Vom Big Picture zum konkreten Tun: Warum wir heute anders führen müssen, und wie es gehen kann.
Das abstrakte Konstrukt der „Führung“ und die Rolle eines Leaders wird als ein einflussreicher Bestandteil der schönen, neuen Arbeitswelt häufig diskutiert. Für mich ist es hilfreich, die großen Entwicklungen mit den kleinen Veränderungen im Alltag in Verbindung zu setzen — vom Big Picture bis zur Verhaltensebene. Dadurch wird klarer, warum überhaupt ein Wandel stattfinden muss, und in welche Richtung es gehen kann. In diesem Artikel teile ich daher zunächst meine Wahrnehmung des Big Picture, gehe im Teil Doing auf eigene Erfahrungen ein, und teile ein paar Gedankenanstöße zu Future Leadership.
1. BIG PICTURE
Wie hat sich Führung in den letzten Jahrzehnten verändert?
Zu Beginn der Industrialisierung wurde das Wissen über den Markt, die Stakeholder eines Unternehmens und ihre Bedürfnisse von wenigen privilegierten Menschen an der Spitze in Prozesse übersetzt. Überspitzt gesagt wusste die Unternehmensführung genau, wo es lang geht und was die Kunden wollten. Sie hat die daraus resultierenden Aufgaben der Mitarbeiter in kleine, verdaubare Häppchen geschnitten. Dabei wurde die Wertschöpfung für den Kunden tagtäglich nach dem gleichen Standard-Muster kreiert. Als Mitarbeiter musste man nicht viel über den Kunden wissen — es war ja klar, was zu tun war. Und als Kunde hatte man sowieso keine Wahl, denn es gab gar nicht so viele Produkte, unter denen man wählen konnte.
Die Welt drehte sich weiter: mehr und mehr Unternehmen drängten auf den Markt, die Grenzen wurden für den weltweiten Handel geöffnet. Alle machten fleißig Werbung über neue Kanäle wie Fernsehen und Radio, und boten ihre Produkte weltweit an. Unternehmen mussten um Aufmerksamkeit und eine Differenzierung vom Wettbewerb kämpfen, denn es gab jetzt mehr Angebot als Nachfrage. Im Zeitalter der Digitalisierung kommt nun hinzu: Kunden erwarten eine einfache Integration des gesamten Produkterlebnisses in ihre Lebenssituation, von der Website bis zur Filiale. Die sogenannte User Experience muss einfach und ansprechend sein — auch wenn sie für jeden unterschiedlich aussieht, und sich die dahinterliegenden Bedürfnisse schnell mal ändern können.
Mit der Umwelt musste sich auch die Innenwelt verändern: Kundenorientierung war angesagt. Sie bedeutet unter anderem, dass die Menschen an der Spitze Macht abgeben müssen. Warum? Mitarbeitern müssen flexibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse eingehen, und brauchen dafür Entscheidungsspielraum. Das Wissen an der Spitze ist nicht mehr kriegsentscheidend. Die Wertschöpfung für den Kunden wird nicht mehr durch die Befolgung vordefinierter Prozesse erreicht, sondern durch die kreative Lösung eines Kundenproblems. („Kreativ“ im Sinne von: Neue Möglichkeiten werden kombiniert, die vorher nicht zusammen gedacht wurden. Was diese Veränderungen mit Innovation zu tun haben, hat Monika übrigens schon sehr gut beschrieben.)
Leading from the outside-in
Mit Blick auf Führung passiert in diesem Kontext ein Machtwechsel: während in einer einfachen, top-down geführten Welt die Macht an der Spitze liegt, muss sie sich in einer komplexen Welt verteilen. Eine Handvoll Personen kann die Umwelt-Veränderungen gar nicht mehr schnell genug nach innen tragen. Und sie können durch die langen Entscheidungswege und Hierarchien gar nicht Schritthalten. Im Idealfall orientieren sich die Entscheidungen aller Mitarbeiter, inklusive die der Manager, an den Bedürfnissen der Kunden, und nicht an ihren eignen, individuellen Zielen, Wünschen oder Vorstellungen.
Leadership schafft die Rahmenbedingungen für ein kundenorientiertes Verhalten. Dabei geht es nicht mehr darum, distanziert den Überblick zu bewahren und aus der Ferne zu managen. Es geht darum, Teams zu entwickeln, die maximale Empathie für den Kunden und seine Bedürfnisse entwickeln, und die wichtigsten davon lösen. Für Unternehmen wie Amazon ist dieses Prinzip dem Gründer Jeff Bezos zufolge bis heute erfolgsentscheidend (welche Dimensionen Kundenzentrierung ganz praktisch bedeutet, und wie man sie messen kann, zeigt der Customer Centricity Score von Swisscom und der Hochschule Luzern).
