B2B2C 產品經理（三）從初創、成長到成熟期，不同階段的產品策略
上一篇文章《B2B2C 產品經理（二）目標、指標、產品團隊的資源分配》中大略分享了訂定目標、指標的思考方向，這篇文章會稍微結合我幾份不同產品工作中的經驗，來分享 B2B2C 產品團隊在不同階段時在意的事情，以及客戶類型變得多元後有哪些新的議題必須面對，順便聊聊客製化、抄襲競品等主題。
這篇文章不只是從產品經理角度出發，我也參考了商業團隊當時的想法～
【文章目錄】
- 什麼是產品策略？
- 從產品研究到產品策略
- B2B2C 產品不同階段的產品策略：初創期、成長期、成熟期
- 客製化、抄襲競品是好的策略嗎？
- 結語：不只要找到北極星，更要清楚自己身在何處▍什麼是產品策略？
產品策略（Product Strategy）是找到產品如何為使用者/客戶帶來的價值、理解產品如何解決特定市場存在的問題，並思考產品如何找到對的市場與切入點來創造出最大的商業價值。
策略是我們計畫用什麼方法來達成目標；產品策略是我們如何用產品來打下市場，並持續滿足市場需求。
上一篇提到的「產品指標」是用來衡量我們是否有達到「產品目標」、是否有實現「產品策略」的工具。因此在訂定目標跟選擇指標之前，其實應該要先討論好產品策略，以及該策略如何連結到公司目標與商業價值。
有了產品策略後，我們在排序短中長期目標時才會有個準則；有了目標後，我們在排序使用者的問題、需求、解決方案時才有個依據，並且能夠更快速地讓團隊達成共識。
▧ 什麼時候會沒共識？
舉例來說，在做 B2B2C 產品的時候可能會有這些煩惱：
1. B 端和 C 端會有不同的問題與需求，這兩端該如何排序優先級？2. 客製化的需求怎麼跟一般性的產品改動互相比較優先級？3. 客戶一直吵著說競品有 OOXX 功能，抄襲競品到底行不行？
這些問題沒有標準答案，會因為目標客戶差異、產品階段與市占程度、與競品的關係、產業的成熟程度的不同而有各種結論。甚至在同一個產品中，公司與產品團隊可能會隨著時間的推移而改變想法，畢竟不是只有產品本身會成長，市場本身也持續在動態的變化著。
而每個階段的結論與市場切入點就是當下的公司/產品策略。
▍從產品研究到產品策略
如果準備要打造一個新產品，或是想要拿著現有產品，試圖變形來切入新的使用情境、使用者群體，第一步是做產品研究，包含使用者研究、競品研究、市場分析。
在這邊分享一個我最近喜歡的簡易產品策略思考方法：
- 進行使用者研究，並使用 Kano 模型定義出三種不同層級的使用者需求 — — 基本型需求（Basic / Must Have）、期望型需求（Performance）、興奮型需求（Excitement / Delighter）
- 進行競品研究，將主要競品解決的問題、滿足的需求、提供的好處（Benefit）填進 Kano 模型當中
- 從中找到市場尚未滿足、滿足地不夠到位的需求，或是沒被照顧到的目標客群，以此作為產品切入點
基本型需求
- 若不提供，滿意度會大幅降低；若提供，滿意度會達到基本門檻。
- 這是我們要能夠推出這個產品的最基本要求，達到了就過關。
期望型需求
- 若不提供，滿意度會降低；若提供，滿意度會提升。
- 在每個產品、競品中會有各自不同的比重，多多益善，是展現競爭力的戰場。
興奮型需求
- 若不提供，滿意度不會降低；但若提供，滿意度會有大幅提升！
- 可以讓客戶感到意想不到並眼睛一亮，是需要深掘的潛在痛點跟需求。
- 同時也是很好的行銷與公關題材，但如果基本盤沒顧好就直接跳到這一步，也不能長久支撐產品。
請注意，這邊指的並不是擁有什麼產品功能，而是我們可以為使用者與市場帶來什麼好處、解決什麼問題、滿足什麼需求。
▍B2B2C 產品不同階段的產品策略
Finn Yeh 在《【PM總動員】雙邊平台產品策略：初創、成長、成熟期的關鍵成長指標＆動能》中將產品策略分為三個階段來討論，接下來的篇章我也會沿用這個框架來分享！
