Pouvez-vous vous présenter en quelques phrases ?

Juliette : J’ai 32 ans, et cela fait 8 ans que j’ai fondé MÊME avec Judith. J’ai un 2e bébé de 17 mois qui a bien chamboulé ma vie aussi !

Judith : J’ai presque 32 ans aussi, 3 semaines de moins que Juliette. J’ai une petite fille de bientôt 3 ans, et j’attends un petit garçon pour dans quelques semaines.

D’où est venue votre envie de lancer Même ?

Judith : J’ai perdu ma maman en 2010 d’un cancer du sein, après trois années de de maladie. Je n’avais jamais été confronté à la maladie avant et n’avais pas conscience de l’impact des effets secondaires. Les effets sur sa peau ont été les plus difficiles à vivre pour elle, ils ont impacté fortement sa qualité de vie, l’estime d’elle-même et son moral, qui sont clés pour combattre la maladie. Entre 16 et 19 ans, j’ai essayé de l’aider tant bien que mal et j’ai réalisé en même temps qu’elle qu’il n’existait rien pour répondre à ses besoins, un constat partagé par tous les autres patients. J’avais commencé une école de design (Strate College). En cinquième année, quelques temps après son décès, j’ai dû travailler sur un projet spécifique et c’est là qu’est née l’idée de MÊME. En tant que designer, j’ai travaillé sur les aspects d’usages et le marketing. J’ai réfléchi à plein d’idées de produits et à l’identité de la marque. Ce pilier est aujourd’hui devenu un de nos facteurs de succès. J’ai volontairement voulu créer une marque qui ne soit pas trop clinique et proche de l’univers hospitalier. Au contraire, je voulais qu’elle soit aussi sympa que n’importe quelle autre marque, il fallait trouver le juste équilibre entre innocuité et désirabilité. C’était mi-2014 et un mois plus tard, je rencontrais Juliette en stage chez L’Oréal, qui avait eu une formation plus commerciale à Sciences po. Il s’est passé un truc magique entre nous, un coup de cœur amical et professionnel lors d’un déjeuner. Je lui ai parlé de MÊME, qui a résonné en elle de façon incroyable.

Juliette : Je vivais à ce moment-là la fin de vie d’une des meilleures amies de ma maman, également très proche de moi. J’avais aussi vécu le cancer de toutes mes tantes maternelles. Quelques mois plus tard, ma maman m’annonçait qu’à son tour, elle avait un cancer du sein. Evidemment, l’histoire de Judith m’a touchée personnellement et je lui ai dit qu’elle ne pouvait pas laisser MÊME à l’état de projet. En juillet 2014, nous avons décidé de nous lancer. On était sans doute un peu folles avec du recul !

Judith : On entendait parler de quelques success stories dans l’entrepreneuriat mais sur des applications ou de la tech. Renoncer au saint Graal d’un CDI chez L’Oréal était incompréhensible et peu sécurisant pour nos proches : on se lançait tout bonnement dans l’inconnu ! Mais nous avons pu compter sur leur soutien et, même si nous avons été assez seules la première année de la création de l’entreprise, on s’auto-suffisait.

Juliette : La première chose que nous avons faite, c’est de nous occuper du produit. Judith avait posé les bases mais il fallait aller plus loin : nous avons interrogé beaucoup de patientes pour comprendre les premiers besoins des femmes.

Dès le début, on sentait avec Judith qu’il fallait parler de notre projet au plus grand nombre possible, en se disant qu’il était si universel qu’on obtiendrait des soutiens. Chemin faisant, nous nous sommes retrouvées dans le bureau de Laurent Dodet, le dirigeant de P&B Group, notre premier partenaire qui ne nous a jamais quittées depuis. C’est cette première rencontre qui nous a donné foi dans notre mission. Nous n’avions pas d’argent mais nous sentions que tout était possible.

Judith : Effectivement, nous devions alors lever des fonds mais sans prototype, cela paraissait impossible. Et concevoir des prototypes de formules cosmétiques sans argent était un vrai challenge. Laurent Dodet a rendu cela possible en mettant ses équipes R&D sur notre projet avant même qu’on ait le moindre sou en poche. Et c’est grâce à ces premières formules que nous avons pu vous convaincre d’investir dans MÊME quelques mois plus tard, fin 2015 !

Juliette : Au départ, nous avons conçu des Ateliers MÊME pour co-créer les produits avec nos consommateurs et leur faire tester les formules. Puis nous nous sommes lancées sur les réseaux sociaux pour entretenir le lien avec nos futurs consommatrices. Ensuite, lorsque nos formules étaient fin prêtes, nous nous sommes attelées à quelque chose de plus compliqué : la mise en place d’une étude clinique dans plusieurs services d’oncologie pour valider l’innocuité et l’efficacité de nos produits ! Plus de questions à se poser à partir de là : il fallait monter notre équipe et foncer.

Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre métier aujourd’hui ?

