Como Inovação realmente acontece e funciona
O Possível Adjacente, Startups e uma Arquitetura de Inovação replicável
No filme “Yes Man” (2009), Carl Allen (Jim Carrey) é um homem que decide ir para um seminário (imagem acima) para aprender a dizer sim.
Respondendo sim a todos os convites e oportunidades que aparecem, ele passa por experiências inesperadas e descobre o potencial de pequenas mudanças incrementais na própria vida.
Curiosamente, essa é a essência da Inovação aos olhos da Ciência.
É com o olhar do primeiro modelo matemático que esse texto vai se desdobrar.
O objetivo é ilustrar um pouco dos padrões (como faço sempre faço [1] [2] [3]) em que as inovações surgem e otimizar as futuras condições de Inovação.
Apresentado em 2017, esse modelo é fruto do trabalho do Professor de Física de Sistemas Complexos na Sapienza University of Rome Vittorio Loreto, juntamente de seus colegas Vito D. P. Servedio, Steven H. Strogatz e Francesca Tria.
2 formas, 1 teoria
Essa teoria apresenta Inovação de duas formas diferentes.
- As chamadas novelties (novidades) que são coisas que já existem, mas são novas para o indivíduo que as encontra, como uma nova músicas no Spotify ou vídeos no Youtube por exemplo.
- As chamadas últimas descobertas (inovações), coisas que nunca existiram antes e são totalmente novas para o mundo, como um produto totalmente novo.
O mesmo modelo, agora importante na investigação da evolução biológica, linguística, cultural e tecnológica, desvendou e reconheceu o padrão de ambas formas e também a sua ocorrência no mundo real.
O Possível Adjacente
A ideia de que a Inovação surge do possível adjacente foi formalizada pela primeira vez em 2002 por Stuart Kauffman, um premiado médico americano, biólogo teórico e pesquisador de sistemas complexos como uma maneira de pensar sobre a evolução biológica na Terra.
Ele ficou conhecido por argumentar que organismos e sistemas biológicos podem ser tanto resultado da inserção de energia e/ou matéria externa (far-from-equilibrium) como da seleção natural darwiniana.
Isso significa, dentre outras coisas, que os sistemas biológicos são capazes de se transformar em sistemas mais complexos, fazendo alterações incrementais (igual o Carl, do filme “Yes Man” 😆) e relativamente menos consumidoras de energia em sua composição, e não necessariamente através de ocorrências “disruptivas” e abruptas.
Curiosamente também, é assim que nós aprendemos e que chamamos de “educação invisível”.
“O possível adjacente tem a ver tanto com limites quanto com aberturas. (…) Na cultura humana, gostamos de pensar nas ideias revolucionárias como acelerações súbitas na linha do tempo, quando um gênio salta cinquenta anos adiante e inventa algo que as mentes normais, aprisionadas no momento presente, não poderiam descobrir. Mas a verdade é que os avanços tecnológicos raramente escapam do possível adjacente; a história do progresso cultural é, quase sem exceção, a história de uma porta que leva a outra, permitindo a exploração de uma sala do palácio de cada vez. Mas, como evidentemente a mente humana não é limitada pelas leis finitas da atração molecular, de vez em quando alguém tem uma ideia que nos teletransporta para certas salas adiante, saltando alguns passos exploratórios no possível adjacente. Mas essas ideias quase sempre resultam em fracassos de curto prazo, exatamente por terem dado um salto à frente. Temos uma expressão para quantifica-las: dizemos que são “à frente de seu tempo.” (Johnson, 2011)
Essa é exploração que o autor Steven Johnson faz no seu livro “Where Good Ideas Come from”.
E falando em “à frente de seu tempo”, já conectando com startups e empreendedorismo (que é hábito das pessoas quando se fala de Inovação) no livro Great by Choice o autor Jim Collins aponta que as empresas de grande sucesso:
- Possuem uma grande diversidade interna (de portfólio, experimentos, ideias, visões);
- Conservam sua energia e gerenciam seus recursos muito melhor;
- Visam realizar pequenos progressos consistentemente em metas de longo prazo — não a busca de grandes disrupturas.
A imagem sugere que o possível adjacente é a conexão possível (a) com o novo espaço de possibilidades inexploradas (b).
No filme “Yes Man”, a cada ‘sim’ que o personagem Carl Allen (Jim Carey) diz para convites e oportunidades, ele passa por experiências e novas possibilidades de mudanças, ao mesmo tempo que expande o seu próprio possível adjacente — para possibilidades de novas mudanças.
Isso simples (e óbvio) — no cinema e no papel.
Na prática, ou por exemplo para metas de longo prazo (especialmente em startups) esse não é um processo rígido e linear.
“Teimoso na visão; Flexível nos detalhes” Jeff Bezos
Expandir à partir do limite do que se sabe significa que a cada inovação, ideia, palavra, imagem, música, célula, tecnologia, funcionalidade, produto, todo o cenário de possibilidades futuras é alterado em tempo real.
Assim, a cada instante, o espaço de possibilidades inexploradas — o tal possível adjacente — está continuamente mudando já que o espaço de possibilidades inexploradas inclui todos os tipos de coisas existentes, pensadas e esperadas ou não.