From Ego-System to Ecosystem
Otto Scharmer vom MIT beschreibt diese Veränderungen im 21. Jahrhundert noch etwas umfassender, und begründet den Shift vom „Ego-System“ zum „Ecosystem“ so: Während wir vor der Industrialisierung noch in unserem Vorgarten das Gemüse für uns selbst produziert haben, sind wir als Mitarbeiter in einem Unternehmen mittlerweile maximal weit von den Endkonsumenten entfernt. Das heißt, es ist gar nicht so einfach, die Kundenperspektive einzunehmen, wenn wir nie oder selten mit den Kunden in Kontakt stehen. (Das mag für manche Produkte stimmen, aber sicherlich nicht für alle).
Er schlägt daher auf der individuellen Ebene vor, einen Schritt zurück zu treten, und sich zu fragen: „Was ist eigentlich Wirtschaft, und wie funktioniert sie?“ Dabei unterscheidet er zwischen den vier Steuerungsmechanismen
- Hierarchie und Kontrolle
- Freie Marktwirtschaft
- Verhandlung
- Ko-Kreation, also die gemeinsame Wertschöpfung.
Interessant daran finde ich den nötigen und ständigen Perspektivwechsel des Einzelnen. Scharmer beschreibt ihn als „shift in awareness“. Es geht darum, eine Situation aus der Sicht des Ganzen zu betrachten, des „Ecosystems“, und sein Handeln danach auszurichten. Und nicht an dem, was ich in meinem stillen Kämmerlein denke, das gut und richtig ist. Dabei helfen die klassischen Strukturen nicht mehr. Das heißt: mehr Governance (Prozesse und Regeln), mehr Markt (Entscheidungen durch Beobachten der Verkaufszahlen) und mehr Stakeholder-Dialoge (institutionalisierter Austausch der CSR-Abteilung mit der Umwelt) bringen uns den Bedürfnissen der Menschen nicht substanziell näher.
2. DOING
Pep Talks statt harte Zielvorgaben: Funktioniert es noch, dass einer die Ansage macht, und alle machen mit?
Wenn wir die oben beschriebenen Entwicklungen ernst nehmen, fällt es schwer, diese Aussage lautstark mit „ja!“ zu beantworten. Gleichzeitig habe ich die Erfahrung gemacht: Menschen wollen Führung, und jemanden, der „voran geht“. Hier ein Beispiel: Letztes Jahr habe ich ein Team von 25 Leuten im Rahmen der ersten Design at Business Konferenz in Berlin geleitet. Das Projekt hielt gleich mehrere Herausforderungen für mich bereit: Ich war neu im Team, es gab etwa 80 verschiedene Stakeholder, und die Teammitglieder hatten sehr unterschiedliche Bedürfnisse. Manchen brauchten klare Guidance für ihren Bereich. Andere waren nicht aus der Ruhe zu bringen — auch nicht beim Anblick der nahenden Deadlines. Jedes Team-Mitglied musste also anders geführt werden: Die Gelassenen wollten verstehen, warum es wichtig ist, dass sie überhaupt etwas tun, und welche Konsequenzen es für mich als Team Lead hat, wenn sie ihr Commitment nicht einlösen. Sie wollten mit ihrem Handeln einen Unterschied machen, und mich unterstützen — nicht eine formale Deadline erreichen (Fokus auf die Beziehung). Andere brauchten konkretes Feedback zu ihren Ergebnissen, weil sie unsicher waren, ob es in das große Ganze passt. Wieder andere wollten am liebsten einfach machen, und das Einzige, das sie brauchten, waren ein Enddatum und Budget. Das Feedback zu ihren Ergebnissen haben sie sich direkt beim Kunden geholt, und ihre Ergebnisse selbstständig weiterentwickelt (Fokus auf Unabhängigkeit und die Sache).
Leadership ist für mich dadurch auf zwei Ebenen sehr greifbar und relevant geworden. Erstens auf der individuellen Ebene, die sich an den Bedürfnissen des Einzelnen orientiert (beziehungs- oder sachorientierte Führung). Und zweitens auf der Teamebene: Jeder will Teil eines „großen Ganzen“ sein, das sinnvoll ist, und erfahren, dass sein Handeln einen Unterschied macht. Das kann ich als Leiter ganz bewusst beeinflussen. In den Teammeetings und zu Beginn der Konferenz habe ich beispielsweise mehrere Pep Talks gehalten damit sehr kurze, motivierende und einprägsame Botschaften mitgegeben (“Pep” steht für Energie, Motivation). Es ging dabei nicht darum, was wir erreichen wollten, sondern vor allem darum, wie Einzelne durch ihr Verhalten einen Unterschied machen können. Am Ende hat jeder durch die Teilnahme an der Konferenz direktes Feedback von unseren Teilnehmern (Kunden) bekommen, das — zum Glück — sehr positiv ausfiel. Aus psychologischer Sicht ist das eigene Erleben des „Produkts“ und die positive Reaktion der Kunden sehr wichtig: sie erhöht die Selbstwirksamkeit — ein Bedürfnis, das in uns Menschen tief verankert ist.
