B2B2C 產品經理（二）目標、指標、產品團隊的資源分配
上篇文章《B2B2C 產品經理（一）使用者研究、競品研究的挑戰》中分享了網路軟體產業中的 B2B2C 產品會需要服務哪些使用者，以及在做使用者研究和競品研究時會遇到哪些挑戰。
在這邊想繼續來討論在有了各種產品研究作為基底後，訂定目標、指標時會遇到哪些矛盾，又該如何處理資源分配的衝突。
【文章目錄】
- B2B2C 產品團隊的資源分配
- B2B2C 的商業模式＆產品目標
- B2B2C 產品中的指標
- 結語：身為軍火商就好好打造工具吧！▍B2B2C 產品團隊的資源分配
▧ 誰才是我主要服務的對象？
B2B2C 產品中會遇到的一個煩惱，就是到底要以「B 端」還是「C 端」為主要服務對象，這會影響到我們如何訂定目標、指標、排序優先級、安排資源。
在 B2B2C 產品團隊中可能會有不一樣的聲音：
- 以服務 B 端為主的支持者：我們是跟 B 端收費，當然是以服務 B 端為主啦！
- 以服務 C 端為主的支持者：B 端使用我們的產品，是為了要來服務 C 端，所以 C 端才是大家都重視的最大公約數！
- 任性的老闆：小孩子才做選擇，B 端、C 端我全都要！
這樣不一樣的聲音造成的結果就是，團隊應該要花更多時間做 B 端還是 C 端的研究？花更多資源滿足哪一方的需求？當同一時間遇到 B 端議題跟 C 端議題時，到底該優先解決誰的問題？
▧ 公司/產品的使命與願景
儘管 B 端、C 端都要顧到，不過還是會有光譜中稍微偏 B 或偏 C 的產品。不只是 B2B2C 產品會遇到這種問題，B2C 的雙邊平台（例如食物外送、二手拍賣）也都會遇到到底要先服務哪一邊、要放更多資源在哪一方的討論。
若要認真來討論這個議題，也許可以拉遠一點，先來思考產品的使命與願景是什麼。
如果你還不知道什麼是產品願景，歡迎參考 Nana 《產品願景真的重要嗎？五步驟教你打造團隊溝通的秘密武器！》這裡摘錄幾個重點：- Mission（使命）是你的產品或你的團隊存在的理由
- Vision（願景）是領導者在此產品領域想要達到一種「理想狀態」
- Product Roadmap（產品路線圖）是到達願景的方法
我待過的其中兩個產品團隊都是服務電商領域的客戶，而儘管同樣身為 B2B2C 產品，公司使命卻可以分別代表偏 B 和偏 C 的心態。
- 偏 B 產品：協助店家快速簡單地開設網路商店、拓展商業版圖，店家的成功就是我們的成功。
- 偏 C 產品：幫助熱愛購物的消費者找到他們真正喜歡且適合的時尚商品，同時協助我們的夥伴（時尚品牌、電商平台）搭上數位零售的新浪潮。
B 端和 C 端的需求是相輔相成的，這也是為何我們的產品在市場上會有容身之地，但因者不同的使命與願景，雖然產品都是賣給 B 端、主要賺 B 端的錢，但是在思考商業模式、定價模式的時候就會有不同的發展方向。
▧ 資源分配的差異
我在偏 B 產品的團隊時，負責 B 端和 C 端的產品團隊人數大約是 3:1，由相對應的產品團隊負責不同區塊，當然也有許多改動是 B、C 端都需要同時考量到的。
而在偏 C 產品的團隊時，產品團隊沒有 B、C 端之分，但若以花費的時間來看的話，處理 B 端議題和 C 端議題的時間分配大約是 1:3，設計師也花更多時間在做 C 端研究。
但不論是哪一種產品，要能夠打造一個健康、成功、永續的產品，最終都還是會處理到雙方的議題，只是誰先誰後的差別，在產品不同階段，排序優先級時會有不同的策略與結論。
不過上面這些分法也只是我事後回想當初的狀況來作為思考脈絡。
我的建議是，與其硬要分成偏 B 產品、偏 C 產品，不如思考成偏 B 時期、偏 C 時期來訂定不同的目標與策略。在之後的文章我也會再詳細說明！
▧ 產品案例＆目標誤區