▧ 產品初創期：找到第一批熱愛你產品的客戶
【主要任務】達到 Product/Market Fit (PMF) 站穩市場
【產品策略】找到第一批熱愛你產品的客戶，快速取得市場回饋來調整產品與商業模式的方向
【關鍵指標】
[ B 端 ] 核心功能的使用量、客戶流失率
[ C 端 ] 核心功能的使用量、尋找 B 端在意的用戶指標
// 產品目標＆指標 //
這個階段的重點不是一直拉新的客戶進來，而是找到一群真的有需求的客戶來好好地服務、聆聽他們的問題與需求，並反映在產品改動上。
至於目標要如何設定呢？除非是在競爭激烈的市場，否則可能也很難一次就訂定好 Benchmark，所以反而比較像是在這個階段，慢慢的建構出指標框架與目標基準點，並且盡快達到 PMF 來站穩市場。
// 產品設計 //
打造一個能夠滿足基本型需求（Must Haves）的產品，加上產品最核心的價值，就可以將產品丟到市場上找第一批用戶測試了，並且在每次收到回饋後頻繁的修正。
就算長遠來說是想要打造自助式（Self-Service）產品，在這個階段，公司的業務、AM、產品團隊仍然應該要與客戶進行大量的直接接觸，來了解 B 端內不同使用者的行為與決策模式。
// 產品研究 //
以 B2B2C 產品來說，此時的服務與研究對象絕對是以 B 端為主，沒有 B 端就等於我們沒有錢、也沒有 C 端，我們什麼鬼咖都不是。
在做研究時，可以先以 B 端的付費決策者為主，試圖從他的高度來理解：
- 為何他會想用、開始使用我們/競品的產品？他們遇到什麼問題？
- 在我們的產品、或我們這類型產品出現之前，他們是如何試圖解決這類型的問題？（還是其實沒有試過，反正沒那麼嚴重？）
- 我們的產品是否有實在地解決他們的問題、滿足他們的需求？
- 我們知道自己還有進步空間。這個產品還可以如何更好地解決他們的問題？
- 如果市面上也有其他競品、類似產品，他們如何決定選擇使用哪一個產品？他們認為我們的優劣勢為何？
- 如果我們不再繼續提供這個產品或服務，他們會有什麼感覺？會改用哪一個競品、或是哪些其他方式來解決眼前的問題？（還是乾脆就算了？）
而過了付費決策者那一關後，當產品已經開始被愈來愈多的客戶付費使用後，就要繼續把產品團隊的魔爪伸進公司內部，持續研究 B 端內部的管理者、各類型的使用者，並將上面那些問題拿去問這些不同類型的使用者。
這時 C 端研究則可以做比較總體性、市場性的使用者研究，而不一定要侷限於使用我們自己產品的人。
關於早期如何跟客戶一起打造產品，推薦 Samuel《About Hahow for Business（二）- 如何與客戶共同打造我們的產品？》文中提到的三個重點：
- 定期且持續性的接觸客戶
- 站在客戶的不同角色解決問題
- 熟悉客戶業務流程
💡 怎樣算是達到 Product/Market Fit (PMF)？
這邊的目標雖然是說達到 PMF，但老實說我覺得大部分的產品團隊都很難達到理想的 PMF 狀態，這邊就還是容我借用這個名詞來發表意見～～～感恩～～～我對於這個階段的平衡狀態的定義是，擁有一群對我們產品真的有需求、對我們的服務滿意、且持續付費的客戶。至於客戶數量的門檻，端看產業市場大小與產品的目標客群。我們有能力說出這些客戶們的共同點與需求，因此公司很清楚接下來該主打哪個市場、哪些客群、哪個規模大小的 B 端來快速擴張產品，而且對於 B 端客戶內部哪些角色會使用我們的產品有充分的理解，也很清楚他們想要用我們的產品來提供 C 端什麼價值、解決 C 端什麼問題。而對於產品的信心，到達了就算產品團隊此刻躺著不動，商業團隊也有能力把現有版本的產品順利賣出去的狀態。儘管如此，產品團隊還是會持續收到來自客戶與業務單位大量的需求與回饋，甚至因為客戶成長比預期還快、對產品的期待愈來愈高，導致客服團隊人手來不及補齊的狀況。
▧ 產品成長期：平衡 B 端、C 端帶來的價值
