Mi experiencia como Head of UX en LATAM Airlines

Les contaré mi experiencia como Head UX de LATAM Airlines en forma de agradecimiento a las más de 50 personas que formaron y forman parte de este hermoso equipo.

Para esto daré un poco de contexto. Durante mi viaje de reconocimiento a Chile (este increíble país) en 2018 , me encontré súper “apañado” por personas excelentes y con grandes desafíos por delante.

Fue un comienzo complejo: en las primeras dos semanas renunciaron tres personas, el equipo había pasado medio año sin head UX y se estaban presentando las consecuencias lógicas. No había objetivos claros, tampoco centralización de temas y se percibía un claro descontento por falta de un plan de carrera.

Además, el equipo UX no tenía visibilidad ni penetración en la compañía, una empresa que no había nacido desde lo digital y que estaba lejos de aplicar customer centricity de forma ideal. Por el contrario, encontré una enorme S.A. de servicios, con 40 mil empleados y un tráfico de 1.000.000 usuarios diarios, con importantes y nuevos competidores digitales.

Con todo lo que implica este hermoso desafío, les contaré qué hicimos ;) .

¿Cómo nos conocimos?
¡Hice trampa! Bajé una app, puse las caras de las 50 personas con cada nombre y jugué hasta aprenderlos (jajaja), y luego por un café de por medio con cada uno.

Escuchar, aprender y empatizar con la otra persona sobre sus aspiraciones y dolores. Eso es ideal para trabajar con un equipo desde lo humano.
Cita: “Cómo conseguir amigos y persuadir a las personas”

¿Qué hicimos?
Dividiré este relato en los 3 pilares que trabajamos: personas, clientes y producto.

PERSONAS

El pilar más importante de todos para cualquier equipo y vida misma: las personas :).

Los líderes de hoy tenemos el deber de cambiar nuestro mindset para reconocer el valor que las habilidades humanas aportan a un equipo y una organización.

“La transformación humana es el factor de éxito más crítico para permitir las prácticas y patrones de DevOps para las organizaciones empresariales de TI”, dijo Groll by Christina Cardoza.

Es indispensable cuidar y trabajar sobre el NPS interno de tu equipo, generando Psychological Safety y trabajando en los ejes Care personally y Challenge Directly, como menciona Kim Scott en Radical Candor.

Estructura
Cuando comenzamos a trabajar a fines de 2018, encontramos una estructura en silos -reflejo de una configuración comercial y no del customer journey- con consecuencias lógicas como la inconsistencia en las experiencias, entre otras.

Algunos cambios que realizamos en la estructura del equipo fueron:

• Romper los silos: reflejando el customer journey, pusimos el énfasis en personas, conocimientos, accountability. De esta forma, centramos el foco en la “Compra” y “Post compra”.
• Autonomía de los equipos: rompimos con el doble o triple liderazgo, generando un único foco interdisciplinario por journey.
• Empoderamiento UX: generamos más conocimiento, ownership e independencia de cada especialidad, ya sea designer, writer o researcher.

Con el pasar de los meses, entendimos que fuimos por buen camino. Esto no solo por el resultado (en productos e indicadores), sino porque este cambio está siendo implementando en todos los equipos de la dirección.

Skill Matrix
Tomando como punto de partida un trabajo realizado, potenciamos y renovamos el artefacto. El primer objetivo era dar seguimiento a más de 100 skills por especialidad, detectar oportunidades de mejora y fortalezas. El segundo objetivo fue trabajar estos puntos con cada persona, logrando así convertirnos en mejores profesionales y encaminarnos a un equipo de alto desempeño.

Cultura UX
Había algunos puntos que queríamos trabajar en la cultura de UX:

• Fortalecer una comunicación más constructiva.
• Aprender del otro, potenciar el intercambio de conocimiento y saber en qué está trabajando el resto.
• Hacer de este grupo de personas una hermosa familia UX.

Comunidad UX: sesiones quincenales muy divertidas, donde algunos exponentes del equipo presentaban en qué estaban trabajando, ya sea en términos de aprendizaje o experiencias. Es un lindo momento para fortalecer la cultura, disciplina y comunicaciones transversales entre los equipos/journey.

