Melampaui Potensi Perubahan yang Terpendam: Meningkat 1%
Artikel ini adalah translasi dari artikel orisinal dalam bahasa Inggris: Crossing the Plateau of Latent Potential: Being 1% Better.
Berjumpa lagi di Shared Narrative!
Kita telah mencapai pada suatu kesimpulan di Shared Narrative sebelumnya bahwa penerapan OKR yang efektif berarti mengukur progres, bukan kebiasaan semata. Intinya tidak hanya membuat semua anggota tim mengadopsi kebiasaan untuk menetapkan tujuan, tetapi juga mendorong mereka untuk menetapkan tujuan yang lebih besar, menghasilkan objectives ‘objektif’ dan key results ‘hasil utama’ yang lebih menantang di setiap periode OKR–dengan kata lain progres.
Namun, bagaimana caranya berkomitmen untuk membuat progres? Bagaimanapun juga istilah progres itu sendiri terdengar menakutkan, mengingat progres membutuhkan perubahan yang signifikan; sebuah lompatan besar dari titik di tempat kita saat ini berada. Menambah komitmen ke dalam konteks ini membuat ide mengenai progres terkesan mustahil untuk dicapai, bahkan dapat membuat seseorang merasa kecil hati.
Jangan khawatir, hal ini tidak semenakutkan yang terlihat. Kita akan mulai dengan tiga kisah.
Meningkat 1%: bagaimana usaha sederhana membawa keuntungan luar biasa
Simak tiga kisah berikut mengenai adegan penerbangan pesawat, General Electric, dan tim sepeda peraih medali Olimpiade.
Pada bukunya Atomic Habits, James Clear menggambarkan sebuah adegan penerbangan, mengundang pembaca untuk membayangkan perjalanan pesawat dari Los Angeles ke New York. Ia menyinggung secara khusus: jika pilot menggeser pos menuju 3,5 derajat selatan saat lepas landas–penyesuaian yang tampak tidak signifikan pada awalnya–pesawat akan mendarat 2,5 mil jauhnya di Washington D.C.
Logika serupa mendasari kisah CEO General Electric, Jeff Immelt. Pada masa kepemimpinannya, perusahaan memanfaatkan kekuatan data analisis untuk membuat perbaikan kecil dalam efisiensi operasional. Dengan mengirimkan pembaruan ini ke pabrik peralatan mereka, GE berkomitmen untuk memperoleh peningkatan kerja 1% dari setiap pembaruan. Menariknya, menurut McDermott, “GE memperkirakan bahwa mereka dapat meningkatkan produktivitas di AS sebesar 1,5% yang selama 20 tahun dapat meningkatkan pendapatan nasional rata-rata perusahaan hingga 30%.” Penyesuaian kecil, yang kesannya tidak penting, menghasilkan pertumbuhan besar.
Kisah terakhir mengenai tim Inggris yang mengusung gebrakan yang dahsyat. Mencapai titik terendah sepanjang masa, tim ini hanya memenangkan satu medali emas di Olimpiade sejak 1908, dan tiada satu pun pesepeda Inggris yang pernah mencicipi kemenangan di Tour de France selama 110 tahun. Akan tetapi, direktur kinerja Sir David Brailsford berkomitmen untuk menerapkan teori keuntungan kecil kepada para atletnya. Ia mendekonstruksi elemen-elemen kompetisi bersepeda dan meningkatkan masing-masing elemen untuk para anggota tim–mendesain ulang kursi sepeda, menggosok alkohol pada ban demi pegangan yang lebih kuat, bahkan sampai memilih jenis bantal dan kasur untuk para pesepeda supaya tidur lebih baik–sebesar 1%. Hasilnya, tim sepeda Inggris merebut 60% medali emas di Olimpiade tahun 2008 dan mencatat tujuh rekor dunia pada olimpiade selanjutnya, di tahun yang sama ketika pesepeda Inggris Bradley Wiggins menempati posisi pertama di Tour de France–setelah 110 tahun!
Setiap kisah di atas memberikan contoh yang jelas tentang bagaimana perubahan keadaan atau tindakan yang sifatnya kecil dan sering diabaikan, bantal untuk tidur misalnya, akan mengakibatkan perubahan berharga dalam jangka panjang. Bayangkan Anda tiba di bandara yang berbeda dari tempat yang Anda tuju. Bayangkan peningkatan 30% dari pendapatan nasional perusahaan Anda melalui produktivitas kecil yang berkelanjutan. Juga, bayangkan merebut medali emas pertama untuk negara Anda di Tour de France setelah satu abad tanpa kemenangan. Semuanya dimulai dari sentuhan kecil.
