corona getestet werde und dann zwei Wochen in Quarantäne muss?! Oder jemand im Flugzeug oder auf der Anlage hat es und alle müssen in Quarantäne? Die zusätzlichen Kosten muss ich dann auch noch zahlen. Nein danke!“ (O-Ton Pauschaltourist)

Individualreisende: Fällt ein Dominostein, fällt alles.

Ein großes Charakteristikum der Individualis (ja, wenn die Pauschaltouristen einen Spitznamen bekommen, müssen die anderen auch daran glauben) ist ihre Reisemotivation: Sie wollen fernab der Touristenströme Land und Leute kennenlernen, in die Kultur eintauchen, mit Einheimischen in Kontakt treten und einzigartige Reiseerfahrungen sammeln, da kommt die Entspannung dann ganz von alleine.

Die individuelle Reisevorbereitung und -buchung ist dabei Teil der Urlaubs(vor)freude und wichtiges Element der Reise. Daher überlassen Individualis sie keinem Veranstalter, sondern stellen sie sich selbst zusammen: Sie buchen Flüge über Onlinebuchungsportale, reservieren Hotels oder Mietwagen in Eigenregie.

Wer sich in den vergangenen Wochen auf deutschen Reiseforen herumtrieb, dem schallte daher geballter Frust entgegen. Klar, denn Corona offenbarte die Tücken dieser eigenständigen Reisebuchung: AGBs von Buchungsportalen schließen das Erstatten von Flügen aus, auch wenn die Fluggesellschaften Stornos (bei Direktbuchungen) gewähren. Service-Hotlines sind nicht ausreichend besetzt, sodass viele Reisende auch Wochen später noch auf Antwort warten.

„Ausgerechnet jetzt in der schwierigen Zeit von Covid-19 ist man auf Hilfe und Austausch mit dem Buchungsportal angewiesen. Mitnichten! Wartezeiten am Telefon von eineinhalb Stunden bis mal ein Kontakt zustande kommt. Keine Antworten auf Anfragen via E-mail.“ (O-Ton Individualreisende)

Reservierte Hotels vertreten den Standpunkt, das Hotel habe geöffnet und könne genutzt werden, selbst wenn gestrichene Flüge und verbotene Grenzübergänge eine Anreise unmöglich machen. Dasselbe passiert bei Mietwagen und anderen Reisebausteinen. Vorfreude weicht Ärger und Unsicherheit — Corona macht einen Strich durch alle Planbarkeit. Umso wichtiger werden verlässliche Informationen über Corona-Entwicklungen vor Ort, wie über aktuelle Handhabungen von Einreiseverfahren oder Quarantänevorschriften.

Insgesamt sehen sich Individualis mit einer volatilen, kaum planbaren Reisesituation konfrontiert. Die Daten zeigen, dass viele Fernreisen deshalb erst einmal aufs nächste Jahr vertagt werden, denn für das Reiseziel haben sich die Individualis ja in der Regel bewusst entschieden. Anders als bei den Pauschalis ist das Reiseziel nicht beliebig, einen sinnvollen Reiseersatz im Ausland zu finden, fällt schwer.

Die Sehnsucht nach einem kulturellen Reiseerlebnis aber bleibt! Um Planungssicherheit zu haben und spontan auf lokale Corona-Einschränkungen reagieren zu können (wer sich etwa schon immer mal das barocke Wasserschloss Holte im Kreis Gütersloh anschauen wollte, muss das aktuell verschieben), werden spontanere Reisen in Deutschland oder leicht zu erreichenden, angrenzenden Staaten geplant.

Der bereits seit längerer Zeit zu beobachtende Trend zu selbstbestimmten Reiseformaten wie etwa das Urlauben im Wohnmobil, mit dem Camper und seit Neuestem auch mit dem Hausboot erhält durch Corona einen deutlichen Schub:

„In diesem Jahr werde ich wohl keine Reise mehr antreten und wenn, dann nur in Deutschland und mit dem Wohnmobil.“ (O-Ton Individualreisender)

Und nun: Wie sieht sie aus, die Zukunft des Reisens?

Wir vermuten, dass der Individualtourismus in exotischeren Ländern länger und tief greifender an den Folgen der Corona-Krise leiden wird. Selbst wenn 2021 der Großteil der Deutschen (hoffentlich) geimpft oder durchseucht ist, stellen sich noch immer Fragen: Kann ich bei so vielen unsicheren Faktoren das Reiseerlebnis mit Land und Leuten haben, das ich mir wünsche, oder überwiegt der Stress? oder Stecke ich mich auf Bali mit einem mutierten Corona-Virus an?
Es wird dauern, bis das Gefühl der Planungssicherheit auch bei Fernreisen wiedergekehrt ist.

„Die aktuelle Lage überfordert mich total. Das ist nur noch Stress und hat mit Urlaub nichts mehr zu tun. Seit Monaten freuen wir uns auf Thailand und jetzt wird aus dem Urlaub nichts und wir bleiben auf den Kosten sitzen.“
(O-Ton Individualreisender)

Ist die Corona-Pandemie bewältigt, glauben wir (und man muss kein Prophet sein, um das zu erahnen), dass die meisten Menschen in alte Verhaltensmuster zurückfallen, was das Reisen angeht. Oder auch schon früher — oder zu früh (siehe die schockierte Erkenntnis der ersten Malle-Touristen, dass Ballermann ohne Geballer wirklich langweilig ist)?