Design critique: sesiones quincenales con los diseñadores, con el objetivo es exponer y recibir feedback constructivo de sus pares. Esta actividad no solo enriquece a los exponentes, sino que también es un gran aprendizaje para los observadores (tanto en lo técnico como en su habilidad para dar feedback).
Empatizar, reconocer y potenciar el trabajo del otro, desde una mirada constructiva, es clave para mejorar el resultado técnico de las propuestas y fortalecer a los profesionales en su comunicación.
Metodología extraída del post Design Critique de Booking.com.

Writer Session: similar al design critique, pero orientado a la especialidad de contenido con la propia química de un gran equipo.

Feedback cruzados: sesiones orientadas a enriquecer las experiencias. Cruzan diferentes partes del journeys y consideran el feedback de las personas que trabajaron previa y posteriormente en cada momento del pasajero.

Empoderamiento UX: Teníamos tremendo potencial, un equipo UX envidiable en cualquier compañía, y el mundo no lo sabía.
Por esto decidimos a darnos a conocer :) .

Medium: tenemos casos de uso muy interesantes para que leas y nos dejes tu opinión @latam-airlines.

Instagram: te invitamos a conocer nuestra cocina, personas y lindos momentos @uxsomoslatam

Posts en instagram

ILA & Meetup: también pudimos compartir experiencias en la comunidad, tanto en ILA con distintas ponencias, como meetups en la región.

Es muy recomendable para cualquier equipo UX darse a conocer, empoderarnos, conocer otras personas y realidades, y -por supuesto- invitar a sumar talento.

Clima NPS: Clave en cualquier equipo tener un indicador, más allá del número, es tremendamente importante el clima laboral y la influencia que ejerce en las personas que componen en tu equipo. El foco en qué puedes hacer mejor, como puedes mejorar el clima, debe ser tan relevante como otros indicadores. Esto es algo que comenzamos a trabajar, aún no llegamos a estructurarlo de la mejor manera, pero si es algo que siempre nos preocupa y trabajamos diariamente.

Actividades de equipo

CLIENTES

Customer centricity es uno de los pilares en cualquier organización. Si estamos cerca de nuestros clientes y no los escuchamos, será muy difícil tener un negocio estable y permanente en el tiempo.

Marty Cagan hace referencia a esto con un concepto que llama “time to money”, en lugar de “time to market”. El diseño es demasiado caro. Su contador: el diseño debe pagarse solo y fácilmente. Si los diseñadores están haciendo su trabajo, todos los demás están haciendo el suyo. Podemos centrarnos en las mejores opciones posibles para nuestros usuarios para que seamos más rentables, más rápidos y a un menor costo.

Nosotros como UXers, tenemos el deber y desafío de conocer a nuestros clientes, transmitir esa información a la compañía, lograr mayor engagement, orientar los esfuerzos hacia los clientes en la contribución de cada colaborador. Esto desde recursos humanos, demostrando -por ejemplo cómo- su contribución en la rotación de las personas impacta a los clientes, hasta otras áreas como el equipo legal.

En nuestro primer diagnóstico, pensamos “estamos lejos de los clientes”. Por esa razón, nos esforzamos en acercarnos con un diverso mundo de procesos y herramientas. En 2019 construimos las experiencias con el feedback directo o indirecto de más de 8 millones de usuarios.

Algunas de las técnicas directas o presenciales, son:

• Pruebas con usuarios.
• Focus group.

Otras técnicas remotas o indirectas:

• Experimentación, por ejemplo, test A/B.
• Encuestas.
• Etc.

Lab “Hangar”: Contamos con un equipo centralizado en el aprendizaje continuo de nuestros pasajeros, compuesto por researchers con background en antropología, ingeniería y arquitectura de la información. Este año nos brindó enormes aprendizajes, con metodologías de acercamiento a los usuarios, discovery y customer journey map, entre otros.
Es aquí donde empezamos a priorizar oportunidades y no soluciones.

Journey map: Salimos de nuestra zona de confort, había un mundo de oportunidades que no teníamos mapeado.

