進行設計研究的九大心法 — Erika Hall
最近，我注意到無論是早期新創企業還是成熟企業，都對研究的熱情有極大提升。企業已經接受了這樣的理念——「有意義的創新，需要把顧客理解為擁有複雜生活的人類」。
這很好。
但我也聽過很多對於從事顧客研究會帶來奇效的神話、誤解、甚至衝突。因此， 以下是一些希望能幫助設計研究者調整自身觀念的要點。
1. 適應讓你倍感不適的狀態
「我只知道，我什麼都不知道。」— 蘇格拉底
我們都是被培養成重視答案，害怕提問的人。在學校裡，我們會因為正確的答案而得到獎勵，在工作中，我們會因為聰明的想法而得到獎勵。難怪這麼多人找理由避免做研究，尤其是質性研究。
當我們在他人面前，卻還不那麼瞭解要研究的目標與內容，這帶來的焦慮感，難以去除。
至少量化的東西是有標準化的檢定方式，那會帶來一種令人欣慰的熟悉感。
保持研究的心態，意味著我們將保持開放心態，會持續面對自身與旁人的偏見，在研究過程中，對特定現狀感到「啊，就是這樣吧！」這樣的確定感將是一種假象，任何答案都只有短暫的保質期。
長遠來看，一個好的問題更有價值，若你不能提出好的問題，就代表你是無法學習的— 也就是說，在你承認自己沒有答案之前，你不會成長。
2. 先提問，然後才打造原型
「如果我們只測試開瓶器，我們可能永遠也不會意識到顧客更喜歡旋蓋式的瓶子。」 — Victor Lombardi，《我們為什麼失敗》。
當然是趕緊做出原型、測試原型。原型就是答案，而且是有形、摸得到的，哪怕只是紙上的草圖，也是有形的 — 這就令人感到舒服，比單純問問題要舒服得多，哪怕是等於燒了一大堆錢，也要舒服得多。
對於任何一個希望能夠以快速、明顯的進展來證明自己的價值的人來說，簡單地提出問題的感覺就像浣熊洗棉花糖一樣富有成效。
過早進行原型設計的危險在於，把資源投入到回答一個沒人問的問題上，而忽略了機會成本。測試原型可以幫助你完善一個已經很好的想法，而不是告訴你是否解決了正確的問題。
而且很容易把打磨原型與想法的品質誤認為是等價的（*咳*Juicero*咳*）。
何況，也很容易把光鮮亮麗的研究報告與為洞見的價值劃上等號。
與其保存和捍衛薄弱的想法，不如問個正確的問題，幫助你更快地識別和根除壞的想法。而你只需要有足夠的實力去擁抱錯誤就可以了。
3. 釐清你的目標
除非你事先知道你做設計研究的理由，否則提出問題是在浪費時間。而且你必須公開發誓，你的理由不是 「要被證明是對的」，這是每個人的秘密目標，請回看第一點。
大多時候，團隊在熱衷於運用設計研究時，團隊是在沒有明確的、共同的目標的情況下開始與顧客交談。事後，往往他們會覺得自己花了寶貴的時間，也不知道如何應用他們所學到的東西，因此認為沒有任何收穫。
這就導致了諸如「我們去年嘗試過做研究，結果是浪費時間 」這樣的說法。於是，又回到了安全區繼續做開發與測試。
或者說，他們帶著對研究的結果的不同解讀後就離開了，這將會導致更多關於誰才是正確的的爭論。
在大型的組織中，有時候，他們的目標是「表現出對投入研究的價值承諾，同時讓我們的產品負責人做他們想做的事情。」這可能聽起來有些冷嘲熱諷，但我曾與許多資金充足的研究部門中資深的工作者交談過，他們所產生的報告非常華麗，但對決策的影響為零，承認這種情況的發生即是制止這種情況的第一步。
當你的目標是 「我們需要讓每個人都認知一致，並迅速瞭解不是我們的人的觀點」，這是完全沒有問題的，也是一個很好的開始。只是不要在事後再附加其他目標。
只有當你有了目標之後，你才會知道自己需要知道什麼。而且你要先知道你的問題，然後才能選擇如何回答。
4. 致力於找尋重大問題
「在商業的核心之中，所有的生意都是以人的行為作賭注。」- 《厚數據的力量》，華爾街日報
你的問題品質決定了結果的實用性。提出錯誤的問題，就等於為錯誤的問題設計一個解決方案的原型。它們會為你帶來不需要的東西。
從你認為重要度高的問題開始，那這些問題常來自於你的假設或你還不懂的領域，若你據此貿然行動，那當你如果是錯的，就會帶來最大的風險。
專注在什麼才是重大的、關鍵的研究問題，是你想知道的答案，而不是你在訪談中問受訪者的問題。事實上，直接拿研究題目問受訪者往往是最糟糕的方法。人們往往不知道或者不願意承認自己真實的行為，但每個人都非常善於編造答案。
設計研究經常會被與使用者研究混為一談。與有代表性的使用者進行訪談只是回答高優先級的研究問題的眾多方法之一，換句話說，不是你需要瞭解的一切都是關於使用者的。
通常，最關鍵的問題是 「基於目前手上的證據，我們對客戶/競爭/內部能力到底瞭解多少？」要完全誠實地坦承這問題，可能會讓人覺得很可怕，但你應該能在一小時內回答。
5. 其實你總是有足夠的時間和金錢
當研究被定義為設計之外的工作類型時，很容易將收集證據定義為額外的東西，並找到不做的理由。
通常情況下，團隊要想做被歸類為研究的工作，必須徵得權威人士的同意。