Judith & Juliette : le côté très transverse, la variété des sujets et des projets. C’est compliqué à gérer mais c’est une chance inouïe de ne pas avoir de scope défini et de pouvoir donner son avis sur tout ! Nous sommes portées par notre mission et les messages positifs de nos clientes chaque jour.

Notre équipe est aussi une grande fierté. Nous les voyons sans doute plus que nos maris et nos enfants et nous avons à cœur de leur permettre de s’épanouir professionnellement et personnellement.

D’où tirez-vous votre confiance ? votre énergie ? votre inspiration ?

Judith : De Juliette ! Nous avons un duo assez magique et grâce à elle depuis 8 ans, j’ai confiance dans les choix que nous prenons.

Juliette : La confiance et l’énergie viennent aussi du fait que nous vendons un produit auquel nous croyons : nos produits sont bons, répondent à un besoin primordial et sont efficaces.

Quelle est votre plus belle réussite ?

Judith : Nos enfants. Et MÊME !

Juliette : Pour moi, c’est d’avoir réussi à monter une entreprise avec des objectifs ambitieux tout en préservant une vie de famille riche et intense. Pour nous comme pour nos employés, nous avons créé un environnement et un engagement sains. Oui, il y a des coups de bourre et nos journées sont bien remplies mais plus que personne, nous savons que la vie est courte et qu’il faut en profiter.

Judith : Nous savions que nous étions très bosseuses toutes les deux mais nous avons toujours eu cette limite du respect de nos vies persos et du temps et de l’énergie à y allouer pour ne rien regretter. Nous avons bien réussi à transmettre ces valeurs embauche après embauche. Et c’est d’autant plus vrai depuis que beaucoup de nos employées sont devenues maman.

Quel est votre rapport au risque ? Risk-taker ou risk-adverse ?

Unanimes : Risk adverse ! Ce n’est pas antinomique avec l’entrepreneuriat, nous avons tout de suite voulu faire les choses de façon prudente. Nous intervenons dans un secteur où faire n’importe quoi était totalement exclu. Et notre entreprise est trop précieuse à nos yeux pour jouer au poker avec elle. Nous la construisons pas à pas et chaque pierre doit rester. Nous avons le même fonctionnement dans nos vies personnelles.

Vous êtes-vous déjà fait peur dans le business ? Comment l’avez-vous surmonté ?

Juliette : Lors du premier confinement, Judith était sur le point d’accoucher et notre activité était très impactée puisque nous ne pouvions pas visiter les pharmacies. Au même moment, nous voulions ré- internaliser notre force commerciale (jusqu’alors sous-traitée aux équipes d’Avène). Nous avons eu un board difficile pour annoncer ces nouvelles et convaincre tout le monde de nos choix mais avons fini par mettre ce nouveau plan d’actions en place. Rétrospectivement, c’était une bonne décision et grâce au coup d’arrêt du COVID, nous avions eu le temps d’y réfléchir mûrement.

A quels challenges êtes-vous confrontés en tant qu’entrepreneur au quotidien ? Pensez- vous qu’être une femme amène des challenges différents ?

Juliette : Le plus gros challenge est la gestion de nos équipes. Il faut que nos employés soient heureux et efficaces pour remplir les objectifs que nous avons.

Judith : Être une femme ? Nous avons toujours eu le sentiment que cela nous avait plutôt facilité les choses. Certes au début, nous avions sans doute peur de notre stature ou de notre crédibilité, mais c’était aussi un signe d’humilité de notre part et peut-être plus lié à notre jeune âge qu’à notre genre. Piloter une entreprise et une marque en tant que femmes n’est sans doute pas étranger au fait que nous accordions autant d’importance aux relations humaines et que nous soyons aussi à l’écoute de nos équipes et de nos clientes, ce qui fait une partie du succès de MÊME aujourd’hui.

Selon vous, quelles sont les qualités essentielles pour réussir à aller au bout de ses projets ?

Judith : Il ne faut pas hésiter et intégrer du sens dans ses projets de carrière, sans se focaliser uniquement sur des lignes à cocher pour un CV.

Quel est la prochaine montagne que vous voudriez gravir ?

Judith : Pour MÊME, ce sera le lancement à l’international, être présent partout dans le monde, car le cancer n’a malheureusement aucune frontière !

Quelle qualité un investisseur doit avoir selon vous ?

Juliette : Nous avons beaucoup valorisé l’implication d’Eutopia qui nous pousse et nous tire vers le haut. Nous avons toujours eu l’impression d’être dans le même bateau, de pouvoir nous reposer sur l’équipe et d’avoir une confiance mutuelle qui permettait des échanges francs en toute transparence.

MÊME — Le soin n°1 des peaux fragilisées par les traitements contre le cancer

Née d’une rencontre, MÊME est la première marque de produits de beauté entièrement destinée aux femmes concernées par le cancer. Elle propose des produits d’origine naturelle, fabriqués en France, et sans produits toxiques. Mais MÊME c’est avant tout une marque 100% tendresse, incarnant plaisir et douceur ; parce qu’il est important de se sentir féminine, même dans la maladie.

