關鍵鏈
注意：此篇內容較硬，但也有許多圖示與故事說明，請酌量閱讀！！！前言
《關鍵鏈》一書作為高德特拉博士介紹 TOC（限制理論）的第三部小說，第一部《目標》在介紹 TOC 在生產工廠的應用，第二部《絕不是靠運氣》介紹了 TOC 在生產工廠外，如公司方針與人際關係的應用，第三部《關鍵鏈》則更進一步，利用 TOC 解決項目管理的問題。
內容
本書的主角再也不是前兩部的羅哥，但是傳奇般的優尼公司仍存在。
情節的開頭是從一間科技公司開始，這間公司陷入了沼澤般的困境：每六個月必須要推出新產品，否則公司的市佔率會大跌，造成公司大量的損失，但就算公司竭盡所能，新產品仍然平均需要兩年的開發期間。
只要你失敗一次，推出一個劣質產品，或者推出時間比對手遲了三個月，會有什麼後果？客戶對我們一貫的擁戴會怎麼樣呢？通通泡湯了！如果我們失敗一次，股價會急跌，股東會損失慘重，如果連續失敗兩次，我們賴以為生的公司可能就不再存在了。
這間公司於是派出一個三人小組，去到一間大學開辦的專案管理碩士課程，以期公司的問題能得到解答。
管理的核心假設
《關鍵鏈》一書中利用一場教授的演講探討了管理的核心假設。
「首先，讓我們從一個現象開始，那就是，大部分管理人員希望能有效地管理，我相信不會有很多人每天早上問自己：『我今天應該怎樣把公司搞垮呢？』。但是，究竟怎樣才算有效地管理，答案其實很多，就今天的討論而言，我們不必把它們全部列出，大家只要同意兩個必備的條件便足夠了：為了有效地管理，管理人員必須控制成本，並同時必須保障有效產出。」
上述的意思是，有效的管理必須要保證符合要求的產品會送到需要的客戶手中，最終令客戶滿意地付錢。
控制成本，意即在不提升收入的狀況下提高淨利；有效產出，意即產出有品質的產品並且交付給客戶。書中的演講說這兩項缺一不可，但是，在實際情況下，這兩項要求真的缺一不可嗎？書中給出如下的解釋。
「假設你其中一位經理告訴你，他控制成本非常出色，把開支減少兩成，但同時卻開罪了一半的客戶，你會認為他是好經理嗎？如果另一位經理保障了有效輸出，能如期運送所有貨物，但方法卻是大量增聘人手，以及要求員工無休止地加班，他算是好經理嗎？」
確認了兩項假設缺一不可，但公司制定的方針又要建構在哪個假設上呢？
書中提出了一種常見的問題：月底症候群。
「為了控制成本，管理人員必須根據『成本世界』來管理，另一方面，為了保障有效輸出，為了保障有效產出，他們又必須根據『有效產出世界』來管理，它們能兩者兼具嗎？」
「在月初，我們強調成本控制，嚴格限制加班，批量必須嚴格根據最優化的規定，但一到月底，省了吧，想盡辦法把那批該死的貨運出門口，趕那幾個鬼東西，整個週末所有人一定要加班，出貨！」
於是，我們發現同一個公司在月初與月底會採取不同的管理方針，也就是上述的月底症候群。會發生這種前後矛盾的情形，是因為公司在制定方針的時候採取的原則產生了衝突。
根據 TOC 的假設，每當我們遇見一個衝突，那就是一個清晰的信號顯示有人做了一個錯誤的假設。而這個錯誤的假設是可以修正的，一但糾正了，衝突便消失了。
在解釋之前，請先想像你處在一個工廠，生產一個產品需經過三個步驟，且三個步驟 A、B、C 之間的順序不可對調。
A 步驟處理的效能是最多每小時處理 20 個單位；B 步驟則是每小時 10 個單位；C 步驟則是每小時 15 單位。
請問負責操作 A 步驟的人員一小時應該處理多少單位呢？
按成本世界的假設控制成本，則每步驟每小時必須達到最大的產能，才最符合成本效益。但是這個工廠存在一個制約因素：B 步驟。無論每小時 A 步驟生產了多少，B 步驟最多只能處理 10 個產品，既然 B 步驟無法消耗完 A 處理過後的產品，而 C 步驟亦無法跳過 B 步驟獨自運作，就會導致唯一的結果：
沒人要的庫存越來越多。而庫存增多，成本就會上升。
按有效產出世界的假設要保障有效產出，則因為 B 步驟的產能決定了 C 步驟能處理的產品數量，也就是決定了工廠每小時能有效輸出產品的數量，因此整個工廠的輸入原料的速度應該按照 B 步驟的產能進行輸入，也就是 A 步驟每小時只輸出 10 單位是最恰當的。如果按照有效成出世界的規則：
A 步驟的個別效率只有 50%，但整體有效輸出的產能卻可以極大化。
因此，TOC 理論的基礎默認了以上的推論：所有局部環節都有好表現，並不是達到好的成本表現的唯一方法。必須強調有效產出的重要性，不強調局部的表現。
項目管理
了解了本書前半部分最重要的理論，接下來讓我們進入本書主要要探討的主題：項目管理，書中介紹項目管理常見的問題有三類，分別是：
（一）成本超出預算
（二）時間超出預期
（三）項目的規模或設計內容被犧牲。
《關鍵鏈》在第二個問題：時間超出預期的部分花了很長的篇幅說明，在一項專案中，時間掌控是極其重要的因素，延期可能導致公司損失慘重。底下我將列出書中討項目時間的重點概要：