而提出問題本來就是對權威的威脅。如果你曾與一位主管共事過，他對作為百萬美元專案的一部分的質性性研究持抵觸態度，那麼你就問問看自己，在買一輛 5 萬美元的車之前，他們是否會跳過做自己的研究。表明反對意見往往是為了掩飾自己害怕被破壞或被證明是錯的，或者是害怕自己的做法不符合實際情況而顯得沒有成效。
如果你對自己的目標和高優先級的問題明確而坦誠，那麼無論你有多少時間和預算，都可以在自己使得上力的範圍內學到有用的東西。在網上找研究、在午餐期間到外面去觀察別人、對別人的產品進行易用性測試 — 發揮你的創意解決這問題。
只要避免做問卷調查就可以了。
6. 不要指望數據能夠改變人的想法
「當一個人的薪資靠的是他的無知時，將很難讓他了解真相。」— 厄普頓-辛克萊爾
這對於訓練有素的專家型研究人員來說，是很難接受的，儘管研究表明這是現實。如果你與重視且慣於使用某類數據的人們一起工作，你可能沒有能力說服那些人不使用這些數據。而若數據不夠，有的人還會覺得這對他們來說是一種侮辱。
收集證據的目的是為了做出有憑有據的決策。如果這個證據破壞了或違背了有決策權的人的信念與觀念，他們就會找理由拒絕或忽略它。
這也是為什麼質性研究人員在一些工程驅動型組織中很難做到的核心問題。那些對數據感到舒適並勝任的人，會希望得到數據類型的答案，即使問題需要更多的描述性的東西。
因此，你必須將你從事的人種誌學研究，向內轉，對象換成你的同事與主管，也就是說，在試圖用數據來影響他們的決策之前，先去瞭解他們是如何做決策的。
7. 擁抱混亂與不完美
「我們是善變的，愚蠢的生物，記憶力差，有自我毀滅的天賦。」— Suzanne Collins, Mockingjay
人的生活是雜亂無章的。如果人是完美的，就不需要產品和服務來解決，我們也就不會有工作。
想出最好的方法為人解決問題，需要在現實的、混亂的世界中抽出一些時間，並放開一定程度的控制。
雖然從事研究需要有足夠嚴謹的道德觀，但也沒有什麼是純潔無瑕的。重點還是，讓自己具有一個明確的目標和一個好的問題，就可以經得起各種變幻莫測的狀況。
而對研究發現會是整齊、清晰、讓人感覺良好的渴望，會讓我們錯誤地專注在將專業知識與方法弄的看起來很專業，導致不適當地使用焦點團體法、可用性實驗室、眼球追蹤、問卷調查、把報告弄得光鮮亮麗等種種作為。
而你明明知道，不那麼「正式」的東西反而更有效。
將研究憑據納入設計決策本身就是一個學習過程。你永遠不會找到正確的答案且馬上就可以了結了。而如果這個學習過程對你來說是行得通的，你就會漸漸地越來越有信心做出決策。
8. 團隊合作是絕對必要的
每一位專案團隊的成員，都需要在相同狀態中一起工作。
對產品做出決策的人需要是最瞭解情況的人。如果這些知識只在一個人的腦子里，那麼知識再好也沒有用。
沒有團隊合作的研究，意味著一群人在創造一份會讓另一群人忽略的報告，即使是最棒的團隊在不互相合作的情況下工作，再好的知識也難以存續。而沒有憑據的合作，就意味著每個人都會很有默契地讓個人的偏好勝出。這兩種方式都不是最有效的方法。
直接讓創造產品的人參與提出和回答問題是最有成效的方法。此外，其實這過程也很有趣。而且根據組織的不同，就有不同的辦法來實現這個目標。
重點在於，提出問題的過程與價值，在於與團隊建立一個開放及共享的決策框架，這樣你就可以更快地做出更好的決策。
9. 找到你的偏誤
「我們可以對明顯的事物視而不見，也可對我們的盲點視而不見。」 — 丹尼爾・康納曼，《快思慢想》
當你做了些研究工作，找到了一些答案。在當你需要決定它們的涵義、涉及到解釋研究結果時，跟別人一起合作變得至關重要。
每個人的大腦都會被人類的認知偏誤與偏見所累。而且我們幾乎沒有辦法去感知自己的偏見。我們都會看到最符合自己現有信念的東西。所以，我們必須參考一個外在標準（包括預先設定的目標和問題），透過與他人的合作，互相制衡與檢驗彼此的想法。
這和你有多聰明，或者說你的知識面有多廣，都沒有關係。一旦你接受了這一點，只要你在一個團隊中工作，只要你在一個能體現出心理安全和相互尊重的團隊中工作，那就可以成為一個有趣的遊戲：去辨別偏見，並把它們呼叫出來。
維基上有一個很棒的列表叫認知偏誤列表，可以印出來貼在你的牆上提醒自己。
也許，稱呼設計研究為「做對的設計」就好了
總而言之，我們在談設計研究的時候，其實就是在做循證設計。創造、批判和探究都是設計過程中不可或缺的部分。把它們分開，會導致出於無知、自負或恐懼而優化錯誤的東西。
設計專注的是價值的交換。你必須先問人們真正需要什麼、重視什麼，以及你期望得到什麼商業價值的回報，然後再把東西投入這個世界。
你問什麼問題不重要，如何找到答案也不重要，只要你的方法是良善的，對你所知道的東西是誠實的，並將自己應用到一個有價值的目標上就可以了。沒有一個正確的方法，也沒有一個正確的答案。
請享受不確定性！這永遠不會結束。