Por esto utilizamos esta metodología CJM, con el objetivo de conocer todo el viaje del pasajero, digital o físico. Desde engage hasta el regreso a su casa, desde sus momentos más felices hasta los más duros.

Así detectamos los touchpoints con nuestros clientes, distintas oportunidades de mejora o momentos en los que no teníamos presencia digital y presentaban enormes oportunidades.
En este ejercicio realizamos, entrevistas, workshop, focus group, encuestas masivas finalizando con experimentos en producción con el objetivo de ir reduciendo incertidumbre y ser efectivos en la propuesta de valor de cara a los clientes y a la compañía.

Qué aprendimos:

• Así detectamos los touch points con nuestros clientes, distintas oportunidades de mejora o momentos en los que no teníamos presencia digital y presentaban enormes oportunidades.
• Detectamos que existían oportunidades en 18 touchpoints y no sólo en los 4 en los que actualmente tenemos presencia digital.

Benchmark: Cada trimestre, elegimos 2 aerolíneas u OTAs y hacemos pruebas de usuarios, benchmark en 3 journeys (compra, Check-in, Mis Viajes) y distintos soportes (web, web mobile y app). Analizamos varias dimensiones como: funcionalidades, voz y tono, y personalización.

Repositorio: Uno de los talones de Aquiles en los equipos de investigación, tenemos excelente resultado táctico, gran conocimiento de nuestros pasajeros con el transcurrir del año, pero el talón de Aquiles a veces es la “Democratización de la información de nuestros usuarios”.

Creamos un repositorio de aprendizajes y dashboards por journey, donde se pueden ver técnicas (test, discovery, experimentos), segmentos (tipos de pasajero), mercados y otros. Esto con el objetivo de brindar información de nuestros usuarios a toda la organización y apuntar a una una compañía más centrada en el cliente, con mayor empatía de todos los stakeholders y una contribución más efectiva de cara al pasajero.

Por último, es clave formar este equipo no sólo con excelentes profesionales de investigación, sino personas con buenas habilidades blandas y de comunicación, evangelizadores, con extraordinaria voluntad.

Difunde tus hallazgos ampliamente y de forma inmediata después de la prueba. Muestra el valor del ejercicio, reduce el compromiso de participar, así como el costo, y encontrarás que el nivel de aceptación de parte de la organización se eleva para esta técnica clásica de descubrimiento de producto. Lean vs Agile vs Design Thinking por Jeff Gothelf

Fuimos madurando el entendimiento de lo que significaba la satisfacción de nuestros usuarios en LATAM. Por esto complementamos los indicadores, ya que no son sólo CSAT y NPS. Es mucho más que eso: time to render, time on task, engagement, retention, fuga, emociones, retorno. Dependiendo el journey y momento de nuestro pasajero, hay una batería de indicadores por mirar para ser mucho más efectivos.

“Sin embargo, medir, obtener historias sobre o mejor aún, observar el comportamiento reciente de primera mano en un producto o servicio en particular es mucho más revelador sobre qué tan bien satisface las necesidades de los clientes y si es suficiente para retener a esos clientes y atraer otros nuevos”, dijo Jeff Gothelf.

PRODUCTOS

El trabajo de un equipo de productos es crear valor para el cliente de una manera que genere valor para el negocio. Esto rara vez se hace fijándose en una lista de ideas clasificada. Como mencioné antes, “priorizar oportunidades y no soluciones”.

El informe “Business Value of Design” de McKinsey en 2018 mostró que las empresas con puntajes del índice de diseño McKinsey en el cuartil superior superaron el crecimiento de la industria en un punto de referencia de hasta dos a uno en ingresos totales y rendimientos totales para los accionistas” según cuenta Audrey Crane en “What CEOs Need to Know About Design”.

Fue clave tener una vista general del estado de los productos, los journeys en relación a su UX, que métricas de experiencia siguen o deberían medir cada equipo, cómo es su roadmap o backlog de experiencias (tanto failure como value demand).

Metodología
Si bien en la dirección trabajamos en scrum, en UX amamos las metodologías, aprenderlas para poder re interpretarlas e incorporarlas de forma más eficiente según el contexto.