設置緩衝
緩衝，或稱安全時間，指的是以防不確定性或莫非（Murphy’s Law）偷襲所預備的時間。書中內容指出，一般的專案經理在安排安全時間其實都安排了超過 200%。
安排的安全時間過長似乎不是一件壞事，畢竟保護永遠不嫌少，但是通常安全時間都會恰好用完，甚至是拖到需要延長項目時間，明明已經有 200％ 的保護，為何還會發生這樣子的事情呢？
書中提出了自我應驗定律：通常項目真正的完成時間會和項目當初預估的完成時間（包含預留的安全時間）相同。
導致這種情況的因素有二：
- 項目經理的專注程度：如果同一時間開啟多項工作，項目經理必然會失去專注在焦點上的能力。
- 學生症候群：過長的安全時間給人安全感，讓人通常在最後一刻才會開始動工。
既然有以上的情形，那究竟要如何安排安全時間呢？書中認為，重點在於必須找出關鍵路徑。
關鍵路徑
關鍵路徑指的是最長的一串依存步驟（dependent steps），以時間計算。
關鍵路徑決定了完成專案所花費的時間，關鍵路徑的完成時間就是專案的完成時間，關鍵路徑上的所有步驟提前結束都沒有效果，但關鍵路徑上的所有步驟延遲效果都會加總到最終專案的延遲。
為了解決上述的問題，讓我們實際操作一次TOC 的五大步驟。
1. 識別制約因素：即找出關鍵路徑。
附圖的關鍵路徑為：「興建建築物」－「令建築物發揮各種功能」－「在建築物內安置機器」。共費時最長的 150 天。
2. 尋找突破制約的方式：不要浪費關鍵路徑上的時間。
將關鍵路徑上的每個步驟的安全時間都削減，消減的時間可以匯聚成一個項目的安全時間，也就是將各步驟的緩衝轉換為整個項目的緩衝。
3. 其餘一切都要遷就於制約：必須保護關鍵路徑。
其他路徑遷就於關鍵路徑的方法就是在每條路徑與關鍵路徑的接駁點都插入安全時間，即接駁緩衝，作法同上，消減步驟安全時間後將安全時間放在接駁處以保護關鍵路徑。
4. 將制約因素鬆綁：監測關鍵路徑以及非關鍵路徑的活動情形。
5. 回到步驟一：若出現警訊則要立即反應，別讓懶惰成為慣性。
關鍵路經vs關鍵鏈
按照 TOC 理論進行管理時會遇到一個問題，有時候會有一條非關鍵路徑的進展實在是太慢了，耗盡了整個接駁的緩衝，並開始影響到項目緩衝，但原先設定的關鍵路徑卻很正常。
做法一：改變關鍵路徑。
通常出現這種情形代表瓶頸（制約因素）改變，那就將此路徑重新定義為關鍵路徑再做一次分析與調整。但是先前所有我們與原先的關鍵路徑所做的接駁緩衝都必須重新調整，既費時又費力。
做法二：找出關鍵鏈。
在某些狀況下，關鍵路徑是到處跳的，每隔一段時間就會出現這種問題。原本一切正常的非關鍵路徑，在進行某一步驟的時候，赫然發現這個步驟需要的資源不在。
如附圖所示，X 是一個專家執行的步驟。
我們只有一個專家。假設每個步驟需時 5 天，而每個接駁緩衝也是 5天，每條非關鍵路徑都需要 X 的幫助，這樣會造成資源爭奪的問題
要解決資源爭奪的問題，就得先回到關鍵路徑的基本定義：需時最長的一串依存步驟。但不能否認的是，除了橫線前進（塗色方框）的路徑之外，資源的爭奪也會造成步驟之間的依存關係。因此我們必須將這種資源引起的依存關係也考慮在內。
由 X 資源所引起的依存關係路徑圖如上，可以看出它比一開始的關鍵路徑要長，卻不是因為時間的因素，是因為資源的爭奪。
用這張圖表現出來就更為清楚，這條由資源引起的依存關係路徑是最長的，卻不符合關鍵路徑的定義（由時間引起），因此特稱為關鍵鏈。
我們可以藉由《圖一》與《圖二》的比較，發現接駁緩衝的位置有明顯的區別。因此若按照關鍵路徑法卻造成警鐘鳴起的情形，快去檢查資源爭奪所引起的關鍵鏈吧。
小結
《關鍵鏈》一書頁數不多，約莫九十頁。比起前兩本小說的劇情，《關鍵鏈》顯得比較不足一些，結局居然爛尾啊啊啊啊啊！！！
不過也是蠻佩服作者能把這種嚴肅的理論化成輕鬆的小說劇情，甚至安插了一些愛情、事業的高潮迭起。讀者在閱讀此書的時候不必懼怕，整本書對於理論的敘述輕描淡寫，不會有教科書般的厚重感，是本可以挑個下午輕鬆閱讀的好書！
本書最大的價值在於 TOC 在其他領域的應用，高德拉特博士不斷地在向世人證明：TOC 是為了解決工廠生存問題而起，但絕對不會只能限於解決工廠問題。
推薦大家去閱讀書籍本身，相信對於 TOC 的應用會更加了解，而高德特拉博士介紹 TOC 的四部小說，我們已經看完了三部，接下來，讓我們期待最後一部《仍然不足夠》的心得吧！
嗨嗨，首先非常感謝您閱讀完畢!!最近正在試著調整寫作的方向，如果覺得此篇心得還行的話，請幫我拍 5~10 下手；如果覺得此篇心得普普的話，請幫我拍 1~3 下手；如果覺得此篇心得不錯的話，請拍我拍 10 下以上的手~~~若有想回饋的想法也歡迎留言呦~~