以 Shopify 這類型的開店平台為例，所謂的「B 端」就是客戶使用的後台，「C 端」就是店家會使用到的商店前台。
大部分的產品功能都是兩端都會使用到的，舉例來說：
- B 端可以在後台上架商品、C 端可以在前台瀏覽與購買商品
- B 端可以在後台確認訂單資訊並出貨、C 端可以在前台會員訂單頁面查看訂單與物流狀態
- C 端可以從前台發送訊息詢問店家問題、B 端可以在後台回覆訊息並查看會員資料
但還是會有些較為偏向 B 端或 C 端的待解問題或需求，舉例來說：
- 優化 B 端的商品成效報表、分析工具
- 讓 B 端可以設定不同員工的使用權限
- 提升 C 端消費者從加入購物車到下單的轉換率
- 提供 C 端消費者不同型態的購物探索流程與模式
以上某些區塊雖然乍看之下偏向 C 端，但是終究還是會將利益導回 B 端 — — 提升轉換率或優化探索流程的最終目標，都是要提升網站交易金額（GMV）。
GMV = 流量 x 轉化率 x 客單價
而客戶忘記的那些重要目標與產品優化方向，身為一個專業的產品團隊，就讓我們幫他記著吧！
// 目標誤區一：B 端忘了他們服務 C 端的使命 //
有些 B 端客戶會忽略這件事情，反而不斷地去要求他們在後台看得見的各種新功能與新頁面，因此需要時時提醒他們，讓產品團隊花時間去做 C 端相關的研究與產品改動也是非常重要的，最終獲益的也是他們。
// 目標誤區二：產品團隊比較常聽到 B 端的回饋 //
B 端客戶很容易會主動給我們意見與想法，畢竟他們付了錢就會認真的物盡其用、把產品的剩餘價值榨乾；但是 C 端的產品研究則需要我們主動出擊才能得到回饋，因此有時會有一種使用者問題比較少的錯覺，也會間接讓產品團隊花比較少心思在 C 端上面。
若產品團隊不主動去平衡兩者，很容易太將重心放在 B 端頻繁提出的需求上，而那些不一定是最重要的事。
// 目標誤區三：C 端不說話不代表你的產品 UX 很棒 //
除此之外，提供不好的 C 端 UX 可能也會帶來不健康的長期關係，導致其他 C 端問題在未來爆發。
這一點不只是要跟公司內部利害關係人、業務團隊、客服團隊溝通，也需要他們不斷地去跟我們的客戶溝通，讓客戶理解我們也是為了他們的福祉在努力。
▍B2B2C 的商業模式＆產品目標
▧ 商業模式與產品目標的一致性
公司訂定每一年、每一季階段性的商業目標後，產品經理會依著這個大的商業目標去拆解為產品目標、指標與產品路線圖。
在一般情況下，因為商業目標通常都跟營收相關，B2B2C SaaS 產品會看每月經常性收入（MRR），而 MRR 又與客戶數量、產品月費相關，此時產品目標很容易都聚焦在 B 端相關的指標。
客戶數量照理來說是業務單位的責任，而產品月費可以按照進階功能的多寡，來提供不同等級的計劃，並收取訂閱制的月費/年費。從產品團隊的角度，要提升產品月費，通常就是透過提供 B 端更多的產品功能來達成。
但在偏 C 願景的產品中，當我們想更好的服務 C 端時，就會更在意 C 端的各種指標成效。
假設定的產品目標是提升 C 端使用者的流量、黏著度、轉換率等等，但是我們跟 B 端的收費方式卻與這些 C 端指標完全沒有關聯的話，那真的不知道是為誰辛苦為誰忙。
在健康的 B2B2C 產品中，商業模式要跟產品願景有一致性，產品目標必須跟定價模型掛鉤，在打造產品的路上才不會自相矛盾。
因此，這類型的 B2B2C 產品在對 B 端客戶收費時，除了基本的訂閱制月費/年費、進階功能的額外費用外，有時也會再收取有跟 C 端使用者指標相關的費用 — — 按照流量、用量、GMV 或其他用戶指標來抽成；或是按照轉換率指標的成長級距來收取不一樣等級的費用。
這就像是業務團隊在背業績一樣，我們的產品成效好、能夠讓 B 端好好的服務 C 端時，才會拿到相對應的業績獎金。
