New work braucht Inner Work, Teil 9: Welche Entwicklungsschritte waren im Team nötig um Umsetzungskompetenz zu steigern?
Nachdem Joana in Teil 8 beschrieben hat wie sie Projekte manifestiert, schildert Bettina hier die Schritte, die es dem betterplace lab Team leichter machten, ihre eigenen Projekte zu realisieren.
Um die Manifestationskraft im Team weiter zu stärken führten wir neue Maßnahmen und Rollen ein. So bekam jeder Mitarbeiter weitreichende Freiheiten, sein Projekt eigenständig umzusetzen. Darunter fällt beispielsweise die Möglichkeit zusätzliche Freelancer ohne weitere Abstimmungsprozesse im Team zu beschäftigen. Diejenigen, die wenig Projektmanagementerfahrung hatten, konnten dieses trainieren (z.B. durch unternehmensinterne Fortbildungen zu agilem Projektmanagement).
Zugleich wurde ein kollegialer Beratungsprozess (s. Verfassung)eingeführt: jeder Projektleiter sucht sich einen Sparringspartner, mit dem er sich zu bestimmten Zeiten berät. Hier sind vor allem die Kollegen gefragt, die Kompetenzen haben, die dem Projektleiter fehlen. Anhand eines Meilensteinplanes und einer Übersicht zu den Rahmenbedingungen des Projektes vereinbaren die beiden zusammen eine individuelle Beratung und Reflexion. Projektleiter und Sparringspartner werten nicht nur die operative Umsetzung des Projekts aus (und sichern damit die Qualität), sie reflektieren auch gemeinsam die Stärken und Schwächen des Projektleiters. Der Berater soll vor allem da helfen, wo es dem Projektleiter schwerfällt seine eigenen Begrenzungen klar zu sehen und sich Fehler wiederholen. Die gelernte Transparente Kommunikation (s. Artikel 4) ermöglicht in diesen potentiell stressigen Feedbackprozessen einen offenen und wertschätzenden Austausch.
Eine Reihe weiterer Maßnahmen halfen dabei die Umsetzungsfähigkeit und Vertriebskompetenz im Team zu fördern. Umsetzung und Vertrieb hängt oft auch damit zusammen, dass man die richtigen Menschen kennt. So stellt Joana ihr Netzwerk — wo möglich — dem Team zur Verfügung. Es gibt neue Begegnungsmöglichkeiten für Teammitglieder und dem betterplace Aktionärs –und Beiratskreis, einer Gruppe von Menschen, die bislang insbesondere auf die betterplace Gründer fixiert waren. Um die Sichtbarkeit einzelner Mitarbeiter in der Öffentlichkeit zu stärken, reicht Joana Vortrags- und Interviewanfragen an passende Teammitglieder weiter. Die eigenständig von allen Teammitgliedern erarbeite neue Vision erlaubt es allen Mitarbeitern wesentlich identifizierter als zuvor über ihre Arbeit zu sprechen und Kunden und Partner zu inspirieren.
Innerhalb der letzten zwei Jahre hat das betterplace lab Team mehr Zeit damit verbracht den Pol „Sein/Zugehörigkeit“ zu stabilisieren und zu fördern, als den Pol des „Werdens/Innovation“ zu stärken. Dies lag vor allem daran, dass sich recht schnell eine Wechselwirkung zeigte: je stabiler die Beziehungsfähigkeit des Teams wurde, desto leichter fiel es ihm innovativ und kreativ zu werden und die neu entwickelten Ideen erfolgreich umzusetzen.
