Les managers vont-ils disparaître ?
Parmi les employés malheureux au travail et ceux qui rêvent de changer de poste ou d’entreprise, beaucoup citent les “mauvais managers” comme l’une des causes principales de leur mal-être. À en croire les études, sondages et articles parus ces dernières années, les managers n’ont plus la cote. À Switch Collective, nous avons souvent observé ce désamour des managers chez les switchers qui participent à notre programme Fais le bilan calmement.
De nombreuses entreprises affirment aujourd’hui vouloir transformer leurs principes de management, de gouvernance et d’organisation. Quand on parle de management aujourd’hui, on ne parle plus que d’holacratie et d’entreprises libérées. Il s’agit de “libérer” les ressources humaines d’échelons intermédiaires réputés inutiles dans une organisation “agile”. Les principes organisationnels venus de la Silicon Valley “dévorent le monde”.
Les travailleurs eux-mêmes sont de plus en plus nombreux à échapper aux relations managériales traditionnelles. Freelances ou entrepreneurs, ils travaillent pour leurs “clients” et se managent eux-mêmes. 11% des actifs français et environ un tiers des actifs américains sont indépendants aujourd’hui. Dans une relation contractuelle avec leurs clients, ils gèrent leur travail de façon autonome. Certains ont même choisi ce statut “pour ne pas être managés”.
Parmi les actifs des jeunes générations, un nombre croissant n’a pas l’ambition de devenir manager. La perspective de “manager des équipes”, autrefois symbole manifeste de la réussite professionnelle, n’est plus aussi désirable. Puisqu’on ne les aime pas, on n’a pas envie d’en être… Cela n’est pas sans rappeler la crise des vocations politiques.
Les managers vont-ils donc tous disparaître ? Sont-ils des dinosaures condamnées à mourir ? Pas nécessairement. Mais encore faut-il comprendre ce qu’est un bon manager et savoir séparer le bon grain de l’ivraie. S’ils ne veulent pas disparaître, les managers doivent se réinventer, savoir inspirer, switcher et partager leur vision.
Les mauvais managers font des ravages
Il y a 10 ans, une étude réalisée par le cabinet BPI et par BVA, révélait qu’en France, seul un salarié sur deux trouvait un quelconque talent à son supérieur hiérarchique. Les choses n’ont guère progressé depuis. Emmanuel Macron en a même fait un sujet de campagne en mentionnant dans son programme le “très mauvais management à la française”.
Les Français sont toujours mécontents de leurs managers auxquels ils reprochent une trop grande distance hiérarchique, une culture du secret, un excès de formalisme et un amour de la bureaucratie… Mais les Français sont loin d’être les seuls. On s’interroge partout sur les ravages du mauvais management (comme dans cet article paru dans Forbes). Et si les mauvais managers détruisaient de la valeur ?
Le sujet intéresse d’autant plus depuis la parution, le 19 février dernier, de la tribune de Susan Fowler, une ingénieure qui a travaillé pour Uber entre fin 2015 et fin 2016. Elle y décrit une organisation et une atmosphère de travail où sexisme et machisme sont institutionnalisés. Elle fait le récit des épisodes de harcèlement dont elle a été la victime et de l’absence de réaction des managers de l’entreprise.
Uber, comme toute entreprise numérique, peine à recruter des collaborateurs de talent ; le turnover y est particulièrement élevé. Or on découvre que les managers y sont responsables d’un coûteux gaspillage de ressources humaines. Ils abîment la marque employeur mais aussi la marque utilisateur : la campagne #DeleteUber a gagné en vigueur après les accusations de sexisme de Susan Fowler. Le PDG d’Uber, Travis Kalanick, a dû promettre publiquement qu’une enquête serait menée et que la culture machiste n’avait pas sa place dans l’entreprise.
Une petite typologie (non exhaustive) des mauvais managers
Qu’est-ce qu’un mauvais manager ? Nous sommes nombreux à affirmer avoir souffert sous les ordres d’un “mauvais manager”. Mais l’expression recouvre des réalités différentes. Voici quelques-uns des profils types que l’on peut recenser :
- le micromanager : sans doute est-il le mauvais manager le plus courant et le plus visible. Incapable de déléguer et de faire confiance à ses employés, il / elle se concentre sur les plus petites tâches, suit et évalue chaque étape du travail de ses employés de manière obsessionnelle. Les employés reconnaissent facilement les micromanagers, mais ces derniers ne se voient jamais comme tels, pensant à tort que leur style de management est “structuré et organisé”. Sur la durée, le micromanagement provoque un désengagement des employés, qui finissent souvent par perdre la confiance qu’ils ont en eux-mêmes.