【主要任務】持續成長、不斷擴張、追求更高的商業價值
【產品策略】基於初創期打造並優化過的產品，針對有信心的目標市場、目標族群，來拉新客戶、快速打下市場
【關鍵指標】
[ B 端 ] 客戶成長、每月經常性收入（MRR）成長
[ C 端 ] B 端在意的用戶指標
// 產品目標＆指標 //
客戶數量成長、MRR 成長看起來都是商業指標，產品團隊要做什麼呢？
當業務團隊、行銷團隊積極的向外擴張，接觸不同的客戶時，人多嘴雜，客戶會有各式各樣的問題與需求，可能是潛在客戶說「你們沒有ＯＯＯ功能我沒辦法說服公司用你們產品耶！」又或是現有客戶說「那個ＸＸＸ問題已經好幾個月了你們再不處理我就不續約了！」等等各種回饋被送進產品團隊。
努力簽進新客戶、滿足他們的需求，在這個階段肯定是公司的共識。但除了釐清各種 B 端問題的優先級，持續幫 B 端打造更強大的功能外，也要花資源去平衡 C 端的使用體驗與各項指標。
新客戶進來可能是因為看我們很照顧 B 端，提供給他們的後台功能多又強大；但舊客戶離開卻可能是因為我們沒照顧好 C 端，畢竟如果客戶終究沒有因為產品得到價值（C 端價值），他們終究也會離開。
而這個數據指標的變化就會反映在客戶流失率（Churn Rate）以及客戶終身價值（LTV）上面，並影響到客戶數量和 MRR 的成長。
C 端指標重要的另一個原因是，照理來說業務應該是要拿這個產品可以幫助 B 端解決什麼問題、創造多少額外的價值，來談新客戶進來。因此如果數據很差、或根本沒有數據可以參考，那業務就會很難談新客戶進來。
// B 端客戶需求的優先級 //
雖然說我們目標是在提升整體的客戶數量，但在「潛在客戶」和「現有客戶」的需求中，我會選擇將「現有客戶」的優先級提高，因為保持現有客戶滿意的成本比獲取新客戶的成本低上許多，而在成長的過程中，有些新客戶的樣貌可能已經稍微偏離我們一開始想要服務的對象了。
如果說 B2C 產品在乎留存率，希望使用者不斷回來，那相對的 B2B 類型的產品關注的就是客戶流失率 — — 我們預設客戶會持續使用我們的產品，離開才是違反常態。
但請記住，轉換產品雖然很麻煩，但並不是做不到的事情，許多產品也都有資料轉移（Data Transfer、Data Migration）的工具來協助客戶從競品轉換到自己的產品上來，所以好好服務已經快快樂樂妥妥當當使用我們的產品的客戶是很重要的！
// 產品策略＆產品設計 //
前面有提到自助式產品（Self-Service Product）。
很多 B2B2C SaaS 產品會選擇「自助式產品 + 訂閱制模型」的商業模式，如果你的服務不需要真人服務就能開始使用，那提供產品試用期（Free Trial）與建立完善的 Onboarding 流程就非常重要。
自助式產品的優點在於，在 B 端的擴張上，除了由業務團隊去接觸比較大型、購買決策流程長的客戶外，還可以由行銷團隊來主導中小型客戶的擴張，讓他們來到產品網站後直接註冊並免費試用，透過良好的 Onboarding 流程來快速體會到產品價值。
業務加上行銷，雙管齊下更能快速打下市場！
在 B2B SaaS 中常看的一個指標是客戶獲取成本（CAC），在穩定的產品與市場中，通常會認定 LTV : CAC = 3:1 為一個良好健康的狀態，因此降低平均 CAC 也是公司長遠下來重要的任務。
▧ 產品成熟期：朝著長遠的產品願景前進
【主要任務】持續深化商業模式，思考不同的產品可能性與服務對象，來達到長遠的產品願景
【產品策略】(1) 向上銷售現有客戶＆擴張產品線；(2) 挖掘新的使用情境與新使用者；(3) 綜效客製化的機會點
【關鍵指標】
[ B 端 ] 淨收入留存率（NDR Rate）
[ C 端 ] B 端在意的用戶指標
// 產品目標＆指標 //
最低的水果摘完之後，可以先停一下，重新檢視公司願景、產品願景，以及未來可行的發展方向，重新驅動商業模式與公司的成長。