▧ 客戶要什麼，我就做什麼，不好嗎？
在 B2B 類型的產品中，另一種簡單的商業模式是「客戶要什麼，我就做什麼」這種偏向客製化的策略，其收費方式也可以以專案方式來收費，當特別做了新功能給特定客戶時，他們就需要支付額外的費用。
這樣終究會愈來愈趨向專案團隊、顧問團隊，而非產品團隊。結果就是產品服務很難規模化並快速成長。
而客戶有時候並不真的知道他需要什麼，他提的解法也不一定真的能達成目標；很多時候他就是看著競品有什麼，就想要團隊幫他打造個一模模一樣樣的功能。
總之，對我來說理想的狀況，還是由公司與產品團隊來主導，去釐清我們如何幫助某類型的客戶完成他們的終極目標，然後拿著這些既有客戶的 C 端相關目標與成果，展現我們的專業與企圖心，去談更多的 B 端客戶進來，並反映在公司的營收上，形成一個健康的正向循環。
而當商業模式與我們在乎的產品目標是一致且互相關聯時，才會更有說服力。
▍B2B2C 產品中的指標
▧ 常見的指標
// B 端相關 //
- 客戶數量（# of clients）
- 每月經常性收入（MRR）、每年經常性收入（ARR）
- 客戶終身價值（CLTV）
- 客戶流失率（Churn Rate）
- 淨收入留存率（NDR）
- 後台月活躍用戶數（MAU）、日活躍用戶數（DAU）
- 重要功能的使用量（Key Feature Adoption）
// C 端相關 //
- 使用者、會員數量（# of end users）
- 前台月活躍用戶數（MAU）、日活躍用戶數（DAU）
- 重要功能的使用量（Key Feature Adoption）
- 各種轉換率（CVR）
- 各種 B 端客戶在意的用戶指標
其中「各種 B 端客戶在意的用戶指標」是 C 端最重要的指標，也可能包含前面提到的其他指標，而這個則會因產業、產品特性有所差異。
在這邊分享一份簡報，裡面提到一些 B2B SaaS 產品的主要指標，部分算是我定義中的 B2B2C 產品，例如：
- Intercom — # of Customer Interactions
- Twilio — # of Messages Sent
- Shopify — Each Merchant’s GMV
- Typeform — ARR (Annual Recurring Revenue)
- Teachable — WAU (Weekly Active Users) → MRR
▧ 產品指標的衝突與平衡
當分開來做 B 端、C 端的使用者研究時，有時候會發現有些 C 端使用者的問題跟 B 端的利益無關，有些 C 端需求乍看之下甚至有可能會傷害到 B 端在意的指標。
這裡繼續以開店平台為例，說明從 B 端發起的問題與需求，在經過 C 端研究後，打造出來的產品改動可能會造成怎樣的結果。
以下 C 端研究都只抓出單一訪談內容，潛在解法也不是最佳解，只是以此簡化的案例來說明可能會有的情況。
// 案例一 //
- 【B 端問題】許多 C 端顧客將商品加入購物車後，最後卻沒有完成下單，B 端客戶希望減少購物車流失率
- 【C 端研究】有些 C 端顧客在逛飾品類的網路商店時，會將所有有興趣的商品都先加入購物車，但真正下單時，只想要先購買購物車內的部分商品、而不是他已經加到購物車內的所有商品
- 【潛在解法】提供 C 端將購物車內的商品「稍後再買」、「加入我的收藏清單」的功能
- 【短期結果】成功減少了購物車流失率，但也間接造成平均客單價降低
// 案例二 //
- 【B 端問題】衣服類商品訂單的退貨率居高不下，B 端客戶希望減少衣服類商品訂單的退貨率（可同時減少不必要的運費支出）
- 【C 端研究】有些 C 端顧客在逛有多項品牌的服飾類網路商店時，因為每個品牌的尺碼尺寸略有不同，不小心買到了不合身的衣服尺寸，因此到貨試穿後才將其退貨
