利害關係人分析實際案例步驟一 -> Characters步驟二 -> Columns步驟三 -> Complete步驟四 -> Confirm總結
OKR是一套工具，如表面意思的目標和關鍵成果，因此組織會以O為目標來實現KR的狀態
這次想分成兩塊分享，實際的運用，以及溝通上的Remind小小感觸。根據專案走向，作為窗口Leader，不定時會面臨需要決策調度成員的狀況。下面是利用表單幫助整理思考的例子。
你可以從別人那裡汲取某些思想，但必須用你自己的方式加以思考，在你的模子裡鑄成你思想的砂型。 ——蘭姆
近期在分析組讀書會討論了一篇有關數據指標如何制定的文章，可見連結文中談到了幾個我自己認為值得學習的思考框架，如下
本書以淺顯易懂的方式介紹OKR的概念，並提供相當多的例子給讀者參考。但導入OKR與否或者說可否導入OKR其實最初取決於成員是否能真的理解OKR的意義究竟為何，是以我覺得本書最基礎且最先應該執行的應該是在讓Leader們先懂得如何高效地進行一對一面談，然後透過實際上跟成員進行一對一面談，讓成員也理解一對一面談的真正意義，養成成員主動思考並願意成長的心態之後，要導入OKR才會更水到渠成。是以本次的內容會著重在第四章，…
發起人的職責：很少有人定義Project Sponsor: Why PM:What & How
【角色模糊導致組織功能失調】角色模糊導致特定利益關係者缺乏重要資訊>G社不懂最初為何要改字型>導致G社建立防禦抗拒改字型>必須開更多會說服G社
OKR是「讓員工敢對組織或個人規劃夢想」進而「提高員工的工作動機」的方法。
當整個組織對目標沒有共識，成員的心態就會趨於保守。
▶︎現況1MBO與OKR不同，沒有限定個人目標要與專案目標方向一致。
組織目標太過抽象，成員對O的想像容易出現落差。
星期一 我們界定問題、畫出示意圖、選出重點目標星期二 擬出多個相互競爭的潛在方案星期三 做出艱難的決定，將構想轉為可測試的假說星期四 做出實際的原型星期五 找到真實用者進行實地測試
《Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days》