Isso é um sistema complexo. Assim como o clima, o cérebro humano e sistemas econômicos.
Significa que existem dependências, competições e relacionamentos entre múltiplos agentes (milhares), escala, alto nível de imprevisibilidade, não linearidade, emergência e auto-organização.
No cenário de startups
Se você está buscando Inovação, seja pessoalmente, seja junto do seu time ou na sua organização como um todo, você precisa primeiro reconhecer o sistema complexo em que você existe como startup, e as suas múltiplas e únicas variáreis (de inovação).
Do contrário… contratar a próxima palestra, o próximo curso In Company, fazer um hackathon, fazer dinâmicas é um desperdício do tempo (e $$S) de todo mundo.
Use os seus recursos (tempo, dinheiro e energia) para, internamente nutrir as pessoas e condições em que a Inovação possa realmente acontecer e existir na sua organização.
E isso tem relação com um nível mais profundo e amplo. Anterior ao seu modelo de negócio, a sua stack de tecnologia, ao fluxo e interface do seu aplicativo, ou a branding voice da sua marca.
Exemplos de variáreis:
- O espaço físico (individual, funcional, tático e coletivo);
- A Cultura (individual x organização);
- Fitness (da rede);
- As normas, leis e regras (oficiais e extra-oficiais);
- Opções;
- Condições;
- Robustez e resiliência (do sistema);
- As condições do indivíduo (psicológica, física, emocional);
- Grupo de indivíduos;
- Grupos de grupos (Comunidades);
- Ambientes (diferente de espaço);
- Expectativas;
- Ações (positivas ou negativas);
- Influenciadores (internos e externos);
- Cenário;
- Gatilhos;
- Difusores;
- Habilidade (individual, do conjunto de indivíduos, de comunidades);
- Recompensas;
- Bloquadores;
- etc, etc, etc;
Comece pelo limite do que se sabe.
Em Business Architecture por exemplo, isso pode ser chamado ‘capabilities’.
Conclusão e Arquitetura de Inovação
Inovação é uma mentalidade.
O resultado das circunstâncias (algumas possíveis de serem manipuladas) e não um meio ou um único processo.
A maioria das pessoas, por referências anteriores, vai entender essa Arquitetura como um processo de facilitação, fechado e restrito a um tema, um horário e um espaço. Ok, faz parte!
Mas Diversidade, Escala, Engajamento e Frequência, os elementos síntese dessa Arquitetura básica, não devem ser visto dessa forma restritiva.
Se preocupe menos com metodologias ou processos de facilitação específicos.
Preocupe-se mais com:
1. Capacidades
Quais são as capacidades do seu negócio? Quais os potenciais? O que você sabe? O que você sabe que não sabe? O que você não sabe que não sabe? Qual é o horizonte de capacidades? Quais são os fatores de impacto? Etc, etc…
Vocês tem os sistemas necessários para viabilizar a Inovação? Você tem os agentes (indivíduos) de inovação? Etc, etc…
2. Ação
Entenda o caráter de ‘eternamente inacabado’ da Inovação. Nada nunca está realmente pronto! E fazer é o melhor tipo de pensar.
Fazer expõe noções, preconceitos e experiências anteriores sobre as coisas, armazenadas na memória de longo prazo. Memórias essas usadas para interpretar o mundo — o que inclui novos assuntos e conceitos.
Ação é excelente para contrastar expectativa e realidade, permitindo que se torne aparente essas noções, referências e preconceitos.
Faça mais, experimente mais, teste mais, erre mais. A essa altura é clichê dizer “erre mais” 😩 mas uma Cultura de Inovação de verdade não apenas gera mais idéias, ela gera idéias melhores — em uma entrega contínua — que realmente embasam as ações da organização.
3. Diversidade
Inclua pessoas realmente diferentes.
É fundamental para um sistema bem-sucedido, uma real abertura para mais idéias, mais ritmos, mais dados, mais produtos, mais horários, mais repertórios, mais histórias, mais habilidades, mais perspectivas, mais tudo que você puder.
Isso se aplica para tudo.
Do seu processo seletivo (potencialmente preconceituoso), às regras internas e o seu produto em si.
4. Escala
Um sistema maior — seja pelo número de participantes ou outro componente — significa a expansão do potencial do sistema em si.
Pensando na quantidade de participantes, maior se torna o potencial da sabedoria da multidão e da taxa de ideação da sua organização.
Sabedoria das multidões: a agregação de informação em grupos (diversos), resultando em decisões quase sempre melhores do que as que poderiam ser feitas por qualquer único membro do grupo.
5. Engajamento
Comentários, críticas, debates e participação. O ambiente, sistemas de informação, sistemas de interação e feedback são tão importantes quanto os produtos e serviços em si.
Mais pessoas participando significa otimizar o processo de descoberta, ideação, validação e iteração.
6. Frequência
Tão importante e interdependente dos demais itens, a frequência, seja de ideias, das trocas, das interações, de comentários, de pessoas ou do que quer que seja, maior é a probabilidade de evolução do sistema em si — já que ele teoricamente recebe a inserção de mais dados para complementá-lo e permitir a iteração.
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