- le harceleur : qu’il / elle soit coupable de harcèlement sexuel ou moral, le manager harceleur dégrade très rapidement les conditions de vie et de travail de ses victimes. Par une conduite abusive (gestes, paroles, attitudes répétées), il / elle peut causer des troubles psychiques dévastateurs : en empêchant ses employés de s’exprimer, en critiquant indûment leur travail, en proférant des menaces ou des calomnies, en ignorant leur présence ou en les isolant, en les humiliant, etc. (La fameuse tribune de Susan Fowler est précisément le témoignage du harcèlement au quotidien.)
- le pervers narcissique : il / elle sait inspirer des passions et manipuler les sentiments. Parfois chaleureux et encourageant, il / elle sait habilement utiliser la séduction pour ensuite mieux soumettre ses proies à coups de piques acerbes. Il / elle éprouve de la joie au spectacle des échecs de ses victimes et aime les dominer. Les victimes, elles, pensent à tort que les sentiments sont réels. L’état de dépendance affective dans lequel il / elle met ses victimes est dans le meilleur des cas un frein à l’autonomie des employés au travail…
- l’incompétent : le terme “incompétent” est un terme fourre-tout qui pourrait inclure tous les autres, mais prenons-le ici au sens strict de “ayant un niveau insuffisant dans son domaine”. Le principe de Peter, une loi empirique proposée par Laurence J. Peter et Raymond Hull dans l’ouvrage Le Principe de Peter (1970), dit que “dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence “, et “avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d’en assumer la responsabilité”. Le livre était satirique, mais le principe n’en est pas moins réel et documenté. Plus il y a des niveaux intermédiaires dans une organisation, plus y fait de la place aux incompétents de tout poil. L’incompétent est le produit d’un système.
- l’absent : quand on parcourt la liste de mauvais managers ci-dessus, on pourrait penser que le manager absent est un moindre mal. Pourtant les managers qui brillent par leur absence causent également des dégâts (démotivation, abandon de poste). Si l’organisation ne requérait pas l’intervention d’un manager, les employés pourraient peut-être s’en passer. Mais lorsque le mode d’organisation et de gouvernance inclut le manager, son absence fait du mal, notamment parce qu’elle ralentit le travail des autres.
La liste pourrait être bien plus longue : on pourrait ajouter l’hystérique, le fou, le faux visionnaire… La quantité d’écrits sur les ravages causés par les mauvais managers est elle-même symptomatique du désamour pour une forme d’organisation du travail jugée au moins partiellement obsolète. Le management fait-il aujourd’hui plus de mal que de bien ?
Et si on pouvait se passer des managers ?
Le management comme principe d’organisation du travail est historiquement lié à l’émergence des grandes entreprises à la fin du XIXe siècle. Grâce aux transports modernes (chemins de fer, autoroutes), les entreprises ont pu servir les marchés nationaux dans leur totalité, puis servir des marchés à l’international. Des empires de grande taille se sont constitués (voir ici notre article Switch Collective sur les consultants, qui revient sur l’histoire du management). Pour faire grandir ces empires sans en perdre le contrôle, il a fallu mettre en place une organisation qui reposait sur une classe de managers professionnels, des sortes de “généraux” qui assuraient le bon fonctionnement des empires.
C’est dans l’économie fordiste que ce mode d’organisation du travail a vécu son apogée. Les managers, figures toutes puissantes des “trente Glorieuses”, ont soutenu une ambition économique collective, à une ère où les mobilités professionnelles ascendantes étaient fréquentes. Devenir manager était la consécration d’une carrière. Comme je l’ai écrit dans cet article publié dans L’ADN :
Des Trente Glorieuses à la période du capitalisme financier triomphant, des acteurs ont réussi à maintenir leur pouvoir et ont continué à s’enrichir : les managers. Depuis un demi-siècle, les cadres dirigeants et supérieurs exercent un pouvoir que l’historien Alfred Chandler appelait déjà en 1962 la « main visible » (par opposition à la « main invisible » du marché définie par Adam Smith). Les managers ont créé des process et inventé les ressources humaines modernes. Ces dirigeants professionnels, ni producteurs ni propriétaires, ont permis l’expansion d’immenses empires industriels. La France n’a pas été en reste car elle a fait émerger, avec le soutien actif de son État tout-puissant, de grands empires industriels où le pouvoir managérial et le pouvoir politique s’entremêlent.
Mais aujourd’hui, ce modèle de l’entreprise fordiste est en crise, et le management avec lui. Des nouveaux modèles lui succèdent, radicalement différents. La révolution numérique a popularisé une organisation du travail où la hiérarchie est plus plate et où la dichotomie entre ceux qui décident et ceux qui exécutent est censée disparaître. On attend des employés d’une startup qu’ils “agissent comme des actionnaires” (c’est l’injonction faite aux employés de Google : “Act like an owner”).
