Stage 2: Matchmaking Interno.
Serie: Stage-Gate de vinculación con Startups.
Siguiendo nuestra serie “Stage-Gate de vinculación con startups”, en este texto presentaremos el segundo Stage: “Matchmaking interno” y el segundo Gate de “selección”.
Stage 2: Matchmaking interno
El principal objetivo de esta etapa es establecer la relación entre las startups que fueron preseleccionadas en el Gate 1 y las áreas, unidades de negocio o equipos de la empresa que ejecutarán los proyectos junto con la startup. En esta etapa, también se comienza a elaborar el ‘business case’ del proyecto, que es un documento que contiene el alcance, los objetivos, las áreas involucradas y responsables, los requisitos, los pasos de validación (i.e., experimentos, POCs (pruebas de concepto), prototipos, etc.), resultados esperados, estudios de viabilidad técnica y económica, plazos, evolución del proyecto e información crítica como riesgos, factores de éxito y descripción de eventuales fallas. El business case se utilizará y actualizará durante todo el desarrollo del proyecto, por lo que se deben establecer con precisión los responsables de esta actualización y seguimiento.
Además de los representantes de las startups preseleccionadas (que en la mayoría de los casos son los propios emprendedores-fundadores), dos roles centrales serán la representación de la firma: el ‘Bridgemaker’ y el ‘Project Manager’.
Bridgemaker
El bridgemaker es esa figura que lidera los esfuerzos para establecer el matchmaking entre los emprendedores y las áreas de la empresa. Acompaña a la startup a navegar por la gran empresa para avanzar en el desarrollo del proyecto y facilita el entendimiento y coordinación de actividades entre las dos estructuras. Entre las atribuciones de esta figura se encuentran: la alineación de expectativas entre las partes; mapeo y gestión de incertidumbres y barreras; regulación de los flujos de información y personas involucradas; asistencia en la integración de sistemas, procesos y personas; y colaboración para establecer indicadores de desempeño y evaluación de resultados.
Esta persona tiene varias características importantes, por ejemplo, es alguien que tiene un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa, y más específicamente conoce la ‘burocracia’, las personas clave en la organización, y tiene acceso a los diferentes niveles de gestión de la organización, lo que facilita el avance del proyecto. También es alguien que conoce la problemática del área “dueña” del proyecto, los requisitos y también las expectativas a ser cumplidas. Adicionalmente sabe cómo funciona la startup y la solución que se ofrece a la empresa, en particular, comprende las fortalezas y limitaciones tanto del staff de la startup como de la solución en sí.
Pero una de las características más destacadas es el compromiso por ‘hacer realidad el proyecto de innovación’, es decir, de alguna manera los bridgemakers son ‘campeones’ de la innovación que contribuyen al desarrollo de proyectos de manera formal e informal. En nuestra investigación identificamos que durante las primeras rondas del Stage-Gate, el bridgemaker no era parte del área de innovación, a veces era parte de una área ‘habilitadora’ (o enabler) como TI o áreas conectadas a la operación y a menudo estaba dedicado apenas de forma parcial a las actividades de bridgemaker. Sin embargo, con el tiempo estas actividades necesitan un proceso de formalización y dedicación exclusiva por dos motivos principales. En primer lugar, el gran volumen de alianzas y proyectos con startups que la empresa comienza a desarrollar hace que sea imposible de gestionar solo en forma parcial: el crecimiento de la demanda de proyectos eventualmente va a requerir la asignación de recursos y el establecimiento de tareas bien definidas a las personas involucradas.
La segunda razón es la posible pérdida de motivación y disposición de los ‘bridgemakers no formales’ (i.e., ad honorem) para continuar acompañando los proyectos de innovación. Como sabemos, la implementación de nuevos procesos — y especialmente aquellos que involucran incertidumbres y ambigüedad, como los procesos de innovación junto con startups — genera a menudo resistencias dentro de las organizaciones y para reducirlas, el rol del bridgemaker es fundamental. Sin embargo, lidiar con estas resistencias crea una cierta exposición que puede desgastar a las personas. Para ilustrarlo, veamos la siguiente situación: para desarrollar un nuevo método de conteo de etiquetas, “Metroquil”, una industria de instrumentos de medición, optó por desarrollar conjuntamente una solución digital junto a una startup. Tras el proceso de preselección, la empresa inició una alianza con la startup ‘DigiLabel’ con la que tuvo que realizar una serie de pruebas y experimentos para validar la solución de conteo digital. Como era la primera vez que Metroquil desarrollaba proyectos junto con startups, la mayoría de los funcionarios no estaba familiarizada con el funcionamiento de las startups ni con las metodologías de desarrollo de la innovación. Para ejecutar las pruebas, el bridgemake (que en este caso formaba parte del equipo de TI) tuvo que hacer un gran esfuerzo para que la gerente del área de almacén (el área “dueña” del proyecto) liberara espacio y tiempo de sus funcionarios, e inclusive tuvo que lidiar también com la resistencia de los mismos funcionarios para participar en las pruebas. Pese a todo esto, las pruebas fueron realizadas com éxito y finalmente la solución fue adquirida. Sin embargo, el bridgemaker consideró que realizar todos esos grandes esfuerzos le trajeron mucha exposición ‘no deseada’ y le provocaron un desgaste importante, y a pesar de haber obtenido un buen resultado y haber contribuido para incorporar la nueva solución, no quiso participar como bridgemaker en más proyectos.
Gerente del proyecto
El gerente del proyecto, por su parte, representa a la empresa en el desarrollo del proyecto y coordina al equipo que desarrollará el producto junto con la startup. Si el bridgemaker es esa figura que conecta los ‘dos extremos’, siendo uno de los extremos la startup, el otro extremo estaría personificado en el gerente de proyecto responsable del co-desarrollo. Entre las atribuciones de esta figura se encuentran: la participación de actividades de alineación de expectativas, mapeo de barreras, gestión de incertidumbres, planificación de proyectos, coordinación de actividades a realizar por el equipo de la empresa, mediación para el acceso a recursos como instalaciones, equipos , información, etc. para ejecutar correctamente el proyecto. A medida que el proyecto avanza a través de las diferentes etapas y áreas de la organización, el gerente del proyecto puede cambiar. Es importante que estos gerentes conozcan las metodologías de innovación y también tengan un buen compromiso y afinidad para trabajar junto con las personas de las startups.
Gate 2: Selección
En el segundo gate, el objetivo es seleccionar las oportunidades de desarrollo (proyectos concretos) que tengan el mayor potencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Para este proceso de selección se realizan comités con representantes de las áreas de innovación, las áreas “dueñas” de las necesidades a resolver a través de la solución, representantes de las áreas estratégicas y habilitadoras como TI, TO o planeación y, en ocasiones, representantes de las áreas de contratación. En este gate, es interesante que las empresas utilicen instrumentos (como la imagen Gráfico 1) que permitan visualizar las startups/soluciones candidatas en relación con aspectos estratégicos como el cumplimiento de los objetivos organizacionales, la flexibilidad de la solución e incluso el potencial para permitir que la empresa entre en nuevos mercados.
Esperamos que este texto haya sido de su interés. Al final de este artículo, puede encontrar algunas referencias académicas si desea profundizar en el tema. Hasta la próxima.
Referencias.
Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results. Oxford University Press.
Kurpjuweit, S., Wagner, S.M., 2020. Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships. Calif. Manage. Rev. 62, 64–85. https://doi.org/10.1177/0008125620914995
Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.