Und wenn wir nur speziell auf Jugendliche und junge Erwachsene blicken, die in diesem Jahr gelernt haben, dass es einen neuen unsichtbaren Feind gibt, einer, der nicht vor Landesgrenzen oder Ferien oder Urlaub haltmacht. Entstehen da gerade unbemerkt Traumata, die zu einem angstvollen Weltbild führen, weil sie die Vorsicht vor dem Unbekannten auch bewusst oder unbewusst von den eigenen Eltern eingeimpft bekommen?

Darauf haben wir noch keine Antwort, aber wir werden die Daten im Auge behalten.

„Aktuell sind wir uns in der Familie eigentlich einig, dass wir uns mit Kindern nicht gut fühlen, in Zeiten von Corona einen Familienurlaub zu machen. Ich habe einfach keine Lust, so viel Geld auszugeben, um dann, überspitzt gesagt, mit Mundschutz am Strand zu liegen und auf Dinge wie Frühstücksbuffet usw. verzichten zu müssen oder einfach Panik zu haben, die Kinder könnten sich irgendwo anstecken …“
(O-Ton Paulschaltouristin)

Fazit: Die wichtigsten Erkenntnisse (tl;dr)

Über allem steht der Wunsch nach Planungssicherheit. Deshalb werden es Reiseportale schwer haben, die nur preisoptimiert sind, da sie bei ungeplanten Ereignissen wie der Corona-Pandemie keinen Service bieten. Egal ob Pauschali oder Individuali: Verlässliche Partner in unsicheren Zeiten werden gesucht. Pauschalreisen mit Individualreise-Charakter werden an Attraktivität gewinnen, veranstaltet von Anbietern, die persönliche Ansprechpartner zur Seite stellen, die erreichbar sind und individuell beraten.

Spätestens seit den jüngsten Corona-Ausbrüchen in Schlachthöfen will doch auch der Mensch nicht mehr Teil einer anonymen Massenabfertigung sein. Das ist eine Chance für kleine Hotels oder Kleinstgruppenreisen, die sich wie Individualurlaub anfühlen, aber mit der Planungssicherheit einer klassischen Pauschalreise kombiniert.

Das Interesse an Alternativen, die eine größere Freiheit versprechen, wie die Reise mit dem Wohnmobil, per Fahrrad oder Camping wächst! Dazu im 2. Teil dieser Serie mehr (hier gehts zum Artikel). In jedem Artikel blicken wir auf kurz- und mittelfristige Trends in der Reisebranche und entwickeln Ideen sowie Szenarien für potenzielle Innovationen.

Wer ist eigentlich dieses »wir«, das diesen Artikel verfasst hat? Wir sind Blood, Dadora und Dark Horse. Drei Agenturen, die kreative Innovationsentwicklung betreiben und leben. Für einige große Projekte bündeln wir unsere Expertisen: Dadora sammelt Daten und bereitet sie auf, Dark Horse entwickelt Konzepte für neue Produkte und Services und Blood setzt diese Konzepte um und bringt sie mit smarten Strategien in den Markt. Die Grenzen sind natürlich fließend. Alles geht Hand in Hand, von Anfang bis Ende. Wie bei einem dreiköpfigen Zerberus, aber in lieb.

Möchtest Du mit uns über Dein Thema sprechen und herausfinden, ob wir Daten, Hirnschmalz und Ideen haben, um Deine Probleme zu lösen, dann melde Dich gerne bei uns! Klick einfach auf unsere Gesichter, um Deinen Ansprechpartner zu kontaktieren:

Fernweh in Corona-Zeiten. Teil 1: Urlaubslust und Reisefrust was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Because for digital transformation, the optimal vessel choice is not a vessel.

Here is a bold forecast for the Corona After-Life: there will be even more buzz and urgency around corporate agility and how to adapt to the new world that emerged. And, you will hear the tale of tankers & speedboats a lot more again.

If you are somewhat interested in the innovation space, you might have heard the evergreen tale of tankers and speedboats. You might even have heard it so often that you cannot hear it anymore. If so, welcome to the club!

Before ditching that tale altogether though, let‘s dive into the hidden depths of this tale as it might reveal some surprising vantage points far beyond the black and white picture it suggests. So next time you hear that story, you might add a little bit more flavor to the evergreen conversation.

Chapter 1: The basics

Before we dive into the metaphor, lets quickly recap what tankers and speedboats are actually about:

This tale is mainly told in the startup and corporate innovation space and describes the different innovation capabilities of large enterprises (tankers) and small, upcoming businesses aka. Startups (speedboats). The main difference between these vessels? Speedboats are much easier to maneuver than tankers.

Similarly, startups can innovate much faster and iterate their whole business model than large corporations can. Tankers have a strong path-dependency and cannot nor want to constantly change their course. It mainly builds on the theoretical framework of Clayton Christensen’s Innovator‘s Dilemma and the thread of disruption for incumbents.