Découvrez leurs produits sur MÊME

Rencontre avec Judith & Juliette, les co-fondatrices de MÊME Cosmetics was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Je ne suis pas la plus habituée à prendre la plume chez Eutopia mais le sujet me tenant à cœur, j’ai pensé qu’il était temps de me lancer!

On ne voit souvent d’Eutopia que le côté gestionnaire de fonds : réaliser de nouveaux investissements ou des désinvestissements et suivre les sociétés dans lesquelles nous avons investi.

La réalité de la mécanique d’Eutopia est bien plus complexe. Cela cache de nombreux chantiers internes sur lesquels nous travaillons pour créer une Société de Gestion innovante, efficace, pionnière sur certains sujets, et conforme aux obligations de notre métier réglementé.

Parmi ces chantiers, notre réflexion ESG (acronyme pour désigner Environnement, Social et Gouvernance) nous occupe particulièrement depuis début 2020 et c’est notre démarche que je souhaite partager aujourd’hui pour vous aider dans sa mise en œuvre dans votre organisation.

Première étape : l’organisation

Nous avons dès la création de notre premier fonds constitué un groupe de travail ESG qui incluait différents collaborateurs de la société (Antoine R Partner, Alizée Analyste, rejoint par Etienne, stagiaire à l’époque, et moi-même, Directrice Financière et Administrative) : « la team ESG ».

La team ESG s’est fixée des réunions hebdomadaires afin de maintenir une dynamique de travail et de veille.

Chaque décision de ce groupe de travail est validée avec l’ensemble des collaborateurs Eutopia après présentation et proposition de recommandations de la team ESG.

En tant que Société de Gestion, chaque décision ESG peut impacter le process de décision d’investissement, les critères d’investissements et donc l’agrément de la Société de Gestion de Portefeuille et les règlements de ses Fonds.

Chaque décision ESG doit donc être attentivement évaluée pour comprendre les enjeux, les impacts, les contraintes, les interdictions, les recommandations, les publications associés.

De manière générale, il nous semble primordial que le sujet soit un sujet porté par toute l’organisation avec une équipe de travail dédiée pour faire avancer la réflexion et déployer les actions.

Deuxième étape : comprendre notre environnement

La première mission de l’équipe a rapidement été claire : débroussailler les différentes initiatives de l’investissement responsable (la pratique ESG adaptée à notre métier) :

• Quelles sont-elles ?
• A quoi servent-elles ?
• Qui sont les membres de la communauté ?
• A quoi nous engageons nous? Quels sont les impacts pour Eutopia et nos participations ?
• Combien cela coûte ? (mon côté DAF ! mais c’est une question qui ressort souvent au moment de faire des choix)

Notre objectif était de pouvoir choisir les initiatives qui seraient vraiment pertinentes pour Eutopia et que nous allions pouvoir mettre en place et suivre.

C’est une étape que chaque organisation peut appliquer à son secteur en étudiant les pratiques ESG adaptées à son métier.

Troisième étape : la sélection

Nous avons opté pour 3 initiatives:

• Les PRI, Principles of responsable Investment : l’incontournable, l’international, spécifique à notre métier d’investisseur.

Il était pour nous indispensable de le signer, l’application des PRI dans les process de la SGP est évalué pour la première fois deux ans après la signature et pour les sociétés signataires en 2020 exceptionnellement l’évaluation aura lieu en 2023.

Eutopia fait partie de la communauté sans appréciation de son réel engagement à ce jour.

• La Charte France Invest des investisseurs pour la croissance : un prérequis pour Eutopia, l’initiative de notre association professionnelle, un incontournable français.

Nous essayons d’avoir un rôle actif et de rayonner à notre façon sur notre écosystème, de faire bouger les lignes et notre association professionnelle France Invest notamment grâce à leurs commissions et groupes de travail le permet.

• Le Label B Corp : le standard international.

Les deux initiatives précédentes sont des initiatives relatives à notre métier sans comparaison possible avec des entreprises d’autres secteurs, sans audit, sans justification de ce qui a été mis en place, ou pas.

Nous avons souhaité une évaluation indépendante pour confronter nos pratiques à un standard international et B corp nous a semblé le label adéquat.

Les interrogations de nos participations sur le process B corp, et l’émulation en France de cette certification nous ont mis la puce à l’oreille.

Début 2020, peu ou pas de SGP étaient labellisées B corp et aucune norme Iso ne pouvait s’appliquer à notre métier.

Nous souhaitions être autonomes dans notre audit pour pouvoir gérer notre calendrier et nous auto-évaluer dans un premier temps.

