Korleis kan store organisasjonar bli litt betre på innovasjon?

Dette er episode 3 i serien “Innovasjon i store organisasjonar” som er skrive saman med Marit Andreassen: For å inspirera og fremja produktutvikling i store og mindre organisasjonar.

Episode 1: Kvifor er innovasjon vanskeleg i store organisasjonar?
Episode 2: Utfordringen — Hvordan lære barn verdien av penger?

Korleis kan dei eigentleg det? Innovasjon i store organisasjonar kan ta på seg mange rare formar. Kanskje leiinga dreg på inspirasjonstur med nokre innovasjonskonsulentar til Peru eller til ein nasjonalromantisk botn i ein fjord på Vestlandet. Du blir kanskje inspirert, men effekten uteblir nok diverre. Skal det varig endring til må du endra måten du jobbar på. Det er i kvardagen det må skje!

I fyrste episode skreiv me om kva problem som møter deg når du prøver å innovera i store organisasjonar. Me definerte at exploration er utforskande arbeid der ein optimaliserer for læring, samt at exploitation er utnyttande arbeid der ein optimaliserer for gevinstrealisering. Kort oppsummert er problema at:

• Innovasjonsprosjekta blir styrte som om dei var exploitprosjekt
• Innovasjonsprosjekta hamnar i konflikt med exploitprosjekt

Me skal ikkje påstå at me har dei ultimate løysingane på desse problema, folk som påstår at dei har det skal du alltid vera litt var for, men visse ting ser ut til å ha fungert bra for oss. Desse tinga er:

• Å gjera teamet autonomt
• Å laga ein kultur der det å feila ikkje fører til halshogging

Men før du kan gjera noko som helst av det der må du finna ut korleis forholdet ditt til resten av den etablerte organisasjonen skal vera.

Korleis skal forholdet ditt til den etablerte organisasjonen vera?

Sidan me jobba som intraprenørar i ein veletablert organisasjon med eit produkt for eksisterande kundar kunne me ikkje berre gjera som me ville. Om me hadde drite oss ut hadde det ikkje berre vore våre leggar som hadde blitt skitne. Det hadde òg gått ut over leggane til dei etablerte.

Er du i ein sjølvstendig startup kan du gjera meir eller mindre som du vil, men som intraprenør har du som regel ei viss tilknyting til resten av bruket. Kor sterk denne tilknytinga er vil påverke kva vegar produktet kan ta og kor autonomt teamet ditt kan bli.

Det du bør finne ut er om du har:

• eigen forretningsmodell.
• eiga merkevare.
• eigne kundar.

Jo fleire av desse du kan svara “ja” på, jo friare står du til å velja vegen til produktet og jo meir autonom kan du bli.

Sidan me ikkje tente våre eigne pengar så hadde me ikkje vår eigen forretningsmodell. Me skulle bruka eksisterande merkevare. Kundeforholda var heller ikkje våre eigne. Dette betydde at me stod veldig nærme den etablerte organisasjonen og måtte handla deretter.

Mads Mobæk, som er digitaliseringshøvding (eller CDO som dei mindre kreative kallar det) i Bekk, likar å be folk fullføra setninga: “Gjer kva de vil, så lenge …”. Då får ein veldig fort opp avgrensingane i mandatet sitt. “Gjer kva de vil, så lenge huset blir raudmåla!”. “Gjer kva de vil, så lenge produktet er innan finans!”.

Etter å gjort nokre sånne øvingar veit du litt meir om kor autonom du kan bli. Det neste er å sørga for at du blir nettopp det. Og du kan aldri bli heilt autonom. Ikkje utan å starta ein eigen sjølvforsynt koloni på ein annan planet.

Å optimalisera for læring er å organisera for autonomi

Både entreprenøren og intraprenøren har ei sterk interesse av å kunne teste ut så mange idear for så få kroner som mogleg. For ein sjølvstendig startup vil det ofte handla om liv og daud. Jo fortare du kan læra, jo høgare er sannsynet for å lukkast. Du har berre eit visst beløp å ta av før du går konkurs.

For ein intern startup betyr det kanskje ikkje nødvendigvis konkurs om du lærer treigt, men det kan føra til at leiinga går lei av pengebruken din og kastar deg rett ut på ein skjemmande måte. Alternativet med å kasta store summar på eit daudfødd prosjekt berre for å redda æra er ikkje stort betre.

Optimalisering for læring betyr at du må få fart på utviklingsprosessane dine. Erfaringsmessig er beste måte å auka autonomien til teamet. Ulike team har ulike visjonar, ulike backloggar og ulike prioriteringar på oppgåvene sine. Om du då må innom fleire team for å få jobben gjort vil det ta lengre tid enn om arbeidet kan isolerast til eitt team.

Det du må gjera er å lista opp alle aktivitetane som er viktige for at du skal kunne testa hypoteser og få ting gjort.

Du må så sørga for at ingen av desse aktivitetane senkar autonomien til teamet ditt. Det skjer typisk om nokre av aktivitetane må skje som bestillingar til andre team.

Alt som er direkte produktutviklingsrelatert vil du gjera sjølv i teamet. Treng du utviklingskompetanse? Sørg for at du har nokre som er der på heiltid, elles går dagane.