The digital transformation is additionally fueling that tale because the thread of disruption is significantly increasing. A simple but great example for that is this illustration: it shows all of FedEx business areas and its startup competition in each area:

That‘s the game of tankers in today‘s world: being overtaken by numerous speedboats. Or so the tale goes.

Chapter 2: The facts of hyper growth and tanker extinction

This thread of being overtaken is backed by countless studies. Here are just two illustrations that are capturing that notion pretty well:

In the digital age, speedboats can grow much quicker than ever before. If you look at the time needed for new companies/technologies to reach 50 million users, it took airline companies 68years while Pokemon Go just needed 19 days.

Obviously, this graphic is simplified and there are numerous reasons for that huge difference. But the point here is: speedboats nowadays can grow much quicker because of the opportunities of digitalization. Period.

At the same time, we observe another phenomenon: the extinction of tankers. If you look at the „life expectancy“ of a large corporation being listed on the S&P 500 index, companies from the 1950s stayed on the index for on average 61 years.

Now guess, how long they will stay on average when entering in 2015?Take a second and guess!

40?

30?

Well?

It is actually 17 years. On average. In other words: The big names of our times like Facebook, Amazon, Google, Apple, etc. will soon disappear from that index as well. If you follow that logic, at least. If they haven‘t found a cure against their extinction of course. But this is another topic altogether.

So the true picture is this: tankers are becoming more and more extinct. Speedboats are growing faster and faster. And with that, we enter the black and white picture of exciting startups and dull corporates.

Chapter 3: Reframing the hype

The stereotypical black and white picture is painted like this: the exciting world of startups and entrepreneurs offers the chance to become a millionaire, live a glamorous life in Silicon Valley and a perfect work-life full of table tennis, free meals and breaking things every single day for the sake of disruption.

The opposite side? Having a dull 9-to-5 life, dressed in a suit and tie of an undefinable color, building excel sheets while analyzing and debating if the new hole in the vessel‘s side is life-threatening or not while water is pouring through all the time.

A black and white picture, of course. Something like the picture above. With a grain of truth. Arguably.

Sadly, the effect of this tale, of this black and white picture, is often this: both sides are smiling at each other, feeling superior. There is no appreciation for the individual strengths nor is there a realization of the shortcomings of its own vessel. From personal experience, I do believe it’s a dangerous tale, as it is creating and leading to phenomena like „innovation theatre“.

So let‘s break things here and now and reframe the tale.

Chapter 4: Breaking the hype

The „job to be done“ of a tanker is to cross an ocean and deliver goods from one continent to another right? So, have you ever tried to cross an ocean with a speedboat? No?

Well, Richard Branson did. In 1986 he crossed the Atlantic with his powerboat The Virgin Atlantic Challenger and earned a world record for it. The other side of the story: this was actually his second attempt. The first attempt in 1985, his speedboat shipwrecked, the crew rescued.

Branson himself later said about that incident, in nearly cost his life. The second attempt was more successful, but when reading about it in his book „Losing my virginity“, it seemed not to be a pleasant ride after all. It reminds rather of an oceanic rollercoaster experience full of bruises and vomit.

I believe the same is true about startups. The ride of a startup is not that pleasant after all: in 9 out of 10 rides you will run out of fuel (aka failure rate) and negotiating about refueling can be very tough (aka startup financing rounds with investors).

From the outside, the world record of Richard Branson or unicorn successes might give the impression this is a rewarding and joyful ride. The truth, I believe, is far from it. We just do not see the hard work and the shipwrecks that accompany the world records.

Let‘s jump teams now. A ride on a tanker doesn‘t have to be pleasant either. It‘s not that shaky as a speedboat, the risk of running out of fuel not that big, one might even say, the tanker is unsinkable. But we all know the risk of seemingly unsinkable tankers: icebergs.

Not visible at first to the tanker‘s captain, it‘s actual thread hidden underwater, an iceberg sank the unsinkable. And while we still tell heroic tales about Leonardo and Kate, the true lesson here is another: be aware of icebergs.

I believe the same is true for large corporations. Clayton Christensen actually gave the iceberg a name that every tanker‘s captain fears:

Disruption.

Not visible at first, but highly destructive. The tales around disruptions are somewhat similar and numerous: the moment of a crash is called the „Kodak moment“, Blockbuster hitting the Netflix iceberg, etc. Nowadays, a tanker‘s ride seems not that pleasant, after all.

Looking at the death rate of tankers (see above), one can only wonder: there must be more and more icebergs coming along. Or: are we still in the Atlantic or are we entering the Arctic Sea?

Chapter 5: Vessel follows Ocean

Approximately 100 years ago a genius named Frederic Taylor invented the assembly line and the academic field of scientific management that paved our way to productivity and wealth.

Fun fact: do you know the gains of productivity resulting from his methods? Guess! 50%? Doubling? Tripling?

The answer: his methods were 5 times more productive than the status quo. That is indeed impressive. But the reason for his success is more related to his environment: vast, unmet markets for standardized products.

Nobody had a car at this time, so the T-model was highly successful with no color choice nor any extra packages or interior upgrades at all. Taylor‘s world was a calm blue ocean, the vessel of choice hence: a tanker!