Tous ces critères nous ont confortés dans le fait que B Corp était notre bonne solution :

· Un véritable audit de notre démarche par des analystes B corp;

· un référentiel spécifique à chaque secteur et en même temps un scoring commun;

· la gestion de notre temps;

· l’autoévaluation;

· l’exemple que nous pouvions partager à nos participations;

· la communauté qui ferait vivre notre engagement;

· une démarche de progression;

· la reconnaissance internationale;

· le travail en groupe, la délégation partielle de question à des collaborateurs;

· une re-certification tous les trois ans.

Quatrième étape : la mise en œuvre

En ce qui concerne les PRI et la charte France Invest la démarche est relativement simple : retourner les chartes ou les lettres d’engagement signés à l’organisme concerné avec pour les PRI un virement.

Notre premier audit des PRI aura lieu pour la première fois en 2023.

Pour B Corp, c’est plus difficile.

Peu ou pas de société de gestion de portefeuille étaient labellisées quand nous nous sommes lancés dans cette certification donc nous avions très peu de témoignages pour projeter la quantité de travail que cela demandait et ce que l’on attendait exactement de nous.

Ceci étant dit, la plateforme B Corp est très fonctionnelle et intuitive : délégation totale ou partielle, système de suivi, sélection des questions à fort potentiel …

Concrètement : il s’agit d’un très long questionnaire avec des “blocs thématiques” et des listes de questions à tiroirs dont les réponses doivent être justifiées par un document. Certaines de vos réponses débloquent de nouveaux questionnaires qui permettent d’augmenter le scoring (si vous arrivez à y répondre !!).

Une fois le questionnaire pré -rempli et si vous atteignez plus de 90 points vous pouvez alors soumettre votre questionnaire aux analystes B corp.

La phase de doutes

Cela peut avoir l’air assez intuitif mais pour être honnête, il s’agit d’un travail laborieux qui peut être décourageant.

En première lecture du questionnaire, nous avions l’impression de ne faire face qu’à des questions complexes dont ne comprenions pas la finalité. Nous passions à la question suivante parce que nous n’arrivions pas à répondre à la précédente et finalement, nous pouvions passer 2 à 3h sur le questionnaire en déroulant 30 questions sans être aptes à répondre à une seule d’elles.

Nous avons itéré la lecture ensemble de nombreuses fois, avons passé des heures de recherche sur internet : des lectures de politiques ESG, de rapports ESG d’une multitude de sociétés, en France et à l’international. Plus nous avancions, plus nous remettions en question nos pratiques et notre capacité à aller plus loin dans notre démarche. Comme une légère sensation de vertige…

Peut-être que cela fait partie du process : s’interroger, se remettre en question, accepter que la production ne soit pas immédiate, mais que cela est difficile de ne pas visualiser l’avancement d’un projet.

Au total, cette phase attentiste a duré 2 à 3 mois.

La phase d’éveil

Cette période nous a incités à cheminer collectivement :

• en définissant en équipe notre Raison d’être à partir du triptyque initial Eutopia : bon pour soi, bon pour la société et bon pour la planète ;
• en formalisant le fait que nos 3 valeurs : ambition, bienveillance et transparence sont et étaient au cœur de notre projet ;
• en réfléchissant à des actions concrètes à insérer dans nos modes de prise de décision et nos process d’investissement, de suivi et de désinvestissement.

Associée à nos travaux de recherches et à la familiarisation progressive du langage B Corp, cette émulation nouvelle créée au sein de l’équipe nous a finalement permis d’avancer.

Cela nous a pris encore du temps : plus d’un mois de formalisation, de défis hebdomadaires, d’heures de travail en commun et de réunion zoom.

Nous avons essayé d’aller jusqu’au bout, même des « petits » points. Nous nous sommes toujours challengés pour savoir comment être meilleurs et obtenir le complément de point. Tous les points nous paraissaient importants si ça l’était pour B corp.

Le questionnaire B corp a été un catalyseur de pistes de réflexion, d’idées.

Le compteur des points grimpait petit à petit, notre excitation avec lui, jusqu’à obtenir un premier score de 97 dont nous étions très fiers.

La phase de reconnaissance

Une fois le questionnaire rempli à 100.25 points et envoyé, une nouvelle étape nous attendait : celle de l’analyse effectuée par un analyste B Corp.

Mi 2020, la liste d’attente pour l’analyse était de 2 à 3 mois.

Ce laps de temps a encore été une période ambivalente : notre manière de fonctionner en interne avait profondément évolué, nous avions déjà l’impression d’être B Corp mais sans l’être.

Notre analyse B corp aux US a sélectionné des questions du B assessment dans chaque section d’impact et demandé des justificatifs complémentaires (sur une quarantaine de questions) auxquelles nous avons répondu le plus rapidement possible, parfois tard dans la nuit !

Il s’agissait principalement des questions sur notre modèle d’affaire d’investissement et la justification de ce que nous avions mis en place dans notre processus d’investissement et de suivi des participations.
Nous avons notamment envoyé : les règlements des fonds, les reportings, le book de procédure AMF, nos feuilles de contrôle, notre tableau du triptyque “bon pour soi, bon pour la planète, pour la société” sur toutes les sociétés du portefeuille.