Les modèles managériaux hérités du fordisme sont également remis en question par de profonds changements culturels, qui poussent les travailleurs en quête de sens et d’autonomie. Ils rejettent autant la bureaucratie qui écrase les individus que les entreprises dépourvues de sens qui ne cherchent qu’à “créer de la valeur pour l’actionnaire” et ne mesurent leur succès qu’à l’aune de leurs objectifs financiers court-termistes.
Pour échapper au management et au modèle pyramidal, nous sommes de plus en plus nombreux à choisir (certains y ont été contraints) de sortir de l’organisation en devenant travailleur indépendant. Libérés des managers, les travailleurs indépendants ne sont pas pour autant libres de toutes contraintes—ils doivent servir leurs clients—, mais ils sont libres de choisir les moyens de remplir leurs missions (les horaires, le lieu de travail, la tenue, les outils utilisés, etc.).
De plus en plus d’organisations individuelles et collectives placent le sens au coeur de leur projet et explorent les moyens de transformer l’organisation du travail pour y parvenir. C’est dans ce contexte que l’on peut comprendre le succès considérable du livre Reinventing Organizations de Frédéric Laloux, qui appelle de ses vœux l’avènement des « organisations opale », comme expliqué dans notre Switch Digest sur le livre de Laloux : “Comme les cellules et les organes d’un être vivant, les équipes de ces organisations s’organisent de manière autonome. Les individus sont pris en compte dans leur totalité, avec leur vulnérabilité, leurs émotions, et leur intuition. C’est en écoutant les organisations opales qu’on leur découvre leur raison d’être. Les individus y trouvent une identité, mais ne nourrissent pas leur ego. Le symbole du paradigme Évolution/Opale est l’organisme vivant.”
Le mouvement des entreprises libérées, qui réinventent l’organisation du travail hors de la hiérarchie managériale fordiste, séduit de plus en plus : il n’est pas un jour sans qu’une conférence ou un atelier ne soit organisé sur le sujet des entreprises libérées et de l’holacratie (définie dans Wikipedia comme un “système d’organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées.”). En France, le concept d’entreprise libérée a été popularisé par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, auteur avec Brian M. Carney de Liberte & Cie (Fayard, 2012).
De nombreux managers ont tenté par eux-même de réinventer le management et le mode d’organisation de leur entreprise. Ainsi, Duc Ha Duong, le dirigeant d’Officience, une société franco-vietnamienne de services numériques, cherche au quotidien à réinventer le management dans son entreprise. En abandonnant le management pyramidal traditionnel, il a transformé son organisation en une “tribu” sans hiérarchie, sans manager et sans DRH, dans laquelle chaque personne est autonome, c’est-à-dire exécute les décisions qu’il a pris lui-même. Pour Duc, les managers traditionnels sont des “superviseurs” et des “leaders”. Si les algorithmes ont rendu le métier de “superviseur” obsolète, celui de “leader”, lui, est plus pertinent que jamais. (Pour en savoir plus, regardez la vidéo de Duc “Managers, reposez en paix : l’entreprise tribu n’a pas besoin de vous !”)
Conclusion
Les managers des organisations de type fordiste ont bien du souci à se faire car le bateau du management prend l’eau ! Le modèle est critiqué. On cherche à le remplacer ou à y échapper.
Pourtant, il suffit de donner du manager une définition un peu différente pour comprendre qu’il existe une autre voie possible. Il faut comprendre le manager non pas dans la relation hiérarchique et de pouvoir qui le définit habituellement, mais comme une source d’inspiration et de sens. Hors de la relation de pouvoir, de nombreux modèles peuvent être mis en avant : celui du coach, de l’enseignant, du facilitateur qui font preuve d’empathie.
L’exigence d’autonomie et la quête de sens qui transforment profondément l’idée que l’on se fait du travail aujourd’hui menacent l’organisation hiérarchique et la séparation entre la décision et l’exécution. Le pouvoir hiérarchique est menacé. Pourtant, même lorsqu’il y a moins de hiérarchie, nous avons tous besoin de leadership !
Les “bons” managers sont ceux qui commencent par POURQUOI, ceux qui produisent du sens et savent faire grandir ceux avec qui ils travaillent. Ces managers “leaders” sauront se faire une place dans le monde de demain…
Switch Collective fédère un collectif d’actifs en quête de sens. Parfois, redevenir maître de son destin professionnel, ça implique de se libérer des modèles hiérarchiques aliénants pour devenir son propre manager. Nous pensons que le management à l’ancienne est condamné. Si vous voulez en savoir plus sur nous, voici tous les détails sur le programme “Fais le Bilan Calmement” pour apprendre à reprendre sa trajectoire en main et à identifier la prochaine étape.
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