Nowadays, our environment has changed dramatically. The model of the „Taylor bathtub“ describes exactly that: globalization has led to numerous blue oceans worldwide and therefore numerous successful tankers.

According to the bathtub theory, the era of tankers is about to end. No more calm blue oceans; we are entering the Arctic sea full of icebergs. The vessel of choice: speedboats?

Not necessarily.

The optimal choice of vessel is related to the ocean you want to cross. Is it calm? Are there any icebergs? Is it frozen? Instead of „Form follows Function“ one could argue „Vessel follows Ocean“.

Chapter 6: The optimal vessel choice is not a vessel

Every market and business environment has unique characteristics and different levels of differentiation, competition and disruption levels. Simply speaking: there is not just a Taylor ocean and the Arctic sea. There is so much in between.

In other words: there is not just a tanker and a speedboat. There is so much in between.

And to make it even worse: every ocean is changing its dynamics faster and faster. Even if you know that you are still shipping on a Taylor ocean, the risk of unknowingly entering a new ocean is very high. You will not know that you entered a new world until you see the first iceberg. And that might already be too late.

How to respond to that environment? Clayton Christinsen gave a compelling answer in his book „The Innovator’s Solution“. As did Charles O‘Reilly and Michael Tushman in their book „Lead and Disrupt“.

In our metaphor the optimal vessel choice is not a vessel at all.

It‘s a fleet.

It‘s a unique combination of tankers and speedboats in varying sizes. In business terms: it‘s a conglomerate of different business units in different life cycles.

The challenge of managing a fleet rather than managing a vessel is radically different though. The focus point of management is radically different: it‘s not optimization and Taylor-like communication from bottom to top anymore.

It‘s balancing a fleet, steering through the Arctic sea, keeping communication with all other vessel captains and finding a joint way around all those icebergs.

You will lose vessels on the way, but just as Branson you will have the luck of rescuing your crews. Because you have more than one vessel.

Chapter 7: The fleet challenges

Beware though of declaring the fleet as the new paradise: something like Table tennis 2.0. or Silicon Valley 2.0. Because it’s not paradise! It’s just different.

Fleets have their own challenges, especially for management, even more so for leadership. Harvard Business Review published an article on the three biggest challenges of autonomy, that describe the challenge of fleets as well:

1. Autonomous Teams vs Control

In a fleet, most decision power needs to be decentralized to the vessels. Vessels will spot an iceberg first and need to act accordingly. They cannot ping the fleet management and wait for a response. That might be too late. But with decentralized decision power and autonomous vessel teams, there is the challenge of control.

How to control those decisions? Do they need to be controlled at all? From experience, the answer is close to values and purpose. „Mission is the [new] boss“ or Spotify are interesting follow-up reads on that challenge.

2. Self-Organized vs Coordination

Another challenge for fleets, especially for former tanker crew members, is the loss of efficiency in a fleet. As a fleet, you will always „reinvent the wheel“ in decentralized fleet locations. Because the vessels have to act quickly and might not have the time to communicate with other fleet members whether they faced a similar problem and developed a solution already.

The hard truth for fleets: get over it!

This is the price you will pay as a fleet. However, the gain is much higher: you will survive the next iceberg. Because you were able to act quickly. In business terms: Revenue gains due to user centeredness is bigger than redundancy costs.

Bureaucracy costs > redundancy costs.

Note: this only applies to the Arctic Sea, not for Taylor oceans. Obviously :) This challenge demands new forms of communication and coordination to minimize the costs of redundancy, but these costs will always be higher than on an efficiency-driven, singular tanker. If you want to transform into a fleet: get over it!

3. Freedom to Innovate vs. Efficiency

This is the famous dilemma of ambidextrous organizations. As a fleet, you need to set up new vessels and optimize the tankers in your fleet at the same time. The challenge? These two tasks need radically different alignments, mindsets, and cultures.

As fleet leadership, this needs to be balanced. Even more important: all vessels need to understand this symbiosis of tankers and speedboats. No We vs. Us, no Lego-Lovers vs. Excel-Geeks. We are all sitting in the same boat. I mean — fleet. This is especially hard as the cultures of speedboats and cultures are very different and sometimes oppose each other (e.g. failure culture).

In essence, this challenge is not only an asset allocation challenge, it is a cultural challenge for leadership.

Chapter 8: The emerging field of Fleet Design

All these perspectives lead to a new overall challenge, which we call „fleet design“ at Dark Horse. Fleet Design per definition is situational, it all depends on your situation, on your individual ocean.

Therefore, there are no best practices. Yes, there are elements, that you can borrow from other fleets, but you still need to create your own fleet puzzle. Finding your puzzle, finding that sweet spot, that is the holy grail of fleet design.

All in all, Fleet Design tries to address these questions:

• Which ocean are you shipping?
• How to transform a tanker into a fleet?
• How to create a speedboat culture and link it to an existing tanker?
• How to create a joint identity and culture as a fleet?
• How to design fleet communication and coordination?
• How to develop existing and new crew members for a fleet?
• How to support leadership to become fleet leaders?

Difficult questions, indeed, challenging they are, fun they will be!