Ich glaube, dass es bei den „klaren Ansagen“ weniger um das was geht, als um das wie. Pep-Talks sind dabei ein gutes Tool für einen Leiter, die Art der Zusammenarbeit zu prägen. Sie sollten motivierend sein, das Wir-Gefühl stärken, und natürlich zum eigenen Führungsstil passen, also echt sein. Wir wollten bei der Konferenz auf Augenhöhe zusammenarbeiten, und eine offene und menschliche Atmosphäre kreieren, in der sich niemand hinter seinen „shiny success stories“ verstecken muss. Es ging dabei um die Menschen, nicht um mich — das war die wichtigste Botschaft für das Team, und ein wichtiges Learning für mich als Leader.
Am Beispiel Scrum: Wie binde ich Stakeholder kontinuierlich in ein Projekt ein, und was heißt das für mich als Leader?
Für mich stellt sich im Projekt aktuell die Frage, wie wir die vielen unterschiedlichen Bedürfnisse von Stakeholdern — nicht nur die unserer Kunden — kontinuierlich in unser Tun integrieren. Denn, obwohl unsere Kunden am Ende vom Produkt begeistert sein müssen, haben noch weitere Menschen einen hohen Einfluss auf den Erfolg des Projekts, zum Beispiel unser Top-Management. Mir war außerdem klargeworden: es gibt noch zu viele Entscheidungen und Aktivitäten, die von mir abhängig sind. Das macht uns als Team langsam, und mich unglücklich, da mir der Fokus fehlt.
Mit dem Scrum-Ansatz habe ich ein passendes Hilfsmittel gefunden, das gleich mehrere meiner Herausforderungen adressiert: 1. Transparenz über das, was zu tun ist, 2. Pull Prinzip: das Team sucht sich freiwillig die Aufgaben aus, die es in den nächsten zwei Wochen angehen will, 3. People first: Aufgaben werden aus der Sicht des betroffenen Nutzers formuliert, getestet und weiterentwickelt.
Der Anfang war schnell gemacht: Wir haben alle Themen und Aufgaben, die in 2017 für die Erreichung unserer Ziele wichtig sind, aus Sicht des jeweiligen Betroffenen aufgeschrieben, und damit das Backlog erstellt. Nach einer kurzen Priorisierung durch mich (in der neuen Rolle des Product Owner) haben wir den Zeitraum des Sprints festgelegt. Jeder hat sich die Aufgaben rausgepickt, die er in dieser Zeit erledigen will, und sie in einer To Do-Spalte konkretisiert. In den nächsten zwei Wochen waren wir in engem Austausch mit unseren Stakeholdern: haben Ideen getestet, und Feedback eingeholt. Ich vertraue jedem einzelnen, dass er die Dinge gut macht, und habe daher jeden nach und nach mit den jeweiligen Nutzern in Kontakt gebracht.
Auch hier war klar: Es geht nicht um mich als Leader, sondern darum, dass unsere Kunden und Stakeholder glücklich sind. Dann bin ich auch glücklich. So entscheiden am Ende viele verschiedene Menschen, ob wir eine Idee oder ein Projekt, wie die nächste Konferenz, weiterverfolgen. Und wenn wir es tun, stehen sie voll dahinter — einen Wert, den ich durch klassisches Top-Down-Management niemals erreichen könnte.
Der kontinuierliche Kontakt zu den Menschen, für die wir etwas produzieren oder ein Problem lösen, ist für mich ein zentrales Element. Durch die digitale Kommunikation ist es möglich, mit Menschen zu kommunizieren, auch wenn sie nicht in unserem Büro sitzen. Prototypen lassen sich wunderbar auch online testen. Dadurch werden Brücken gebaut: wir können auf einmal sehen, für wen wir eine Lösung entwickeln, und Empathie aufbauen.
Wie könnte Leadership in Zukunft aussehen?
Hier sind meine persönlichen Learnings — als erste Ideen für eine neue Art der Führung:
· Frage dich, warum du selbst und deine wichtigsten Stakeholder etwas tun (persönliche Ziele, Motivation). Richte, wo es sinnvoll ist, die Prioritäten deines Projekts an ihren Erwartungen aus.
· Treibe eine breite Machtverteilung in deinem Team aktiv voran und erkenne, welche Vorteile sie für dich hat. Teile deine Verantwortung mit anderen, und vertraue ihnen.
· Erst die anderen: Wenn du erkennst, dass es nicht um dich und deine Ziele geht, sondern um den Kunden, wirst du glücklich und kannst Dinge abgeben.
· Erkenne und erzeuge Momente, in denen dein Team Führung braucht. Spreche über das Warum, die Prioritäten, das wie in der Zusammenarbeit, und was das Verhalten Einzelner bewirkt.
· Bringe dein Team so oft wie möglich in Kontakt mit den Kunden und anderen Stakeholdern. Lass’ es das Glitzern in den Augen der Menschen selbst sehen, wenn es ein Problem für die Betroffenen gelöst hat.
Meine Fragen und Denkanstöße zu einem veränderten Führungsbild habe ich hier mit Dir geteilt — in der Hoffnung, dass sie dich inspirieren und weiterbringen. Bist Du anderer Meinung? Ich brenne darauf, sie zu hören!
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