有些 B2B2C SaaS 產品採取訂閱式，以收取月費、年費為主，不同等級的版本分級收費，並加上 C 端成效抽成或用量抽成費用，而其導引到的指標為 MRR。
淨收入留存率（Net Dollar Retention Rate, NDR Rate）概念上是同一群客戶本期 MRR 與前期 MRR 的比較，目的是了解現有客戶的付費成長續航力。
其公式定義如下：
而這並不包含新的客戶帶來的收益。
也就是說今天業務團隊就算躺著不動、不去拉新客戶，我們的產品是否能每個月從現有客戶身上獲取愈來愈多價值，並彌補、甚至超越流失的客戶原本帶來的收入。
NDR Rate 代表的是產品的長期價值 — — 我們不但要能留住現有客戶們，也要能每月、每年從現有客戶身上得到更多價值！
// 產品策略 //
照理來說到這個階段時，市場上大部分的目標客戶都已經跟我們接觸過了，此時可以重新去盤點與思考市場、客戶、使用者身上有什麼新的機會點可以切入。
這邊很大概的列了三種我們嘗試過的方向：
(1) 向上銷售現有客戶＆擴張產品線
不只包含引導客戶使用更進階的計畫、現有產品的加值功能、App Store 等等，也包含挖掘現有 B 端客戶或 C 端使用者剛好都有另一些共同痛點，來發展出一個新的產品與服務，建構更完整的生態系。
而這其實就是上面 NDR 提到的三個方向：
- Add-on：加值服務，基於現有產品，開放額外的進階功能給客戶
- Upselling：向上銷售，引導現有客戶使用更高級的產品版本
- Cross-Selling：交叉銷售，尋找與現有產品互補、或是現有客戶的額外需求，來用更多元的角度服務客戶
(2) 挖掘新的使用情境與新使用者
有可能是發現其他產業也有類似問題，或是從中小企業客戶往上跨到大型企業、往下跨到個人戶的使用情境等等。而在比較複雜的產業生態系中，可能會有類似第三方組織、中盤組織的角色，他們也有機會成為我們的客戶。
(3) 綜效客製化的機會點
當產品在市場上擴張到一個程度後，客戶類型會愈來愈多，也就更難用同一套解決方案來面對不同的客戶問題、使用者問題，因此客製化是許多 B2B 產品會選擇的一種模式。
有一些客製化需求，儘管一開始是從捧著大把鈔票的關鍵客戶（Key Accounts）為起頭，但長遠來看其實是有機會套用到其他客戶的使用情境中，成為未來的加值服務。
若能夠去分辨哪些是有機會發展成產品核心價值的回饋，哪些是會變成只有特訂客戶或使用者才能使用的服務，找到值得客製化的案例並透過模組化設計（Modular Design）、加值服務（Add-on）來發揮綜效，也是一條產品能夠持續發展的方向。
// 產品健康：關注非功能性需求與處理技術債 //
在上個階段，產品快速成長與擴張，在處理各種需求、開發新功能時，難免會有各種技術債出現；而隨著客戶愈來愈多，一些跟功能較無直接關連，但是跟整體體質有關的系統性議題就更應該被重視，例如系統的擴展性、可用性、安全性、一致性、延遲狀況等等。
成熟期要好好來照顧產品健康。這是我們在繼續向外發展客製化、模組化、加值功能之前應該先做的功課，避免以後的疊床架屋失控到無可救藥。
這部分非我強項，分享一些參考資料：
- 非功能性需求（Non-Functional Requirements）：《What are Non-Functional Requirements?》by Modern Requirements
- 技術債（Technical Debt ）：《Tech debt is not a burden, it’s a strategic lever for success》by Reforge
▍客製化、抄襲競品是好的策略嗎？
文章前半段曾經提過這幾個問題：
1. B 端和 C 端會有不同的問題與需求，這兩端該如何排序優先級？2. 客製化的需求怎麼跟一般性的產品改動互相比較優先級？3. 客戶一直吵著說競品有 OOXX 功能，抄襲競品到底行不行？