How do you design your fleet? We are super curious to hear your perspectives and takes on „Tankers & Speedboats“. Thanks for reading 🤗

More articles about on topic:

• A radical perspective on New Work beyond table tennis
• What the organizational "operating system" metaphor is missing

How to rethink tankers & speedboats for corporate innovation was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Teil 2/2: Das Wunder der „Entwurfsmentalität“

<< Zum Ersten Teil dieser Serie bitte hier entlang

In Zeiten von Corona funktioniert ja gerade alles Arbeiten nur #remote. Das Problem ist nur: manche Arbeitsmodi funktionieren sehr gut digital, andere dagegen eher “geht so” 🥴

Für uns ist das Problemkind des digitalen Arbeitens die Konzeptarbeit. Also gemeinsam im Team eine neue Idee, eine neue Struktur, ein neues Konzept zu erarbeiten.

Warum das so ist, haben wir mal für uns reflektiert und aufgeschrieben. Dabei sind uns drei Problembereiche aufgefallen:

1) Gemeinsames Verständnis

Welche Techniken stehen uns zur Verfügung, um anderen Menschen unsere Perspektive auf ein Themenfeld oder ein spezielles Problem näherzubringen?

Analog machen wir das durch eine Kombination aus Erklären, Zeigen, Visualisieren und Erleben. Digital bleibt uns oft nur die Wahl, alleine auf Visualisierungen und Erklärungen (die berühmte Tonspur) zu setzen. Und digital visualisieren mit nur einem Touchpad ist vor allem das: echt schwer.

Schlimmer noch: wir sind es gewohnt, dass diese digitalen Visualisierungen „Wahrheiten“ repräsentieren. Und deshalb gut durchdacht und zeichnerisch hochwertig sind. Hier haben wir es also mit einem Problem der Arbeitskultur anstatt mit einem Tool-Problem zu tun.

Solange wir uns also scheuen, unserem Team unsere schnellen Skizzen digital zu schicken, solange sind wir wohl noch kein richtiges Team, das ohne Angst miteinander arbeiten kann (Stichwort psychologische Sicherheit).

Der digitale Kanal und die Angst vor der ewigen Speicherung verstärken hier nur ein Phänomen, dass wir auch aus der Analogwelt kennen: die Angst, sich zu blamieren.

Deshalb: Nur Mut zu „dummen“ Fehlern, schlechten Skizzen oder Entwürfen. Vor allem im digitalen Raum. Alles ist ein Entwurf. Handskizzen sind erwünscht.

Unsere Experiment-Ideen dazu:

• jeder Mitarbeiter bekommt einen touchfähigen Stift zum Zeichnen
• Tools nutzen, in denen man Tablets/smartphones als Second Screen nutzen kann
• Routinen bauen für blitzschnelles 1) manuelles Zeichnen und 2) Foto direkt aufs digitale Whiteboard bringen.

Was funktioniert für euch gut?

2) Gemeinsame Synthese:

Teamarbeit bedeutet oft, verschiedene Sichtweisen miteinander zu integrieren. Diese Integration nennen wir normalerweise Synthese-Leistung.

Normalerweise ist der Übergang von Verständnis zu Synthese ein fließender Prozess. Wir bemerken die Abgrenzung der einzelnen Phasen oft nicht, wenn wir physisch im selben Raum mit anderen arbeiten.

Sind wir im digitalen Raum, macht jede*r für sich im Kopf eine eigene Synthese. Wir haben verschiedene Bilder in unseren Köpfen.

Sprache ist leider oft ein scheußliches Werkzeug, um sich im Team zu synchronisieren.

Deshalb ist es wichtig, dass wir nicht nur die Vorstellungen und Skizzen der anderen gesehen haben, sondern auch die jeweils wichtigsten Erkenntnisse gemeinsam notieren. Dies ist ein wichtiger Schritt, der erfahrungsgemäß aus Faulheit gerne mal wegfällt 😇

Aber nur so dokumentieren wir den Erkenntnis-Fortschritt als Team und können nachvollziehen, warum wir welche Entscheidungen getroffen haben — um später gegebenenfalls zu einem früheren Stadium zurückzukehren.

Deswegen sind wir — vor allem auch im digitalen Raum — Fans von solchem Vorgehen:

• Erkenntnisse-Liste anlegen und kontinuierlich erweitern
• Erkenntnisse gemeinsam priorisieren
• gemeinsam die Kriterien für die zu erstellende Lösung festlegen

3) Gemeinsame Lösung:

Auch hier geht es wieder darum, mehrere Entwürfe zu gestalten. Typisches Vorgehen im digitalen Raum: eine Person schlägt eine Lösung vor, die wir dann totdiskutieren. Super! Macht riesig Spaß, probiert das mal aus 🤥

Oft verpulvern wir so wertvolle Zeit mit unwichtigen Details, lassen die Grundidee des Entwurfs aber unangetastet. Zufrieden ist am Ende so keiner.

Gegenvorschlag: Jedes Teammitglied muss mindestens einen Entwurf selbst gestalten. Diese tragen wir danach zurück in das Team. Dann wird jede Lösung analysiert, z.B. mithilfe dieses Frameworks.