Namun demikian, bagaimana sebenarnya logika ini dapat berhasil? Mengutip Clear:
“Begini cara perhitungan matematikanya: kalau Anda bisa mendapatkan 1% lebih baik setiap hari selama satu tahun, Anda akan menjadi 37 kali lebih baik pada akhirnya. Sebaliknya, kalau Anda mendapatkan 1% lebih buruk setiap hari selama satu tahun, Anda akan menyusut hampir ke nol.”
Tambahan 1% pada beban yang Anda angkat di pusat kebugaran atau cara tim Anda menyusun strategi untuk proyek yang akan datang mungkin tidak langsung terasa mempan sama sekali. Akan tetapi, kumpulan perbaikan kecil ini membuat Anda berkembang dalam periode waktu. Itulah mengapa metode 1% mencerahkan, bukan sekadar perubahan spektakuler yang memicu dampak nyata. Prosesnya berlangsung dari usaha yang sederhana, yang dilakukan secara terus menerus dan eksponensial, yang membawa pada keuntungan luar biasa.
Tiga cara agar menjadi 1% lebih baik dalam OKR
Penerapan praktis metode 1% dalam OKR memerlukan pemahaman akan operasi idealnya.
Bagian penting pertama dari praktik ini ialah mendapatkan umpan balik secara berkala. Anggota tim perlu tahu bagaimana progres mereka dalam praktik OKR-nya, mana yang benar atau salah. Melalui evaluasi dua arah dan sesi umpan balik dengan manajer tim, OKR memfasilitasi diskusi konstruktif yang mana anggota tim menerima dan memberikan umpan balik yang bermanfaat mengenai pencapaian OKR. Pada proses ini, manajer harus paham bagaimana mengarahkan diskusi mengenai kekuatan dan peluang anggota tim untuk tumbuh, alih-alih menggunakan kesempatan sebagai ajang pertunjukan kelemahan.
Skema penilaian OKR sama pentingnya dengan pemberian/penerimaan umpan balik. Kami mengimbau tim agar mencatat pencapaian OKR anggota mereka dengan menggunakan tabel skor OKR untuk setiap orang. Tabel ini berguna sebagai rekapitulasi skor anggota tim dari irama OKR sebelumnya. Pada praktiknya, seorang manajer tim atau pemimpin meminta anggota tim menuliskan skor mereka dari irama OKR sebelumnya serta menganalisis polanya. Hasil analisis manajer akan menjadi dasar untuk merumuskan saran lebih lanjut tentang bagaimana anggota tim dapat meningkatkan pekerjaan dan pencapaian OKR. Komitmen untuk mengisi tabel ini, pada waktunya, akan memungkinkan tim untuk memperhatikan pola pencapaian sepanjang periode waktu dan memanfaatkan data untuk pengembangan profesional berdasarkan OKR.
Ketika seorang anggota tim secara konsisten menunjukkan prestasi hebat, misalnya mendapatkan skor 9–10 selama beberapa bulan, hal tersebut merupakan tanda yang jelas bagi manajer untuk mendorongnya keluar dari zona nyaman. Bahasa OKR-nya: mengembangkan objectives; artinya membuat objectives yang lebih menantang atau sulit sehingga mendorong kita keluar dari zona nyaman. Namun, penting bagi perusahaan untuk memisahkan OKR dan kompensasi. Hal ini diperlukan untuk mencegah anggota tim menetapkan OKR yang tidak terlalu ambisius dan sepele sehingga membatasi pertumbuhan dan kemajuan mereka sendiri. Tindakan ini, yang biasanya disebut sebagai sandbagging, terjadi ketika anggota tim menetapkan OKR yang mudah untuk mencapai skor OKR yang baik, bahkan sempurna, demi mendapatkan lebih banyak kompensasi.
Penerapan OKR sejatinya seputar pencatatan dan dorongan untuk berprogres, bukan alat evaluasi kinerja. Oleh karenanya, angka-angka yang ditampilkan pada tabel skor OKR anggota tim tidak boleh berhubungan dengan kompensasi yang mereka terima untuk tenaga yang mereka dedikasikan. Lebih baik bagi seseorang untuk terus mengembangkan dan menerima skor 7, ketimbang mempertahankan skor 9–10 dengan tidak mengambil langkah berani dan berbeda menuju perubahan.
Secara keseluruhan, menjadi lebih baik 1% berarti menghasilkan keuntungan kecil. Berdasarkan penghitungan yang dilakukan oleh pengusaha Jason Shen, meningkat di garis lurus dan linier hanya akan membawa Anda menjadi 3,65 kali lebih baik. Sementara itu, keuntungan eksponensial akan membuat Anda 10 kali lebih baik. Pada akhirnya, progres merupakan akumulasi dari manfaat yang Anda kumpulkan dari keuntungan-keuntungan kecil ini.