“Al final del día, a tus clientes no les importa si practicas Agile, Lean o Design Thinking. Lo que les importa son los buenos productos y servicios que resuelven de forma efectiva problemas significativos para ellos. Lo más importante es que enfoques a tus equipos a satisfacer las necesidades de los consumidores, colaborando para crear experiencias atractivas, e incentivándolos para mejorar continuamente sin importar qué metodología empleen. De esta manera, su proceso simplemente será mejor” dice Jeff Gothelf.

Por ello, nuestro aporte UX al LATAM Way (excelente trabajo de toda la dirección liderado por Vanesa Tejada, su blog, para homogeneizar y ordenar el proceso de trabajo), es una mezcla entre Scrum, Design Thinking y Lean, donde tengo mi corazón. Como líderes UX, nos posicionamos de forma temprana en el proceso de trabajo, anticipando y previniendo cuál debería ser el flujo más efectivo para un proyecto.

En la imagen adjunta se puede apreciar distintos proyectos y el proceso más completo de UX.
Al posicionarnos en la etapa “0” de la tarea o proyecto, debemos decidir si es necesario que éste pase por todas las etapas de diseño. Si NO es necesario, definimos que se trabajen algunas etapas del proceso y también analizamos si se omitió alguna.

Como lo explica Anderson Gomes en “Como medimos diseño”.

Design System “Aerea”: Trabajamos en un sistema de diseño con la metodología Atomic Design, reutilizando componentes construidos en react para que sean plug & play.

¿Por qué crear un sistema de diseño? Qué beneficios tiene:

• Contribuye a la consistencia.
• Mejora métricas como NPS, time on task, time to render, costo, tiempo de delivery, entre otras.

Conversión y satisfacción: Algunas de las principales métricas que perseguimos son obviamente:

• Conversión: revisamos diariamente la fuga de cada paso, cuándo, dónde y por qué el usuario abandona un flujo determinado. Analizamos la data cualitativa, los por qué, agrupamos, rotulamos en conjunto datos cualitativos y cuantitativos para mejorar el producto de forma continua.
• Satisfacción: general y de cada producto (actualmente lo estamos redefiniendo para medir satisfacción por journey y NO en silos). Vemos la detracción de cada paso y construimos una mejor solución.

Accesibilidad:
Generar experiencias para personas con capacidades diferentes es un compromiso ético de nosotros, los responsables del “diseño de producto” . Cuando hago mención a diseño de producto, me refiero a todos los intervinientes: diseñadores, writers, developers, product owner, scrum master y más.

Por tal motivo, generamos un comité de accesibilidad con objetivos claros.

• Levantar todos los problemas en los distintos journey.
• Backlog y priorización.
• Definición of done, cultura y capacitación a todos los responsables.

Innovamos:
Trabajamos en varios proyectos que pensamos jamás haríamos:

Alexa: diseñamos experiencias de voz, con un contexto hogareño (más detalles en el artículo).

Galaxy fold: diseñamos desafiando los paradigmas que conocemos como un dispositivo mobile, con 2 display y un flex (más detalles en el artículo).

Pero realmente nosotros entendemos que innovar está en nuestro día a día, en cómo nos enfrentamos a los problemas, cómo optimizamos la metodología, indagamos y conocemos a nuestros usuarios, tanto en Failure hasta el Value Demand.

DATA DRIVEN

No hablamos solo de datos, fundamento y objetividad.

Estamos hablando de un cambio cultural de todos. Si bien es un artículo en sí mismo, compartiré los highlights que abordamos este año.
Como equipo UX y Dirección Digital debemos fundamentar nuestro trabajo con información.

Si no tiene impacto en el negocio, no es UX. Es recíproco. Si no observamos y escuchamos las necesidades de nuestros usuarios/clientes, no hay negocio.

Es por esto que trabajamos en un track multidisciplinario, con personas de distintos equipos, direcciones y vicepresidencias para obtener así un impacto a nivel compañía.