第一題已經在上一篇文章、這篇文章的「成長期」段落談過，這邊就來分享我對客製化和抄襲競品的看法。
▧ 客製化是陷阱嗎？
一味地聽客戶的建議，我們會不會變成客製化接案團隊？會！
但前面也提到，有限度的客製化、好好挑選客戶與需求，對產品的未來發展也是可能有好處的。而我自己認為客製化的陷阱在於，在錯誤的階段與時機過度專注客製化需求。
這裡簡單分享一些客製化需求常見的形式：
- 串接客製化：對於需要資料串接、資料清理的產品類型，每個客戶可能都需要在使用產品前先確認資料格式，並進行客製化串接（Custom Integration），而團隊需要提供明確的 Onboarding 流程。
- 設計客製化：通常只需要前端拉皮，例如客戶想要使用自己的企業識別系統，改變主要顏色與字體、加上 Logo 等等。這種類型一開始可以由公司自行接案客製化、也可以委外發包給外部團隊執行，但長久下來較好的做法是，將簡單、重複性高的設計客製化需求打包起來，提供使用者能夠自行在後台設定的權限與功能。
- 使用情境本身就不同的客製化：與其說是客製化，不如說是目前只有少部分客戶、特殊類型的客戶才會有的需求。
Paul Graham 早期有一篇著名的文章《Do Things that Don’t Scale》其中 Consult 段落中提到，B2B 產品創辦人在「初創期」接觸早期客戶時，可以想像自己是這個客戶的專屬顧問，產品就是專門為這個客戶而打造的，此時的重點就是持續根據他們的回饋來改善產品，直到完美解決他們的問題、滿足他們的需求。達到極致後，你會發現其他人可能也有類似的需求。
Sometimes we advise founders of B2B startups to take over-engagement to an extreme, and to pick a single user and act as if they were consultants building something just for that one user.The initial user serves as the form for your mold; keep tweaking till you fit their needs perfectly, and you'll usually find you've made something other users want too.- Paul Graham
他自己在文章中也提到這是比較極端的建議，不一定適合所有類型的產品與團隊，僅供大家參考，算是客製化的極致。
我自己認為錯誤的客製化需求常出現在「成長期」，因為那個階段商業團隊瘋狂地想要打下市場、簽下新客戶，因此可能會把各種通路與客戶類型都嘗試過一遍。然而在這個階段若為單一大客戶、或一些不適合我們的客戶進行客製化，反而可能是將資源放在錯誤的地方，拉慢整體產品的成長。
之前跟一位前輩學到一招：定義反目標客群（Anti-TA）、反產品路線圖（Anti-Roadmap）來過濾雜訊。除了要有正向的路線圖以外，也可以用 Anti- 工具們跟團隊清楚溝通 —— 在現階段，我們不服務哪些人、不做哪些事。
至於「成熟期」的客製化心態，前面提過就不再贅述～
💡 客製化的需求怎麼跟一般性的產品改動互相比較優先級？
看當時公司的目標、策略是什麼，來決定做不做客製化需求；而如果決定要做，他對於現階段目標的影響力是否重要。有時候也會因為公司的戰略需求或公關需求而接下需要客製化的大客戶，就 ... 就這樣。有些公司為了避免產品團隊思考這些問題想到內傷，會把這兩個議題分給兩個不同的團隊來做 —— 一個團隊負責服務主要客戶群的一般性產品改動，另一個團隊則負責服務新型態客戶、大型客戶的新興需求或客製化需求，那這時候要討論的就是團隊資源分配的問題了。
