打造學習型組織：系統思考的十項工具＆專業經理人的困境
系統思考的十項工具
全面品質管理（Total Quality Control， TQC）的其中一項優勢在於其分析的結果得以教導人們如何使用長期沿革下來的實用工具，例如：品管七大手法（Seven Tools of Quality）以及管理七大工具（Seven Management Tools），在日本科學技術聯盟（Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）的推廣下，他們將繁複的統計方法轉化成清晰易懂的統計工具（例如：管制圖、直方圖、查檢表與散佈圖），將其標準化讓組織得以簡單的應用這些工具，更提升了統計製程管制（Statistical Process Control）對於大眾的近用性。
同理，為了處理組織中常遇到的「混亂（messes）」情況（推薦閱讀：解決組織混亂＆系統思考的法則），系統思考也衍伸了四大類工具，分別為
(1) 腦力激盪、(2) 動態思維、(3) 結構性思考、(4) 電腦整合工具
雖然這些工具都能單獨使用，但若要對一複雜系統有更深的理解，便須仰賴這些工具互相依賴的特性，一同使用以創造綜效。
腦力激盪
雙Q圖表
雙Q圖表（Double-Q Diagram），又以「魚骨圖（ fishbone diagram）」或「特性要因分析圖（cause-effect diagram）」為人所知，以幫助人們看見系統為目標。兩個Q代表著「質化（Qualititive）」與「量化（Quantitive）」，在腦力激盪的環節中，我們不僅會將議題裡的「軟（質化）」與「硬（量化）」的面向同時呈現，也會描繪該議題的關鍵要素。
雙Q圖表從一個指向「議題焦點」的粗水平箭頭開始，重要的量化變量分支畫於水平箭頭之上，而關鍵的質化變量則分支畫於水平箭頭之下，各分支底下也可以繪製次要的變量，但若有過多層的巢狀結構，代表該次變量應轉化為系統中的重要變量。
雖然雙Q圖表看似是個嚴謹枯燥的過程，卻能幫助我們架構出還沒被清晰定義的問題。
動態思維
行為趨勢圖
行為趨勢圖可不僅僅只是簡單的線性預測 — —
以銷售量、存貨、生產量三者間的關係為例，若銷售量提升20%，生產量不可能立即趕上，存貨會先減少，接著生產量才會緩步上升。
要繪製行為趨勢圖，需要對於系統各變量的動態關係瞭若指掌，藉由描繪出不同變量隨著時間所有的行為變化，我們得以清楚的了解變量間的交互關係。
因果環路圖
因果環路圖（Casual Loop Diagram）（推薦閱讀：如何畫好因果迴路圖）則是幫助我們描摹系統中的動態交互關聯。它不僅能使我們對於系統結構的理解更為清晰，也因為其視覺化而能作為溝通對話的工具，更以簡潔的方式捕捉了系統中複雜的動態關聯。透過搭配行為趨勢圖，兩者得以提供一個完善的框架讓我們說明複雜的系統現象。
系統基模
系統基模（Systems Archetype）指得是在許多不同情況下總是出現的固定系統結構，這些基模由不同的增強與調節環路所組成，可以作為模板並應用於真實世界的案例，
特定的常見基模包含：目標侵蝕（Drifting Goals）、捨本逐末（Shifting the Burden、成長上限（Limits to Success）、飲鴆止渴（Fixes That Fail）等。
結構性思考
函數圖形（Graphical Function Diagrams）、結構-行為組（Structure-Behavior Pairs）、政策架構圖（Policy Structure Diagrams）可視為電腦模擬模型的基礎。
函數圖形
函數圖形（Graphical Function Diagrams）用於釐清變量間的非線性關係。
結構-行為組
結構-行為組（Structure-Behavior Pairs）則呈現結構與行為的關聯性。
政策結構圖
政策結構圖（Policy Structure Diagrams）呈現了決策的過程。
電腦整合工具
這類工具包含「電腦模型、經理人模擬器（management flight simulators）、學習實驗室（Learning Laboratories）」，幫助經理人更了解系統思考能帶來的改變。
電腦模型：
將變量間的關係轉換成數學公式，便可以透過模擬以進行政策分析。
經理人模擬器（Management Flight Simulators）：
類似於飛行員訓練時所提供的模擬器練習，使經理人藉由電腦模擬遊戲，認知到各項決策、策略會導致的長期結果，
學習實驗室（Learning Laboratories）：
專屬經理人的練功場域，不只搭配前述所提到的九項工具，更搭配對各項工具的實驗與反思。
專業經理人的困境
直到最近，在職訓練（On-the-job Training）才逐漸被越來越多人重視，但在現今的世界中，劇烈的變動仍持續發生。 Donald Schön 指出，隨著變動的腳步不斷加快，身處同一時代的人所能學習到的教訓逐漸變得過時而派不上用場，世界越趨複雜的情況下，我們需要花更多時間以解決問題，可行方案的生命週期卻快速縮短。
事實上，Russell Ackoff 也曾斷言因為問題變化的如此快速，當我們找到解方時，其與問題早已沒有關聯，這樣的狀況更迫使經理人需要在同樣倉促的情況假做出決策。然而，當代問題的複雜性讓經理人也必須有時間反思其決策，那麼，經理人要如何處理快慢之間的矛盾呢？要如何面對一個經驗不再能依靠的世界？組織又該如何在這樣的困境中存活？
以更宏觀的角度來看，我們能從巨大的混亂中學習到什麼？又要如何即時採取解方呢？
在現實生活中，我們不能同時壓縮和延展時間以解決這樣的困境，不過，我們卻能在一個較微觀的世界中，透過系統思考學習如何迴避這樣的困境，並藉由打造學習型組織以面對這樣的挑戰。
Source: Toward Learning Organizations: Integrating Total Quality Control and Systems Thinking
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