Er det noko som kan kjøpast, som drift i skya eller marknadsføring? Flott! Sørg berre for at det kan gjerast sjølvbetjent, elles går helga òg.

Nokre aktivitetar blir ofte kontrollpunkt du må gjennom kvar gong du skal få noko ut til kundane. Det klassiske dømet er sikkerheitsgjennomgangar. For oss var ikkje sikkerheit noko som svarte seg kostnadsmessig å få vurdert for kvar leveranse, men å ha høve til det ved behov er gull. Sånne kompetansar bør difor tilgjengeleggjerast i organisasjonen som rådgivande funksjonar, heller enn kontrollerande funksjonar.

Målet er å sørga for at alle aktivitetane teamet treng å utføra for å læra kan utførast akkurat når teamet vil det.

Unngå konflikt med exploitløypa

Uavhengig av om du prøver lukka som intraprenør i ein bank eller å penetrera ein ny marknad som konsulent i eit større konsulenthus, så kjem du til å streva og sveitta med å ikkje hamna i konflikt med exploitløypa.

Innovative produkt er sjeldan innbringande i byrjinga. Store organisasjonar har som regel mange eksisterande produkt dei tener mykje på. Blir det eit spørsmål om kor ressursane skal fordelast (kompetanse, tid og pengar) så går dei fort der inntektene kjem frå. Dette fører til at innovasjonsprosjekt kan bli kvelte for ressursar i kvardagen om ikkje prioriteringane til leiinga blir skikkelig omsett til noko styrande for resten av folka på bruket.

Ei løysing kan vera at du frå høgaste hald får mandat for at ein viss del av dei tilgjengelege ressursane skal gå til innovasjon. Til dømes kan du seia at 10% av budsjettet skal gå til innovative initiativ og prosjekt. Dette må vera ein sum du ikkje er for redd for å mista.

Men kvifor stoppa der? Prøv deg óg på å:

• Ha innovasjonsdagar (t.d. hackathons) med alle tilsette på jobb
• Gje dei tilsette nokre timar i veka til å pusle med eigne prosjekt
• Frå fram vinningane og skryt av dei, men trekk også fram læringa til dei som gjekk skeis

For større ting må ein sette av folk på heiltid. Om folk berre brukar ein time her og ein time der blir ein aldri ferdig.

Kultur for å tole feil

Prosjekt med ein stor grad av innovasjon vil ha eit større sannsyn for å feila enn prosjekt med ein mindre grad av innovasjon. For at ikkje folk skal sky å jobbe med innovasjon betyr det at ein treng ein kultur for å tole feil.

Ein måte å få til det på er å snakka meir om feila ein gjer sånn at dei tilsette skjønar at å feila er heilt normalt. Feil er faktisk ikkje til å unngå! Det er ein del av læringsprosessen. Mange verksemder har avdelingsmøter, fredagsmøter eller allmøter der leiinga pratar om det som skjer i bedrifta. Blir det kun prata om det som går bra? Blir det som går dårlig glatta over? Ligg det ein ubevisst fordom for at “me i dette selskapet gjer aldri feil”? Slutt med det. Det aukar berre inntrykket av at feil ikkje blir tolerert.

Ro ned konsulentbruken

I eit land som Noreg, der konsulentsalet går som moreller i Sørfjorden i august, bør ein vakta seg for å bruke konsulentar for mykje til innovasjon. Kom i hug at læring er noko av det mest verdifulle du får ut or å køyra innovasjonsprosjekt. Sånn læring og erfaring let seg vanskeleg overføra til kunden i ein presentasjon eller i ein rapport. Om prosjektet går skeis, som dei fleste innovasjonsprosjekt gjer, så er læringa det einaste du sit igjen med. Pass difor på at du har riktig samansetning av folk og minimum eit par frå den etablerte organisasjonen.

Om ein bryr seg om å spreia læringa til resten av organisasjonen skal ein også vera var for å plassera den interne startupen fysisk vekke frå resten. Då forsvinn mange av høva ein har for å spreia idear ved kaffemaskina og ved lunsjbordet. Grunnlaget for avgjersla om å separera deg vekk geografisk bør vera meir rasjonelt festa enn at du har lyst til å “føla deg som ein liten startup i kamp mot verda”.

Dette skal du ha lært

For å kunne bli god på innovasjon må ein læra fort og mykje. Difor bør ein gjera teama sine så autonome som mogleg. Om du jobbar i ein intern — og ikkje i ein sjølvstendig — startup, så er det naturlig at du må forholda deg til resten av organisasjonen på nokre vis. Finn ut kor lausreven du kan bli.

Kartlegg korleis produktutviklingsprosessen din ser ut og sørg for at alle aktivitetane er noko som du anten gjer sjølv, kan bruka sjølvbetjent, eller få som rådgivning.

Den største trusselen innovasjonsprosjekta står overfor er ikkje andre startups, det er å hamna i konflikt med exploitløypa internt.

Dei fleste innovasjonsprosjekt går i myra. Ta det til deg. Sørg difor for at læring frå prosjekt som feiler ikkje går tapt. Lag ein kultur der feiling ikkje resulterer i eksistensiell angst og ikkje bruk for mange konsulentar.

Kjelder

• Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale — Barry O’Reilly, Jez Humble og Joanne Molesky
• The Innovators Dilemma — Clayton M. Christensen (1997)