Un rendez-vous oral complémentaire a eu lieu fin novembre 2020 pour échanger sur notre système de gouvernance et notre process d’investissement.

Noël 2020 approche, passe….

et le 28 décembre 2020, un mail nous demandant de nous connecter à la plateforme.

Notre certification enfin avec un score de 106.6 !

Nous faisons partie des 5th best in the world de la section impact client.

Cinquième étape : le déploiement

L’élan a été généré, il est toujours réel. Eutopia ne cesse de se remettre en cause et d’aller plus loin pour avoir un impact positif sur notre futur.

B corp nous a donné de l’élan et cette évaluation nous a confortés dans le fait que nous étions sur la bonne voie. Le process nous a donné la volonté et la force de porter les thèmes ESG dans la vie de notre société, celle de nos participations, et de notre écosystème.

L’assessment est long, mais le temps est nécessaire pour cheminer, formaliser, embarquer les équipes.

Etant une petite structure nous avions accès à l’information, à la prise de décision et à la phase d’application rapidement, cela a été un très gros avantage.

Nous sommes très fiers d’avoir réussi cette étape, mais effectivement il ne s’agit que d’une étape. Nous espérons que, lors de la re-certification, nous maintiendrons nos scores, et que nous aurons progressé dans notre réflexion ESG, et dans l’accompagnement de nos participations. Nous avons la conviction que “travailler” sur les thématiques ESG est une énorme valeur ajoutée.

Nous sommes respectueux du travail accompli par toutes les sociétés qui deviennent B corp et celles qui sont re-certifiées. Nous avons en commun ce chemin de l’assessment B corp.

Nous avons depuis participé à la formation B leader et échangé avec nos participations et nos LPs pour leur partager nos bonnes pratiques.

Cet article s’inscrit dans cette logique, nous souhaitons diffuser notre expérience et inciter le plus de sociétés possibles à définir leur démarche ESG.

S’il fallait en retenir trois choses :

• Oui, le process B Corp est extrêmement fastidieux et chronophage,
• Mais il lance une dynamique d’équipe formidable et des réflexions de fond qui aident à structurer toute l’organisation en y intégrant de manière incontournable la dimension environnementale, sociale et de gouvernance à chaque étape, chaque décision de la vie de l’entreprise.
• In fine, vivement la re-certification!!

Si vous voulez en savoir plus sur notre démarche ou sur la certification B Corp, n’hésitez pas à nous écrire : hello@eutopia.vc

La mise en oeuvre de la démarche ESG Eutopia (et notre certification B-Corp) was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Vous souvenez-vous du pari de Pascal ? Au XVIIe siècle, le philosophe et mathématicien a développé cet argument pour convaincre les plus sceptiques de l’intérêt de croire en Dieu. En effet, si Dieu n’existe pas, le croyant et le non croyant ne perdent rien ou presque si ce n’est d’avoir essayé de vivre une vie plus vertueuse, tandis que si Dieu existe, le croyant gagne le paradis tandis que le non-croyant est condamné à l’enfer.

Transposons ce pari aux sceptiques de l’écologie : pourquoi ne pas croire à la catastrophe écologique qui nous attend et se dire que l’on peut agir pour inverser la tendance ? Si ce n’est qu’un mythe, les croyants et les non- croyants ne perdent pas grand chose à agir : ils vont contribuer à créer de nouveaux modèles économiques et de nouveaux modes de consommation. Mais si c’est une réalité, alors ou bien les croyants auront réussi à préserver la planète pour les générations futures, ou bien les non-croyants l’auront entièrement détruite.

Chez Eutopia, nous avons la conviction qu’il faut agir fort et vite et c’est pourquoi nous accompagnons les entrepreneurs qui avec humilité, sachant qu’aucune solution n’est parfaite, et ambition, sachant qu’il faut voir grand pour faire bouger les lignes, développent des projets en faveur d’une consommation plus responsable. Si ce n’est pas encore votre cas, nous vous proposons de faire le pari pascalien en vous inspirant de ces dix modèles.

1. Faire soi-même plutôt que d’acheter

C’est une tendance dont on parle depuis longtemps et qui a pris un véritable envol avec le confinement. Pourquoi est-ce plus vertueux ? Car on ne produit que ce dont on a besoin, on comprend la valeur des choses et le temps nécessaire à la production, on sélectionne les matières premières en favorisant des ingrédients naturels et /ou locaux, on limite le packaging et le sur-emballage, on développe sa créativité et sa micro-motricité … Pour commencer (ou continuer), la marketplace I-Make propose toutes les fournitures et inspirations nécessaires pour fabriquer vos propres cosmétiques, vêtements et détergents notamment.