Algunas de las iniciativas en las que trabajamos fueron:

• Data Driven Journey Map.
• Definición de problema: Relevancia tanto en encontrar el problema indicado como en su correcta definición. “Si me dieran una hora para salvar el mundo, dedicaría 59 minutos en ver cuál es el problema y uno en resolverlo”, dijo Albert Eistein.
• Data Academy.
• Data difusión.
• Data literacy.
• Data tools.
• Data access.
• Experimentación.
• OKR’s.

El objetivo de muchas de estas iniciativas es reducir el embudo de la incertidumbre (como nos gusta llamarlo). Es decir, ir eliminando el riesgo, reduciendo costos y aumentando la eficiencia de nuestros proyectos, siendo más data driven.

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”, tal como aseveró Peter Drucker.

OKR & KPI: incorporamos OKRs en la cultura de toda la VP para ser más consecuentes entre pares y hacia arriba, con los mismos incentivos y contribuciones específicas(ver mas detalle en artículo de Vanesa Tejada)

JM Data Driven: uno de los dolores que notamos era la necesidad de contar con un único documento de métricas/objetivos a nivel LATAM.
Esto por varios motivos:

• Concatenar objetivos.
• Democratizar los datos.
• Priorizar objetivos.
• Dar seguimiento a las métricas correctas.

Por tal motivo, moderamos talleres con directores de distintas áreas para generar tres dashboards: Customer, Soporte y Operaciones. Generamos nuevas métricas y priorizamos las mismas, basándonos en la sugerencia de IATA.

Experimentación:
Uno de los grandes hitos del año fue incorporar la experimentación en el equipo Digital, puntualmente, en dos momentos:

• Discovery: validamos interés, demanda real de los usuarios, reducimos costos, time to market y brindamos experiencias útiles y necesarias a nuestros pasajeros.
• Delivery: una vez validada la demanda, muchas veces es necesario experimentar en el delivery para iterar y validar el valor de nuestras propuestas.

Como dijeron Alistair Croll y Benjamin Yoskovitz, “no vendas lo que puedas hacer, haz lo que puedas vender, algo que también implica averiguar lo que la gente está dispuesta a comprar.”

Los invito a leer el artículo completo de Rafael Buitrago, quién encabezó este gran cambio cultural.
Él cuenta cómo pasamos de 0 a 20 experimentos en 6 meses, brindando a los clientes lo que realmente necesitan, reduciendo costos, mejorando el time to market y siendo más eficaces con una cultura data driven.

ROI: en cargos ejecutivos de UX, tenemos la responsabilidad de hablar el mismo idioma o “lengua ejecutiva”, como me dijo nuestro VP Dirk John. Debemos relacionar nuestro aporte de DCU (diseño centrado en el usuario) con el ROI (retorno de inversión hacia la compañía). Este ejercicio, como bien explica Juan Manuel Carraro y Yanina Duarte en su libro “Experiencia de usuario”, lo podemos hacer en varias dimensiones: usabilidad, sistema de diseño, contenido, NPS, impacto económico por ahorro de tiempo de trabajo, time to delivery y otros.

Susan Weinschenk en su artículo “Usability: A Business cases”, manifestó que “cuesta 10 veces más corregir un problema durante la fase de diseño y 100 veces más si el producto ya fue lanzado al mercado”.

El 80% de los costos de mantención de un producto/software están relacionados con requerimientos de usuarios más satisfechos o no previstos.

Por ejemplo, llamadas a CC cuestan entre 12 y 250 USD. ¡Multiplíquenlo por miles! Ahora, imaginemos el impacto que podemos tener como equipo UX, abordando los dolores de usuarios en este canal, dando mayor visibilidad de esta información y reduciendo las llamadas con impacto directo en los costos y NPS.

Transformación Digital: es un concepto que no sólo ronda en LATAM sino en la gran mayoría de las compañías no nacidas en digital.
Debemos ser cuidadoso con este término. No significa digitalización. Transformación digital es un medio, no un fin. Es el medio con el que alcanzamos objetivos claros de la compañía, como market share, penetración, conversión o NPS.
Implica un cambio cultural, tecnológico, y de mindset profundo, con metodologías que nos hacen ser realmente flexibles (contextos VUCA: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad de Capt. Raghu Raman), ágiles y pragmáticos ante un escenario cambiante, con nuevos competidores digitales. He aquí el concepto digital, lejano a la digitalización.