Während wir alle Lösungen analysieren, ergänzen wir die Erkenntnisse-Liste um die Dinge, die wir aus den Entwürfen gelernt haben und starten dann eine neue Entwurfsrunde.

Dabei ist zu bedenken: Ab einem gewissen Zeitpunkt oder einem gewissen Detailgrad der Lösung ergibt es keinen Sinn mehr, parallel zu arbeiten. Dieses gemeinsame Gefühl des “richtigen Wechsel-Augenblicks” ist für jedes Team unterschiedlich aber Ausdruck eines gut arbeitenden Teams.

Entwurfs-Prozess:

Wichtig für uns war es zu erkennen, in welchem Stadium der Lösungsfindung wir uns befinden, um die richtigen digitalen Tools zu nutzen:

1) Entwurf Stadium (alle machen mit):

Dieses Stadium läuft meist so ab: Entwürfe vorstellen → Entwürfe analysieren → Erkenntnisse herausziehen → Entscheidungen treffen

💻 Digitaler Ort: digitale Whiteboard-Lösungen (z.b. Mural, Miro oder metroretro.io)

2) Detail-Konzeption (ein gemeinsames Dokument, parallele Arbeit):

Das funktioniert so ganz gut bei uns: alle arbeiten parallel im Dokument (über einen fest definierten Zeitraum) → regelmäßige Abstimmungen über die Veränderungen → gemeinsame Entscheidungen

💻 Digitaler Ort: Google Dokumente o.ä.

3) Finale Konzeption (ein Dokument, nacheinander geschaltete Arbeit):

Und dann so: Zeitblöcke für die Team-Mitglieder, um die Einzelarbeit zu finalisieren → Entscheidungs- & Feedback-Meetings

💻 Digitaler Ort: Google Dokumente mit Kettenbrief-Email, Loomio für asynchrone Entscheidungsfindung

Was kann ich in meinem Home Office jetzt tun?

• Lade dir diese kostenlosen Templates herunter, wenn du deine Arbeitsmodi bzw. die deines Teams mal genauer analysieren möchtest. Das hilft oft, um besser zu verstehen, wo Probleme entstanden sind bzw. welche digitalen Tools helfen könnten.
• Kultur vs. Tool: Vorsicht vor Tools, die eine Lösung für etwas versprechen, das ihr nur selbst lösen könnt.
• Für alle, die darüberhinaus noch wissen wollen, wie man einen Arbeitsplatz zu Hause einrichtet (falls ihr von solchen Tipps nicht eh schon überschwemmt seid), haben wir hier eine kostenlose Buchempfehlung.

In diesem Sinne: frohes Remoting! Und: was sind eure Tipps für uns? 🙏🏽

🐎 Du bist gerade ans Ende dieses Artikels gekommen und hast das Gefühl, Deine Zeit nicht verschwendet zu haben — super! Denn wir haben noch andere Kostbarkeiten, die Dir vielleicht gefallen: Abonniere unseren Newsletter, der etwa einmal im Monat erscheint und Neues aus der Dark Horse Welt verkündet. 🎺

Digitales Entwerfen im Team: geht das wirklich? was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Landesweit schließen Kitas, Schulen und andere Bildungseinrichtungen, öffentliche Veranstaltungen werden abgesagt und „Home Office“ ist plötzlich der neue Standard (zumindest für die Managerial Class).

Das ist nun doch etwas, sagen wir mal, ungünstig für uns, denn: seit Jahren postulieren wir (und nicht nur wir), dass sinnvolle, gemeinsame konzeptionelle Arbeit nur analog funktioniert.

Tja, das ist dann jetzt wohl erstmal vorbei…

Was macht man also, wenn das Idealbild das Gestaltungs-Team ist, das gemeinsam am Whiteboard neue Lösungen erarbeitet und sich gegenseitig inspiriert? Was macht mann wenn das eigene Geschäft das gemeinsame Arbeiten an Konzepten, Lösungen und Ideen mit unseren Kunden ist?

Gehts das jetzt alles auch online? Was kommt nach dem Remote Wahn, wie sieht Remote 2.0 aus?

Fast alle Kunden sagen in diesen Tagen Präsenztermine ab, aus Angst zur Verbreitung des Corona Virus beizutragen. Wir selbst sind alle ins Home Office und die Selbstisolation gegangen und arbeiten auch nur noch digital zusammen. Die Selbsterfahrung nach 1 Woche Home Office lässt sich ungefähr so zusammenfassen:

Remote funktioniert erstaunlich gut. Und direkt danach: Boa, freue ich mich wieder auf analoges Arbeiten!

Die spannende Frage bei Remote 2.0 für uns ist also eher: welcher Arbeitsmodus funktioniert online oder offline besser? Wir suchen quasi den heiligen Gral der Kollaboration: “Das beste aus beiden Welten”.

Auf dieser Suche nach dem heiligen Gral wollen wir uns mal systematisch die verschiedenen Arbeits-Modi anschauen, die zentral für die modernen Wissensarbeiter sind. Um gemeinsam zu überlegen: offline oder online?

Arbeitsmodi der Wissensarbeiter

In unserem New Workspace Playbook haben wir verschiedene Arbeits-Modi herausgearbeitet und dafür jeweils die typischen räumlichen Ableitungen definiert — basierend auf unserer Praxiserfahrung.