2. Miser sur des matériaux durables

Dans la logique de “consommer moins mais mieux”, un nouveau luxe émerge qui fait la part belle aux designs intemporels et aux matières nobles qui sont là pour durer. Trois secteurs, trois exemples : en joaillerie, Ana Luisa fait le choix d’utiliser de l’or et de l’argent recyclé dans ses bijoux ; dans l’ameublement, Tiptoe n’utilise que des matériaux facilement recyclables ou déjà recyclés (plastiques, étagères, chaises) et et toujours très résistants ; en mode, Organic Basics sélectionne chacun de ses tissus en fonction de son empreinte environnementale et de sa longévité : des fibres naturelles, recyclées (comme le nylon ), biodégradables et qui augmentent la durabilité des produits

3. Produire juste ce qu’il faut pour ne plus jeter

4 tonnes de soin cosmétiques sont jetés tous les ans alors que les produits ne sont pas terminés. Sans parler de tous les produits qui attendent sur des étagères d’être peut-être un jour achetés. En proposant des produits de soin sur-mesure, fabriqués à la demande, Laboté permet non seulement d’éviter un sur-stock en amont de la chaîne de valeur, d’éliminer les conservateurs de ses formules, mais aussi de garantir à ses clients de trouver le produit qui leur correspond et de ne plus accumuler les pots jamais terminés dans leurs salles de bain. Dans une même logique, certaines marques de mode ne produisent plus qu’à la commande (Asphalte pour le vestiaire masculin, Mister K pour le vestiaire féminin) ce qui, en plus d’optimiser leur BFR, leur garantit de vendre les collections produites et leur évite ainsi de devoir se débarrasser de marchandise en fin de saison, à l’instar d’H&M, accusé de brûler 12 tonnes de vêtements invendus par an …

4. Refuser les emballages inutiles

C’est le phénomène qui a enflammé les campagnes de crowdfunding cet été : avec plus de 67 000 produits, 900.care veut s’imposer comme la marque qui permet de supprimer le plastique jetable de sa salle de bain avec des produits simples, design et rechargeables. Il faut dire que l’enjeu est colossal puisque ce sont près de 75 000 tonnes d’emballages de produits cosmétiques qui sont jetés chaque année en France. Spring, qui a déjà enlevé tous les emballages superflus de ses tablettes de lessive et lave-vaisselle, va bientôt étendre sa gamme à des détergents rechargeables. Dans l’alimentaire, c’est le modèle du vrac qui prend de plus en plus d’ampleur, le marché devrait ainsi tripler d’ici 2 ans, porté par des enseignes comme Day By Day.

5. Louer, partager plutôt que posséder

Le modèle n’est pas nouveau mais tend réellement à s’amplifier et gagne progressivement de nouveaux terrains : à défaut d’avoir un produit à usage individuel (ou des actifs dormants), plusieurs utilisateurs se partagent le même bien. Sans parler d’Airbnb ou Getaround, on peut désormais partager son dressing avec Le Closet, découvrir chaque mois de nouveaux jouets avec Whirli, louer son téléphone avec Mobile Club ou encore assister à des cours de yoga aux heures vides des écoles grâce à Oly Be.

6. Réparer plutôt que jeter

28 millions d’appareils tombent en panne chaque année en France et parmi eux, seulement 5 millions sont réparés. Face à ce constat, la startup Murfy s’est donné la mission ambitieuse de prolonger la durée de vie des appareils électroménagers en lançant un service de réparation à domicile. Sur le secteur de la mode, Tilli propose un service de couturier qui permet de donner une deuxième vie à vos vêtements. Dans l’univers des jouets, Joyeuse dispose d’un atelier de réparation, propose des tutoriels d’auto-réparation et permet de changer les faces de ses conteuses sans changer la Conteuse elle même pour profiter de son jouet le plus longtemps possible.

7. Oser acheter des invendus

Le gaspillage et les pertes alimentaires sont évalués à 10m de tonnes de produits jetés par an en France soit près de 155 kg par habitant. Précurseurs sur ce sujet, Phénix et Too Good to Go ont développé de nombreux partenariats avec des distributeurs pour gérer leurs invendus et limiter la casse. Pour engager davantage le consommateur final dans cette approche, Nous anti-gaspi a ouvert un réseau d’épiceries dont l’ensemble du catalogue provient de stocks considérés traditionnellement comme impropres à la vente (produits mal calibrés, packagings saisonniers ou encore dates de consommation trop courtes).

8. Faire du neuf avec du vieux

“Ce n’est pas neuf, c’est nouveau” : c’est ce que martèle BackMarket, le leader de l’électronique reconditionné, dans tous les couloirs du métro parisien. La tendance de la seconde-main qui avait déjà conquis la mode (Vestiaire Collective, Vinted) s’étend aujourd’hui à tous les secteurs de la consommation, y compris la cosmétique (Glambot). Face aux pure-players du secteur, certains acteurs traditionnels tentent aussi d’intégrer cette pratique en mettant en place sur leurs sites des outlets ou forums de vente entre les clients via des outils comme Place2swap.