Según un informe de Christina Cardoza, un gran porcentaje de problemas que enfrentan los equipos en la transformación digital tienen relación con la transformación humana:
“El humano DevOps y las habilidades asociadas desempeñan un papel muy importante al permitir que una organización y su cultura avancen hacia la innovación ágil, la colaboración interfuncional y la toma de riesgos para respaldar modelos operativos digitales como DevOps”, señala el informe.

Por esto creo que hay que acompañar muy bien esta transformación con una visión y objetivos claros, que nacen de un alcance interpersonal y conectan a las personas con su esencia.

Para resumir:

Me gusta hacer mención a que nos encontramos continuamente en la búsqueda de nuestra excelencia y creemos que se encuentra en la intersección de 3 grandes círculos.

El primero es hacer las cosas bien, para lo cual contamos con muy buenos equipos y trabajamos en el desarrollo profesional que considera: skill matrix, plan de carrera, y sesiones de trabajo colaborativo. Se incentiva el aprendizaje de nuestros clientes, entre otros más como DesignOps o ContentOps.

Lo segundo es hacerlo rápido, con foco en agile. Analizamos y re interpretamos esta metodología según nuestro contexto y necesidad, generando templates con un proceso muy definido. Pero también haciéndonos las preguntas necesarias para ser efectivos en la ejecución y no pecando por sobrecargar etapas o volviendo lento el time to delivery.

Finalmente hacer lo correcto. En esto la experimentación es uno de los pilares para trabajar en lo que el cliente y negocio realmente necesitan, siendo customer centricity -les comparto un post que escribí relacionado a este tema- y data driven, aunque también existen otros métodos como en ResearchOps (entrevistas, pruebas de usuario, mapas de calor, entre otros).

Lo que perseguimos en esta intersección es potenciar y entregar valor a nuestros pasajeros, con experiencias que enamoren.

Para intentar lograr esta excelencia a la que aspiramos en dicha intersección, mi sugerencia es:
No bajar los brazos. Hay que tener en claro 4 o 5 objetivos (porque si te subes al tren puedes ser un vagón más, haciendo exactamente lo mismo y perdiendo tus metas y foco).

Construye puentes y evangelizan con foco en los tres pilares mencionados: clientes (los únicos que nos pueden despedir a todos son ellos); producto, siendo eficientes desde el time to delivery al time to market y basando las decisiones en datos; y -por sobre todo- las personas, deja de buscar negocios y busca relaciones humanas, que son lo más valioso. Las habilidades blandas y humanas son las más requeridas hoy y son necesarias para tener un mayor impacto en la organización. Nada es posible sin excelentes personas y profesionales.

Por todo este trabajo y más, felicitaciones y millones de gracias:

Rafa, Darcy, Mati, Juan, Marce P, Paulo.
Caro, JP, Vivi, Lizz, Pablo, Alfredo, Marce V, Cris, Carito, Maca.
Andre, Javi G, Pauli, Nancy, Romi, Ale A, Lean, Pame, Marce G, Denisse.
Rulito, Charly, Franchu, Ale B, Duny, Dani A, Yerko, Carla.
Dani E, Seba H, Ana, Pali, Nury, Gabo, Alvaro, Panchi, Pipo, Tutu.
Seba S, Rosita, Lili, Sole, Wau, Lucho, Dani, Nico, Antony, Coty, Jochy, Javi.

Referencias

• Lo que los CEO deben saber sobre el diseño por Audrey Crane
• Lean Startup por Eric Ries
• Inspired por Marty Cagan
• Radical Candor por Kim Scott
• UX “Experiencia de usuario” por Juan Manuel Carrasco
• Como conseguir amigos y persuadir a las personas por Dale Carnegie
• Lean vs Agile vs Design Thinking por Jeff Gothelf
• Lean Analytics por Alistair Croll, Benjamin Yoskovitz