Por qué mueren las ideas
El factor humano: la curva Igeneris
Ser “proveedor de modelos de negocio innovadores” no es tarea fácil.
Como seguramente sepáis/os hayamos contado en posts anteriores, en Igeneris estamos especializados en ayudar a las empresas a encontrar nuevos modelos de negocio, diseñándolos desde cero, testándolos rápido y barato (lean) y llevándolos a implantación llegado el caso. Por eso hablamos de “tres eslabones” en nuestra cadena de valor: Diseño, Testing e Implantación. ¿Lo ideal para nosotros? Llegar a término e implantar al menos una de las ideas trabajadas -que no queden en un cajón.
Cuando abordamos la primera fase de un proyecto (Diseño), nuestros clientes saben que partimos de una hoja en blanco y esperan que les traigamos “algo” que no existe todavía, que tenga sentido montar, y que suponga una nueva fuente de ingresos significativa. ¿Incertidumbre en el proceso? Como podéis imaginar, toda la que se quiera, y más.
Por resumir un poco y poner en contexto, en esta fase de Diseño habría tres hitos importantes en la interacción Igeneris-cliente:
1) Al comienzo, dos o tres días de inmersión (Prep) en la empresa del cliente, para entender a fondo su contexto y necesidades. Este hito es clave para centrar el tiro (definir el “ring”, en jerga Igeneris) y empezar a caminar en la dirección adecuada lo antes posible.
2) Después de unos dos meses de trabajo, volvemos a casa del cliente para presentar los Embriones de negocio, propuestas de valor definidas que dan respuesta a distintos jobs-to-be-done que hemos identificado, cada una con su racional y potencial económico preliminar (en definitiva, algo que ya tiene cara y ojos y que el cliente pueda visualizar y valorar para su posible desarrollo).
3) Aproximadamente un mes después, la fase de Diseño finaliza con la presentación de los Modelos de negocio detallados (experiencia de usuario, canal, partners, motor económico, clientes, productos y servicios, procesos y recursos clave), que serán la evolución de los 2–3 embriones más prometedores a juicio del cliente, cada uno con su modelo financiero correspondiente.
Llegados a este punto, la experiencia nos dice que nos encontramos en un momento crítico, en el que muchas buenas -o como mínimo prometedoras- ideas mueren abruptamente sin llegar a ver la luz del testing y/o de la implantación.
¿Por qué? Principalmente, por el factor humano.
Porque tan importante es hacer un buen trabajo como gestionar las expectativas del cliente, un factor psicológico que fluctúa mucho a lo largo de nuestros proyectos y puede llegar a afectar significativamente a su desarrollo.
De hecho, si “pintamos” la evolución de las expectativas del cliente a lo largo del proyecto, identificamos una zona de peligro -una especie de “valle de la muerte”- con el que hay que saber lidiar… un gráfico que por cierto recuerda a una curva célebre, publicada anualmente por cierta empresa consultora y de investigación basada en Stamford, Connecticut ;^)
Llámalo “hype”
Como decíamos, al principio del proyecto, el cliente nos pide “algo” que es necesariamente desconocido y no sabe adónde le va a llevar. Pistoletazo de salida, nos presentamos en su oficina (hito de Prep), presentamos al equipo, pasamos 2–3 días preguntando a todos los stakeholders relevantes, tomamos notas, y después prácticamente desaparecemos del radar del cliente durante dos meses. Hay que destacar también que, hasta el momento, el 0% de nuestros clientes han licitado/contratado/prescrito innovación en modelos de negocio con anterioridad, por lo que es lógico que tampoco sepan muy bien qué esperar.
Teniendo todo esto en cuenta, podemos decir sin temor a equivocarnos mucho que las expectativas de nuestros clientes parten -en general- de un nivel moderado-bajo.
El segundo punto que hemos mencionado en el apartado anterior -el hito intermedio “presentación de embriones”- ha sido el punto álgido en prácticamente todos los proyectos de Diseño de Igeneris hasta el momento, al menos desde la perspectiva del entusiasmo-cliente.
Entendemos que esto es por una mezcla de varias cuestiones, pero destacaríamos tres factores psicológicos:
1) elemento sorpresa: el cliente no sabe lo que va a encontrarse, y además es habitual que lo descoloquemos con uno o varios de los embriones presentados (por tratarse de ideas o bien más “locas” de lo esperado, o bien alejadas de su negocio actual).
2) mejora de expectativas: como hemos dicho antes, partíamos de un nivel de expectativas moderado-bajo al inicio del proyecto fácil de batir.
3) soñar es gratis: la presentación de embriones es el momento de ver el potencial de las ideas, y no tanto de detenerse en las decenas de obstáculos que (a buen seguro) irán surgiendo cuando haya que ir aterrizando los conceptos en el mundo de las cosas.
En cuanto a la presentación de modelos de negocio, que es el hito con el que terminaría la fase de Diseño, su ubicación en el eje de expectativas del cliente es más incierta/variable que la de los dos hitos anteriores, pero lo normal es que se sitúe por debajo -a veces peligrosamente por debajo- de la marca que ha dejado la presentación de embriones.
¿Y este cambio de tendencia, a qué se debe?
Por un lado, tenemos dos efectos: la pérdida del “elemento sorpresa” con el que contábamos en la presentación de embriones, y el hecho de estar bajando del punto de máximo “hype” del proyecto.
Por otro, el acercamiento al “mundo de las cosas” suscita una serie de inquietudes habituales que tenemos que salvar para que una buena (o al menos prometedora) idea no muera antes de lo debido:
1) “No me veo haciendo eso”. Frase habitual, lógica y comprensible, ante un modelo de negocio innovador. Aquí la clave es preguntar al cliente: ¿Pero te gusta la idea? ¿Crees que va a suceder? Y si va a suceder, ¿te gustaría ser tú el dueño? Si es así, deja que nos ocupemos nosotros.
2) “Se vislumbran altas necesidades financieras”. Nuestra experiencia nos dice que (1) para una buena idea siempre hay compañeros de viaje si el ticket es demasiado alto y (2) hay muchas formas de reducir necesidades financieras aparentes.
3) “La idea da vértigo”. Claro, puesto que cualquier negocio nuevo (y más uno innovador) tiene una importante carga de incertidumbre asociada. Pero para eso tenemos el lean testing, que nos permite probar rápido y barato y rebajar ese vértigo, antes de pasar a mayores.
Cualquier momento es bueno para matar una idea -pero ninguno mejor que el testing
Somos los primeros interesados en que una idea que no tenga sentido -que no valga como modelo de negocio- muera lo antes posible.
Nada peor que una idea “zombie” que no termina de morir.
Pero que sea el mercado quien dictamine esa condena, vía lean testing a ser posible: ¿las hipótesis que sustentan el modelo de negocio no se validan? ¿No hay margen para pivotarlo? Muera entonces la idea, valoremos el intento, saquemos las conclusiones y aprendizajes correspondientes y démosla por amortizada.
Y si el modelo de negocio consigue sobrevivir al “valle de la desilusión”, ¿qué le espera (desde el punto de vista expectativa-cliente) en las fases de testing e implantación? Lo habitual: algo muy parecido una ligera pendiente de subida, a medida que se van solucionando los problemas propios de cualquier implantación -que, como casi todo en la vida, terminan teniendo solución.
Y con esto nos queda ya nuestra famosa curva:
Agredecimientos: Tomás Bobillo, Beatriz Peralta y Ana Hernanz