Welcher Arbeits-Modus ist wie Home-Office-tauglich?

1. Arbeitsmodus Tunnel

Der Tunnel-Modus ist derjenige Arbeitsmodus, in dem wir in Einzelarbeit Sachen „wegschaffen“. Unser Ziel ist es, den Flow-Zustand zu erreichen und konzentriert und ungestört an unserem eigenen Thema zu arbeiten. Wie früher in der Uni-Bibliothek! Easy, hier ist Home Office sogar die zu präferierende Variante und produktiver — sogar wissenschaftlich bewiesen. Eingeschlossen am Küchentisch kommen einem sowieso die besten Ideen…

Home-Office-Faktor: ⭐⭐⭐⭐⭐

2. Arbeitsmodus Einzel

In der Einzel-Zelle machen wir noch mehr als uns auf unser aktuelles Thema zu konzentrieren und Ergebnisse zu produzieren. Seien wir ehrlich, in den meisten Zellen sind wir konstant am Multitasking zwischen verschiedenen Aufgaben. Mal schnell die Mail beantworten, kurz das Telefongespräch annehmen, sich mal eben mit dem Kollegen oder der Kollegin abstimmen usw. Irgendwie sind wir doch nur dabei, die ganzen Sachen auf die To-do-Liste zu schreiben und dann wieder zu löschen!
Trotzdem: Auch wenn die Ad-hoc-Abstimmung mit den Kolleg*innen fehlt — dies kann man auch kurz telefonisch oder per Slack (oder, oder…) lösen. Auch dieser Arbeitsmodus ist eigentlich perfekt fürs Home Office geschaffen, ist man doch dank fehlender Ablenkungen der Kollegen noch produktiver.

Home-Office-Faktor: ⭐⭐⭐⭐⭐

3. Arbeitsmodus Dialog

Das ist der Modus, in dem wir uns mal eben schnell Feedback oder ein Sparring organisieren. Je nach Beruf oder Tätigkeit kann dieser Bedarf nach Dialogmöglichkeiten sehr unterschiedlich sein. Unseren Kund*innen schaffen wir hierfür je nach Anforderung unterschiedliche Umgebungen: Entweder die separat stehende Dialog Box oder den an Team-Arbeitsplätze angegliederten Dialog Space.
Unmöglich zu digitalisieren? Vielleicht ist es nur eine Frage der Koordination: Mithilfe digitaler Tools können wir sehen, welcher Kollege oder welche Kollegin gerade ansprechbar ist für diese Form des Dialogs. Wenn beide Seiten sich darauf verständigen, füreinander die schnellen Ansprechpartnern zu sein, sollte die Koordination auch kein Problem sein.

Für diese Frage ist die Corona-Zeit perfekt für Experimente! Geht es digital wie Culture Amp mit dem digitalen Kaffeetrinken versucht? Oder ist Steve Jobs Vorgehen bei Pixar, nur ein einziges Klo im Erdgeschoss zu verbauen, damit Kollegen sich zufällig analog über den Weg laufen, das bessere Vorgehen?

Home-Office-Faktor: ⭐⭐⭐

4. Arbeitsmodus Social

Der Mensch ist natürlich nicht nur eine Arbeitsbiene sondern immer auch ein soziales Wesen. Wir gehen nicht nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen, sondern um uns als selbstwirksames soziales Wesen zu erleben. Gehen wir jetzt dank des Corona-Virus’ in die Krisen-Rente, sollten wir aufpassen, nicht zu vereinsamen! (Vielleicht ist das ja unser emotionaler Testlauf für ein späteres Worst Case Szenario in der Silver Society 💁‍♀️)
Außerdem fällt das Serendipity-Prinzip völlig flach: Demnach enstehen die besten Ideen zufällig, durch Ad-hoc-Gespräche auf dem Flur oder seltenen Begegnungen zwischen Kolleg*innen, die sich nicht oft sehen, dann aber zufällig an ähnlichen Themen arbeiten. Fällt das Unternehmen als Begegnungsstätte weg, fallen auch Synergieeffekte weg, die entstehen könnten (Siehe Steve Jobs und seine Pixar-Toiletten)!

Das Unternehmen als sozialen Ort mit inspirierenden privaten Gesprächen ins Home Office zu verlagern ist gar nicht so leicht! Vielleicht sogar geschäftsschädigend, weil der Motor für Ideen und Innovationen ins Stottern gerät.

Dank Corona können wir ja trotzdem mal damit experimentieren. Hier mal ein paar Anregungen für Experimente: vielleicht mal ein „Digital Lunch“ versuchen, „Gossip Chats“ oder Zeiten, an denen sich zur Pause verabredet wird. Vielleicht auch mal eine „Digital Townhall“? Auf jeden Fall aber „Daily Meetings“ im kleinen Kreis (max. 5 Personen) und „Weekly Meetings“ im größeren Kreis (max. 15 Personen).

