Cara Menerapkan Praktik OKR
Artikel ini adalah translasi dari artikel orisinal dalam bahasa Inggris: How to Adopt the OKR Practices.
Pada tulisan ini, kami menjawab salah satu pertanyaan yang paling sering diajukan tentang OKR: berapa lama waktu yang diperlukan agar perusahaan atau individu dapat mengatasi tantangan dan menuai manfaat dari OKR?
Pertanyaan tersebut merupakan salah satu dari banyak pertanyaan yang diajukan ketika kami diundang untuk berbicara tentang OKR di Glints Talk 3 (jika Anda melewatkannya, rekap lengkap dapat ditemukan di sini). Kami cukup terkejut melihat sejumlah pertanyaan yang kami terima selama sesi tanya jawab, yang menunjukkan minat yang kuat terhadap OKR dari peserta. Namun, hanya beberapa pertanyaan yang dapat kami jawab karena keterbatasan waktu.
Kami memutuskan untuk menjawab dan menjelaskan satu pertanyaan dalam tulisan ini. Secara spesifik, kami menyuguhkan perspektif baru ketika berbicara tentang OKR: menerapkan praktik OKR berarti membangun kebiasaan baru. Kami juga menjelaskan konsep progres yang mencakup teori Plateau of Latent Potential ‘potensi yang terpedam’ berdasarkan gagasan dari buku James Clear: Atomic Habits.
Kami mendapat respons positif dari tulisan tersebut. Bahkan, banyak yang meminta kami untuk menjawab pertanyaan lainnya.
Oleh karenanya, kami menjawab lebih banyak pertanyaan krusial tentang OKR dalam tulisan ini, khususnya pertanyaan yang berkaitan dengan cara menerapkan praktik OKR di perusahaan.
Mari kita mulai.
Pertanyaan 1: Bagaimana membangun atau menciptakan persepsi karyawan terhadap OKR bahwa hal tersebut positif (bahkan dapat menjadi zona aman) agar orang-orang terlibat dalam mendorong pertumbuhan dan tinjauan kolaborasi? Di organisasi saya, beberapa karyawan mempersepsikan praktik OKR, terutama OKR Review ‘peninjauan OKR’, sebagai hal yang mengkhawatirkan.
Jawaban:
Ketika karyawan menganggap OKR, atau secara khusus tinjauan OKR, mengkhawatirkan; biasanya hal tersebut terjadi karena mereka belum memiliki pemahaman yang utuh tentang OKR. Misalnya, mereka melihat OKR sebagai alat evaluasi kerja.
OKR seharusnya mengukur progres, bukan kinerja seseorang. Diperlukan pemahaman yang baik dan utuh tentang OKR sebelum mengimplementasikannya. Kami juga menyarankan agar OKR diterapkan secara bertahap (mulai dari jumlah tim yang kecil, kemudian meluas ke seluruh organisasi ketika sudah percaya diri).
Ketika membangun zona aman untuk OKR Review ‘peninjauan OKR’, silakan memelihara dua kondisi ini setiap saat:
- Diskusi yang konstruktif => ketika skor seseorang rendah (atau tidak seperti yang diharapkan), mari fokus pada penjelasan logis di balik skor tersebut dan bagaimana tim dapat mendorong hasil yang lebih baik — alih-alih memberikan opini yang tidak perlu atau menunjukkan kesalahan.
- Keterbukaan terhadap tantangan => manajer dapat berbagi umpan balik yang konstruktif dengan anggota tim, begitu pun yang diharapkan dari tim terhadap OKR manajernya. Contoh: mengapa memilih OKR tersebut, mengapa memberikan penilaian demikian, dan lainnya.
Pertanyaan 2: Kapan menggunakan dan tidak menggunakan OKR?
Jawaban:
OKR dapat bekerja untuk perusahaan dari berbagai industri dan ukuran. Kami telah melihat OKR terintegrasi dengan baik dengan regulasi perusahaan. Dari komunitas pelatih OKR kecil kami (di Amerika Serikat, India, Indonesia, dan Tiongkok), perusahaan-perusahaan tersebut termasuk yang kecil (tim kecil kurang dari 20 orang, seperti Inspigo dan Principia Lab di Indonesia), sedang (Chumbak di India), dan besar (Booking.com dan Google di Amerika Serikat; Baidu di Tiongkok).
Kami menyarankan organisasi untuk tidak menerapkan OKR jika jajaran pemimpin belum siap untuk tingkat transparasi yang tinggi. Kami memahami bahwa di beberapa perusahaan, transparasi mungkin bukan unsur terbaik untuk bisnis mereka. OKR membutuhkan tingkat transparasi yang tinggi; dan pada kenyataannya, menciptakan dan menumbuhkan lebih banyak transparasi dari waktu ke waktu.
Kami berharap jajaran pemimpin dapat memberikan contoh yang baik untuk semua orang yang terlibat. Jadi, hal pertama yang perlu dilakukan ialah memastikan mereka mendukung sifat transparan OKR. Dengan kata lain, mau membuka OKR mereka untuk umum.
OKR adalah aksi kepemimpinan, sebagaimana yang telah diuraikan dalam tulisan tersebut. Kami tidak akan merekomendasikan organisasi untuk menerapkan OKR jika OKR dianggap sebagai tanggung jawab departemen SDM.
Pertanyaan 3: Kalian mengatakan bahwa OKR harus transparan, tetapi terkadang ada beberapa hal yang dianggap sensitif seperti mencari pengganti untuk posisi direktur. Menurut kalian, apa yang harus kita lakukan jika kasusnya demikian?
Jawaban:
Dalam hal ini, kami akan menyarankan CEO untuk menulis OKR lain untuk tujuan ini. Kami menganjurkan agar OKR terpisah (tertutup) ini dapat dibaca oleh orang-orang yang relevan (contoh: individu dengan posisi direktur lainnya). Tujuannya untuk membantu Anda fokus dan bertanggung jawab kepada tim Anda; pada kasus ini, grup direktur lainnya, kecuali individu yang berencana diganti.
OKR Anda yang lain (yang terbuka untuk umum) harus dilakukan secara teratur: dapat dilihat oleh karyawan, senada dengan OKR jajaran atas, dan seterusnya — sama seperti OKR lainnya di perusahaan.
Catatan: Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human Resources (HR) sering menghadapi situasi serupa ketika mereka perlu membuat dua tipe OKR: pribadi dan umum. Hal ini terjadi karena sifat pekerjaan mereka yang membutuhkan tingkat kerahasiaan ekstra.
Bab 6 dalam buku Measure What Matters (karya John Doerr) juga membahas kebutuhan membuat OKR pribadi yang sesekali bisa terjadi.