- 【潛在解法】提供 C 端不同品牌衣服尺寸比較、推薦服務，且當該品項沒有適合的尺寸時，提醒消費者多多考慮再下單
- 【短期結果】 成功減少了退貨率，但也間接造成加入購物車的轉換率降低
Peter Su 在《產品指標系列（二）- 如何找到合適的產品指標》中有提到幾種指標分類，其中 Goal Metric 是用來衡量產品是否成功的最主要指標、Operational Metric 是切分後我們如何達成主要指標的小指標們。
在這個產品中，假設我們的商業模式與 B 端的總體網站交易金額（GMV）有關，而將 Goal Metric 設定為 GMV，當把 GMV 拆解後就可以在公式中得到支撐主要目標的 Operational Metric 們。
舉例來說：GMV = （網站流量 x 加入購物車轉換率 x 下單轉化率）x（1 - 退貨率） x 平均客單價
另一種指標的分類方式，是 Nana Chiang 在《A/B testing 實驗設計指標時，應考慮的三個面向！》中提到的落後指標（Lagging Metric、Output Metric）、領先指標（Leading Metric、Input Metric），前者是最終我們想達成的成果，但是不容易立刻被影響或偵測到；後者是在產品改動後較容易看到立即性影響的指標，可以用來預測和判斷最終結果是否會朝我們想要的方向成長。
無論是哪一種分類方式，由上方的公式可見，前面案例中提到的幾個被影響到的指標，其實都在 GMV 這個大框架之下。
當我們試圖極大化某些指標的同時，其他指標可能反而會受到影響，這時要去關注的，是在這個複雜的生態系中，如何平衡並提升最主要的指標，達到我們最終想要看到的成果。
因此找到最主要的北極星指標（North Star Metrics），以此作為產品前進的依據，才是最重要的任務。
這邊附上前面提到 B2B SaaS 北極星指標簡報的說明文章：
如果想更深入了解 North Star Metrics 可以參考 Amplitude 的內容：
在 Future from a16z《Choosing Your North Star Metric》中有提到一個實用的方法，就是使用 Jobs To Be Done 的角度來思考，也推薦給大家！
▍結語：身為軍火商就好好打造工具吧！
在做 B2B2C 產品時，可以將自己想像成是軍火商，而客戶就是拿著你的槍炮彈藥在第一線打仗的人。
有時候做 B2B2C 產品會有一種複雜的心情 — — 覺得我們提供的產品應該是很不錯的，而有些客戶的確也運用的很熟練、最終打了漂亮的勝仗；但有些客戶的軍隊體質很差、戰術很爛，所以一直無法達成很好的效果，指標的成效比起其他客戶就是差了一截。
恨鐵不成鋼啊～～～但也只能繼續努力打造產品，幫助各式各樣形形色色的客戶了。
但這真的很難，因為當產品在市場上擴張到一個程度後，客戶類型會愈來愈多，也就更難用同一套解決方案來面對不同的客戶問題、使用者問題。因此客製化、或打造新的產品就是一些公司會選擇的路，將不同的目標分散到不同產品上面，試圖去打造同一個願景。
在談完了在設定目標與指標可能會遇到的一些矛盾和衝突之後，下一篇我會來分享 B2B2C 產品不同發展階段的產品策略。
《B2B2C 產品經理（一）使用者研究、競品研究的挑戰》
《B2B2C 產品經理（二）目標、指標、產品團隊的資源分配》
《B2B2C 產品經理（三）從初創、成長到成熟期，不同階段的產品策略》
《B2B2C 產品經理（四）產品設計心態、產品共通特性》
《B2B2C 產品經理（五）產品測試＆驗證、上線策略＆規劃》
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