Home Office Faktor: ⭐

5. Arbeitsmodus Team

Now we’re talking: Geht Team-Arbeit auch wirklich vernetzt? Dafür sollten wir unterscheiden: Ein TEAM ist für uns eine Gruppe Menschen, die konsequent zusammenarbeiten und damit mehr erreichen, als sie es in Einzelarbeit tun würden. Im Unterschied dazu teilt sich eine GRUPPE die zu erledigenden Aufgaben auf und schmeißt sie am Ende wieder zusammen. Ein richtiges Team unterstützt sich kontinuierlich gegenseitig und hilft sich, um die beste Qualität in jeder Einzelaufgabe zu erreichen. Es priorisiert gemeinsam und übernimmt füreinander Verantwortung. Dafür braucht es nicht zwangsläufig einen Meetingraum!

Trotzdem braucht ein Unternehmen Meetings. In Meetings werden Entscheidungen getroffen (oder zumindest simuliert), Feedback geteilt sowie Informationen verteilt.

5.1 Sub-Modus: Meeting

Das ist schon längst gelöst: Viele Softwarelösungen ermöglichen es uns, digital zu meeten (außer die Technik kommt uns in die Quere). Niemand muss mit ein bisschen Übung heute noch in analogen Meetings sitzen, oder?

Hier ein paar Grundregeln für digitale Meetings, die wir bei Dark Horse gerne befolgen. Meistens zumindest. Wir sind auch nur Menschen.

Home Office Faktor: ⭐⭐⭐⭐

5.2 Sub-Modus: Gemeinsames Gestalten

Der einzige Grund, warum wir Teamarbeit lieben, ist, dass wir gemeinsam schlauer sind als alleine — und es macht auch einfach mehr Spaß.

Schlechte Teams sind gemeinsam dümmer als alleine!

Schlechte Teams haben immer einen Chef (wie auch immer das mit der Definition eines »Teams« zusammenpasst, das erklärt Friedrich Merz dann sicher nochmal). Gute Teams erreichen ihr Ziel.

Grundlegend für die Team-Arbeit ist aus unserer Sicht der schnelle Wechsel zwischen verschiedenen Arbeits-Modi: Das Team kommt zusammen, informiert sich gegenseitig, bildet ein gemeinsames Verständnis und entwickelt eigenen Sichtweisen, um dann darauf basierend zur Tat zu schreiten.

Dies kann dann sowohl Einzelarbeit als auch die Arbeit in Mini-Teams beinhalten. Wichtig ist bloß, dass das Team selbst Herr (und Frau) über den eigenen Arbeitsprozess ist. Hierfür ist natürlich auch die richtige Arbeitsumgebung notwendig. Gemeinsam gestalten (die Überschrift dieses Absatzes) bedeutet aber auch: gemeinsam iterativ arbeiten.

Klar gibt es auch dafür schon Software, die uns verspricht, gemeinsames iteratives Arbeiten auch digital zu ermöglichen, wie etwa Mural, Miro oder Sketchdrive. Doch Software adressiert nur die technische Seite der Team-Arbeit, nicht die kulturelle. Für das richtige Mindset und die Teamkultur sind immer noch die einzelnen Team-Mitglieder zuständig.

Unsere Erfahrung nach einer Woche Corona: digital ist das echt hart. Aber möglich. Manchmal zumindest. Im nächsten Teil der Serie widmen wir uns noch intensiver diesem Arbeitsmodus und wie gemeinsames Gestalten auch digital funktionieren kann.

Unsere These dazu: es ist keine Frage des Tools, sondern zunächst einmal, ob wir selbst verstanden haben, wie der Prozess gemeinsamer Konzeptarbeit eigentlich abläuft. Erst wenn wir den Prozess und die dahinter liegende jeweilige Geisteshaltung verstanden haben, können wir den Arbeitsmodus ins Digitale überführen. Falls überhaupt.

Home Office Faktor: ⭐

Digital oder analog — was denn nun?

Zu Corona-Zeiten ist die Antwort klar: digital natürlich. Als Work Around. Als kurzfristiges Überbrücken. Was aber, wenn wir uns wieder analog begegnen dürfen? Immer noch alles digital? Wieder alles zurück auf analog?

Aus unserer Sicht ist die Zukunft von Corona-Remote, also Remote 2.0, ein hybrides Arbeiten.

Digital funktioniert nicht alles rosig. Das gleiche gilt aber auch fürs Analoge. Manche Arbeitsmodi profitieren von digitalen Tools, manche leiden. Die Mischung macht’s.

Allein dass wir nun alle gezwungen sind, auf der digitalen Seite der Macht zu arbeiten hat doch einen entscheiden Vorteil: wir verlassen mal temporär die analoge Seite der Macht. Und machen digitale Erfahrungen, die wir sonst womöglich so nie gemacht haben.

Wird damit Digital der neue Standard für alle Arbeitsmodi? Hoffentlich nicht. Aber Analog wird es auch nicht bleiben. Das wäre doch mal was…

Die Zukunft der Arbeit gehört denen, die beide Seiten der Macht beherschen. Finden wir. Hybrides Arbeiten statt Dogma!

Weiter geht es mit Teil 2: Geht echte Konzeptarbeit auch digital? >>

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Remote 2.0: Geht echte Teamarbeit wirklich digital? was originally published in Dark Horse Innovation on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.