9. Favoriser le local

Depuis son lancement, Le Slip Français se donne pour mission de revaloriser les filières françaises et le Made in France, un message qui a pris de plus en plus de portée avec la crise du COVID (77% des Français déclarent acheter des produits locaux aussi souvent que possible). La démarche semble même se resserrer en mettant encore plus en avant les savoir-faire et richesses de nos régions. Ainsi, dans l’alimentaire, les initiatives comme La Ruche Qui Dit Oui, ou son pendant digital Potager City, rencontrent de plus en plus d’adeptes. Le tourisme se met aussi au local avec des acteurs comme Explora Project qui favorisent les guides et les écosystèmes locaux ayant un impact positif.

10. Se reconnecter avec la nature

Le confinement et la crise que nous traversons semblent avoir réveillé notre intérêt pour la nature. On s’émerveille de revoir des plantes pousser dans les villes, d’entendre à nouveau les oiseaux, on quitte les villes dès que possible (près de 20% des habitants du Grand Paris ont quitté leur région entre le 13 et le 20 mars). Pour les urbains en mal de campagne, des startups comme Peas & Love proposent de remettre les mains dans la terre en cultivant son potager sur les toits des ville.

Si vous avez la même conviction que nous, que vous observez d’autres modèles intéressants ou que vous développez des projets qui ont du sens, écrivez-nous à hello@eutopia.vc.

Si vous restez sceptiques, abonnez-vous à notre newsletter ici, on vous donnera peut-être envie de parier !

Le pari de l’écologie : ces start-ups qui nous poussent à agir. was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

COMMENT STRUCTURER EFFICACEMENT SA RH DE 1 À 100 EMPLOYES EN STARTUP ?

On ne le répétera jamais assez : structurer sa people policy est clé dans le cadre de la création d’une startup. Que ce soit dans la phase de recrutement des tout premiers employés, mais également en phase d’accélération en série A et B, accompagner ses équipes sur le plan RH est déterminant et conditionnera fortement le succès de votre business.

J’ai donc tenté de modéliser les étapes structurantes d’une startup sur le plan RH, en phase d’amorçage puis d’accélération. Evidemment, toutes les organisations sont différentes, que ce soit en terme de business model, de cible, de profils et de background des fondateurs, etc. Il va de soi que ce lot de différences apporte des spécificités propres en termes d’appréhension des sujets People. Dans le modèle que je développe ci-après, le nombre d’employés vous permet d’identifier des paliers de croissance. J’ai pu observer qu’ils étaient similaires dans de nombreuses startups en croissance (B2B, consumer, tech et non tech). En observant certains signaux faibles décrits dans l’article au sein de votre équipe, vous saurez également identifier les moments clés de transition.

Aussi, mon approche n’a pas vocation à être mise en place avec une précision excessive, mais est plutôt destinée à appréhender les sujets People de manière plus macro, et vous fixer des grandes guidelines.

Enfin, vous trouverez un certain nombre d’anglicismes dans cet article. Il est vrai que la plupart des pratiques RH innovantes nous viennent tout droit des meilleurs start-ups américaines, et certains concepts n’ont pas encore trouvé d’équivalent dans la langue de Molière.

Bonne lecture !

De 1 à 10 employés : Focus sur la vision (WHY) & le talent acquisition (WHO)

Commençons par le commencement. La phase de démarrage d’une startup est l’époque bénie où le fait de rassembler les bonnes personnes autour du bon problème suffit généralement à créer de l’enthousiasme et maintenir l’engagement autour d’un projet.

Le fondateur porte le rôle du leader et incarne à lui seul la culture de l’entreprise.

Pour profiter pleinement de ce moment de grâce, et préparer la suite — il faut néanmoins s’assurer de poser dès à présent les bonnes bases sur le sujet de la vision, et du recrutement de ses premiers employés. Voici comment :

Focus sur la vision (WHY)

Qu’est ce que la vision pour une startup et en quoi est il indispensable de la définir ? La vision d’une startup peut assez simplement se résumer par la mission de l’entreprise + les valeurs fortes associées à cette mission. Plus concrètement, la mission d’une startup est l’objectif absolu qu’elle doit atteindre collectivement en projection 3/5 ans (je consacrerai un article dédié à la méthodologie pour définir sa mission). Le système de valeurs est quant à lui un outil d’alignement et d’arbitrage pour atteindre cette mission.

Ainsi pour conceptualiser plus simplement ; Vision = mission + valeurs.

Formaliser clairement sa vision vous permet de définir une stratégie claire, et de prendre des décisions en ligne avec vos ambitions. Créer cet environnement pour sa startup dès le début est essentiel, il permet de donner un cadre clair à sa culture d’entreprise et de la partager.

A ce stade, vous pensez peut-être que définir la raison d’être de votre entreprise et parler de culture est prématuré. Hors, au contraire, ce travail préliminaire va vous faire gagner une efficacité considérable. Au delà, cela vous permettra de la partager auprès de vos futurs parties-prenantes (clients, LPs, partenaires business…) ainsi que de rassembler les meilleurs talents autour de votre projet.