▧ 抄襲競品可以嗎？
做 B2B 類型產品的團隊應該都很常聽到「欸競品有ＸＸ功能你們怎麼沒有？」「ＸＸ是很基本的功能吧？」之類的回饋。我心裡面的ＯＳ都是：『他那麼好那你去跟他交往啊！！！』
如果是在「初創期」聽到這種回饋，的確應該好好思考一下這個產業的業界是否已經把ＸＸ功能當成基本型需求了，而不是我們自己以為的期望型需求。
還記得前面提過的 Kano 模型嗎？其中的需求分類是會變動的！意思就是說，某個需求過去被看作是「期望型需求」，而隨著市場變成熟、使用者被養壞，由儉入奢易、由奢入儉難，可能就會漸漸變成「基本型需求」了。
愈晚出現的產品要能進入市場的基本門檻會愈來愈高，成本也會隨之增加。
當一個功能已經不再被視為進階功能，而被大家視為非常基本的功能時，就要思考現在不做的話，會不會被客戶視為半吊子的產品而降低信任感。
所以，對於已經不是在新興市場奮鬥的產品來說，講難聽點是「抄襲競品」、講好聽點是「符合市場的基本需求」，快速打造一些看起來非常類似的功能也算是權宜之計。
然而一旦進入「成長期」就要非常小心這種客戶回饋！如果是現有付費客戶、已經從其他競品轉換到我們產品的用戶，反而應該趁這個機會繼續搜集回饋、進行使用者研究：
- 這個功能為你帶來什麼價值、解決什麼問題？
- 你過去使用的產品有這個功能嗎？可詳細跟我們說明當時的使用情境與背景嗎？
- 既然我們的產品現在沒有這個功能，那你目前使用哪些替代方案來解決這個問題？
而如果已經到了「成熟期」照理來說產品已經發展成完全體並成為一方之霸，我們與競品們應該都有了在這個市場中各自的地盤與產品定位，要更專注於差異化，提供我們專屬的價值給使用者。
💡 客戶一直吵著說競品有 OOXX 功能，抄襲競品到底行不行？初創期：如果產品真的缺少核心基本的功能，講難聽點是「抄襲競品」、講好聽點是「符合市場的基本需求」，快速打造一些看起來非常類似的功能也算是權宜之計。成長期：不要被客戶騙了！趁機搜集回饋並做使用者研究，打造真正適合我們的客戶的產品吧！成熟期：都是競品在抄我們，沒有我們在抄競品的（撥瀏海）老實說很多客戶講這種話就是隨口問問、情緒勒索而已，你不做、最後可能也不會怎樣，他就只是看別人有他也想要。在他真的離開你之前，要相信自己絕對還是這個市場中對他來說最有吸引力的產品！
▍結語：不只要找到北極星，更要清楚自己身在何處
我發覺自己工作中很多的糾結都來自於，不了解自己的定位、不了解自己要往哪去、不了解現在做什麼事情是最有價值的。
不了解自己的定位，除了這篇提到的「認清自己在哪個產品階段」以外，還有理解「產品」到底是不是公司現階段應該放最多資源的地方。我有時候就滿羨慕產品驅動 100% 的朋友們，能夠一直都是公司中最受重視的部門。
Yolanda Chiu《產品經理，你的公司是產品、技術、還是運營驅動？這影響了產品開發的一切！》中提到所謂不同思維驅動的產品，代表的是在這個產品的商業模式中，哪種手段能最有效滿足用戶需求並實現商業價值。
在做 B2B2C 產品的過程中，我發現這個驅動力是會變動的，並會因著產品生命階段而有所不同 —— 可能從產品驅動起頭，逐漸變成營運驅動或業務驅動；或者相反。也因此產品團隊在不同階段時，對於公司的重要性、所能拿到的資源可能會因此而有所落差。我很珍惜產品驅動的時光！
之後會繼續分享 B2B2C 產品中的產品設計、開發、測試＆實驗、上線策略！敬請持續關注這系列連載～～～
《B2B2C 產品經理（一）使用者研究、競品研究的挑戰》
《B2B2C 產品經理（二）目標、指標、產品團隊的資源分配》
《B2B2C 產品經理（三）從初創、成長到成熟期，不同階段的產品策略》
《B2B2C 產品經理（四）產品設計心態、產品共通特性》
《B2B2C 產品經理（五）產品測試＆驗證、上線策略＆規劃》
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