En route vers #teals : de nouveaux processus RH
Cette note est la première d’une série visant à partager mes réflexions et travaux associés à notre progression sur le chemin d’une organisation plus agile, rapide et évolutive. Une organisation où chacun peut exprimer pleinement ses talents dans un cadre privilégiant l’entrepreneuriat. La notion #teals renvoie aux travaux de F. Laloux exposés dans son livre “Réinventer les organisations”.
Lorsque j’ai décidé de mettre en place Holacracy il y a un peu plus de 2 ans chez talkSpirit, j’avais la conviction de nous engager sur un chemin qui serait bénéfique pour l’ensemble de l’organisation. Nous étions alors un peu moins de 20 collaborateurs. J’avais en tête qu’in fine, l’organisation deviendrait plus agile, plus innovante, auto-apprenante, et globalement plus rapide, tout du moins, c’est ce que j’en attendais. J’avais imaginé beaucoup de choses, mais certainement pas la façon dont l’adoption de cette nouvelle organisation et gouvernance allaient modifier nos processus, en particulier les processus RH qui sont l’objet de cette note et des suivantes.
Je n’avais aucun objectif sur la partie RH, renommé rôle Talents, lorsque nous avons adoptés Holacracy et Holacracy ne propose d’ailleurs rien en la matière. Ce n’est que quelque semaines plus tard que j’ai ressenti le besoin, dans ce rôle que je remplis depuis +10 ans, de ne plus porter seul l’ensemble des questions associées à la relation entre les collaborateurs et l’organisation. De la même façon qu’Holacracy transfère l’autorité d’un dirigeant dans un processus de gouvernance, je souhaitais transférer l’autorité de ce rôle, oh combien clef dans ce qu’on appelle l’expérience employé, dans un processus. Je souhaitais aussi profiter de l’adoption d’Holacracy pour mettre de la transparence sur l’ensemble des règles qui régissent cette relation du recrutement d’un de nos collaborateurs jusqu’à son départ. Un grand chantier m’attendait !
La création d’un comité RH
Un comité RH gardien des valeurs de l’organisation.
Pour rédiger nos processus RH, j’avais besoin d’un travailler avec quelques collaborateurs et ai imaginé un processus d’élection pour identifier les collaborateurs qui feraient parti d’un comité. Aussi je souhaitais travailler sur ces questions avec les collaborateurs qui avaient le meilleur Fit avec les valeurs de l’organisations et ai procédé à une évaluation 360 de tous les collaborateurs par tous les collaborateurs sur chacune de nos valeurs. La question posée était la suivante : « Pour la valeur <valeur>, diriez-vous que <nom> la remplit : de façon très satisfaisante, satisfaisante, ok, peu satisfaisant, très peu satisfaisante ? » pour chaque valeur et pour chaque collaborateur. En scorant les résultats sur l’ensemble des évaluations reçues, j’ai pu faire émerger 5 collaborateurs qui obtenaient le meilleur « fit ». Fort heureusement, j’en faisais partie!
Je ne souhaitais cependant pas imposer à 4 collaborateurs une participation au comité. Après leur avoir rappelé la raison d’être de ce comité, leur ai demandé de s’engager à travers une charte à ce que leur participation soit notamment conditionnée à ce que toutes les décisions que nous allions prendre ensemble soient orientées pour le bien de l’organisation.
Notre comité était formé et notre travail de rédaction pouvait commencer.
La rédaction des processus
J’ai débuté la rédaction des processus en établissant l’ensemble des « moments » qui rythment la relation qu’un collaborateur peut avoir avec l’organisation : le recrutement, l’évaluation de la période d’essai, l’évaluation, la prise de congés, la formation, la promotion / rémunération, la séparation, …
En partant de « ce qui existait » et dans un souci de simplification, j’ai réalisé la version initiale du document et l’ai soumis au comité pour adoption en suivant le processus de prise de décision intégrative proposé par Holacracy.
Le processus de prise de décision intégrative
La création initiale et la mise à jour de nos processus RH suit la même règle que la mise à jour de la gouvernance de l’organisation. Lorsqu’une tension — un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être mieux — en matière d’application de nos processus RH remonte du terrain, alors l’un des membres du Comité RH peut apporter cette tension dans une réunion du comité de façon à proposer une évolution au processus et lui permettre de « muter ».
De façon synthétique, ce processus de décision s’articule autour des étapes suivantes : 1) le proposeur présente une proposition d’évolution, 2) les membres du comité posent leurs questions pour clarifier, 3) chaque membre exprime ses réactions sur la contribution apportée, 4) le proposeur peut alors revoir sa proposition et la modifier, 5) puis s’engage un tour d’objection ou chacun est invité à dire s’il penser que la proposition apportée est de nature à dégrader ou non l’existant. Si la contribution est de nature à dégrader l’existant, alors le facilitateur de la réunion met en place un processus de levée d’objection. Sinon, la proposition est adoptée.
Je suis fan de ce processus de prise de décision intégrative qui implique chaque membre dans la proposition apportée, lui donne un tour de réaction pour exprimer son avis et l’engage dans la décision à travers sa réponse « pas d’objection ».
Il nous aura fallu globalement 3 à 6 mois pour stabiliser nos processus sur une version qui n’a quasiment plus évoluée depuis 1 an.
Dans une prochaine note, je partagerai notre processus de recrutement et d’assignation, d’évaluation, de séparation et les autres processus qui régissent nos relations chez talkSpirit.
