團隊變形記：小型到大型產品團隊的 PM 定位大不同！
我之前加入了一個快速成長的跨國團隊，在任職的兩年間，台灣團隊從 20 人成長到近 200 人，除了因為業務量變大而招募的當地團隊成員外，產品與技術團隊也隨著使用者增加而急速擴張。
這之中的成長陣痛，除了跨國團隊變大後的溝通與分工問題外，產品經理的工作內容與目標也在不斷變化，我將在這篇文章分享當時在不同團隊大小時，身為軟體產品經理經歷的工作內容差異與面臨的問題。
PS. 產品團隊包含產品經理、專案經理、工程師、設計師、QA 等等與產品設計與開發直接相關者。
Phase 1: 產品經理 1 人、產品團隊 5+ 人
關鍵字：多工、先求有再求好
我加入團隊的時候台灣團隊只有我一個專職的產品經理，除了工程師以外的團隊成員中，每個職位也可能只有一人（或甚至沒有！），因此也會需要身兼設計師、行銷、QA、客服等職位的部分工作內容。
從產品角度來說，這個階段若產品還在很早期或是準備進入新市場，驗證市場需求與獲取新用戶就會是最重要的事！而我們當時的產品已經在亞洲其他地區初步驗證過，正要積極打入台灣市場，因此提供在地化需求、更快速地滿足現有用戶需求是當務之急。
除了產品設計開發過程中要做產品研究、寫 PRD、畫 Wireframe 等外，也身兼 Operation 角色直接面對使用者解決問題，再兼 QA 負責產品上線前測試、撰寫 FAQ 內容。
原則上為了能讓產品達到目標，所有找不到人做的事，就努力自己完成吧！在逼迫老闆招募新團隊成員的同時，我們也開始定義清楚的開發流程、研究合適的專案管理工具，希望能夠減少團隊擴張途中遇到的混亂。
雖然事與願違，擴張途中還是一片換亂，但我們還是邁入了有其他 PM 可以一起取暖的時期。
Phase 2: 產品經理 3–5 人、產品團隊 20+ 人
關鍵字：文件化、善用工具、團隊溝通
隨著團隊成長，各個職位的人都補齊了，終於可以比較專心處理產品需求與設計！每位 PM 之間的分工還不明顯，但為了方便溝通與資源安排，我們開始文件化產品目標、工作流程，並定義開發優先順序的基本規則（Prioritization）。
除了讓產品團隊內部對開發優先順序、插件處理、Hotfix 定義有一致的認知外，利用 Product Roadmap 讓其他非產品團隊成員了解我們做決定的依據與未來的計畫是很重要的。每個人負責的部分可能會相互衝突或依賴（dependency），唯有讓團隊成員清楚團隊的總體目標與彼此分工下的小目標，分配資源或遇到衝突時才有參照的依據。
團隊分工方式也變成重要的課題，工程師從人人 Full Stack，變成按照前後端、功能模組分組。每次遇到新的分工漏洞或溝通問題時，也會討論是否需要補新的角色進入團隊，例如是否需要小 Team Lead 或是專案經理協助資源管理（Resource Management）。
這個時期已經能夠明顯地發現團隊人數快數成長時會面臨的問題，但又還保有能夠試錯的彈性與容錯空間。我們嘗試了（不一定正統的） Scrum, Kanban 等不同開發流程，也考慮將專案管理工具從 Excel、Trello 等換成更強大（複雜）的 JIRA。
轉換期並不簡單，但若不適時快速調整，未來會更痛苦！長痛不如短痛！
Phase 3: 產品經理 6–10 人、產品團隊 50+ 人
文章：團隊變形記（下）- 中大型軟體產品團隊、產品經理的組織分工
關鍵字：分工與賦權、專業化
到這個階段，產品團隊的分工可以做到非常非常細，賦權並讓團隊有一致目標是首要之務。PM 團隊從非常扁平化變成有 Product Lead, Product Manager, Product Assistant 的階層與角色，專業分工，負責不同的目標、功能與工作內容。
帶頭的人得花更多時間思考商業模式的轉換、定價策略改變、新產品拓展等，負責執行的PM除了按照管理、模組的分工外，過去大家隨意分著做的營運類工作，例如：Bug Tracking, Release Management, Resource Management …等，也必須有更明確的分工。
此時除了人多而導致溝通上有更多挑戰需要克服外，身為產品經理，我也開始思考自己想要成為擁有哪種專業的產品人，使用者研究、數據分析、用戶成長等不同方向會有截然不同的發展和磨練，也有可能轉為專案經理或營運經理，從產品的不同面向去服務使用者。
如果好奇真正的大型公司中 PM 與產品團隊如何運作，可以參考：
結語
跟著團隊從小變大，為我開啟一段意想不到的旅程。因為經歷過不同階段的團隊工作方式，讓我更了解自己擅長什麼樣型態的團隊合作模式，以及找到在產品經理千百種工作內容中自己最喜歡、實行起來最有成就感的項目。
對於我不同時期遇到的小故事與大困難，歡迎至專篇收看！
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