Focus sur le Talent acquisition (WHO)

Lorsque l’on lance son business, les premiers recrutements sont bien évidemment décisifs. D’abord parce que vos premiers employés participeront à vous aider à définir votre business model, et à la sortie de votre premier produit. Aussi car ce seront vos premiers soldats dans une phase d’exécution pure from scratch, et ceux qui remporteront vos premiers deals, déterminants. Ensuite car ce sont ces first employees qui vont mouiller la chemise et s’impliquer sur les prochains recrutements de l’équipe, en donnant la tendance du succès de votre startup à vos futurs profils cibles.

Enfin, il est possible que certains de ces premiers employés soient vos potentiels leaders de demain.

Il est donc déterminant pour la suite de recruter des profils adaptables, résilients et cela va sans dire brillants. Deux leviers sont essentiels pour engager vos premiers employés dans votre projet : le partage de valeur via des points d’equity significatifs (via des BSPCE par exemple), et le partage de votre vision pour votre business. Un process de recrutement clair, exigeant et en ligne avec votre vision est également essentiel. (Et pour le bon process de recrutement pour limiter la casse, c’est par ici)

A ce stade, il est inutile, voir contre-productif de mettre en place des politiques RH beaucoup plus élaborées. Consacrez votre énergie à ce qui compte et est directement actionnable.

De 10 à 40 employés : Focus sur les objectifs (WHAT) et la communication en interne (HOW)

L’étape des 10 salariés marque souvent le passage à un fonctionnement assimilable à une “vraie” petite entreprise. Pour caricaturer un peu, on passe de la bande de potes qui bricole sans horaires fixes dans un espace de coworking, à un groupe de travailleurs qui partage un objectif, une stratégie et des codes communs. Souvent, c’est le moment où l’on va décider de lever des fonds pour accélérer. C’est aussi le moment où les premiers employés doivent se repositionner, gagner en expertise et apprendre à verticaliser leur travail sur un sujet ou un domaine de compétences plus spécifique.

Qui plus est, ce qui était du domaine de l’évidence et de l’informel se doit à présent d’être formalisé, et diffusé à tous.

L’alignement autour de la vision (mission + valeurs) est donc essentiel à ce stade, mais il faut aller plus loin en accompagnant les équipes sur les bonnes méthodologies pour y parvenir. Pour rester performant, il faut donc à présent s’aligner autour d’objectifs collectifs, et commencer à pousser plus loin la notion d’ownership.

Les principaux enjeux clés sont alors les suivants ; structurer la bonne organisation et identifier les bonnes compétences à recruter, puis recruter et on-boarder, s’assurer que chacun sait en quoi il contribue au projet global et ce sur quoi on l’attend. Et bien sûr continuer à faire vivre et évoluer la culture en interne. Oui mais comment faire ?

Focus sur les Objectifs (WHAT)

Définir des objectifs en cohérence avec sa mission permet de s’assurer que l’ensemble de ses équipes comprend où votre entreprise souhaite aller et quelles sont ses priorités. Cela permet d’aligner toute votre équipe autour du même purpose et d’éviter le manque de focus et la déperdition d’énergie.

L’idéal étant d’utiliser une méthodologie comme celle des OKR, qui vous permettra de cartographier l’ensemble des enjeux clés pour votre business et de définir des owners dans votre équipe pour chacun d’entre eux. Clarifier les objectifs de votre startup vous permettra de communiquer auprès de tous avec un référentiel unique. Les Keys Results (de O-KR) vous permettront quant à eux de suivre votre performance à l’aide d’ indicateurs fiables.

C’est un outil puissant, et essentiel pour garantir l’alignement, la responsabilisation et donc l’engagement de toute votre équipe autour de votre projet, puisque chacun sait en quoi il y contribue, de votre dernier(e) stagiaire à votre first employee.

Même si les OKR ou tout autre système de suivi d’objectifs peuvent être mis en place à l’aide d’un simple trello, vous pouvez aller plus loin avec quelques outils dédiés au sujet comme par exemple perdoo (EN), leapsome (EN), ou encore javelo (FR).

Focus sur la Communication (HOW)

Cette étape des 10 à 40 employés est également souvent synonyme de friction en terme de communication en interne. Vos tout premiers employés risquent de se sentir frustrés de passer moins de temps à échanger avec le fondateur, et à avoir probablement un accès plus restreint qu’avant aux informations stratégiques.

D’abord, car vous allez recruter des profils plus seniors et sur des jobs plus spécialisés, les scopes de chacun et les informations qui en découlent peuvent donc tendre vers moins de transversalité.

Ensuite parce qu’en créant une ligne de leaders au sein de votre organisation, vous risquez également de générer une déperdition d’informations pour les équipes.

Enfin, le fait même d’ouvrir de nouveaux bureaux dans différentes villes et parfois avec différents fuseaux horaires, ou d’établir une politique remote, va de fait vous confronter à un nouvel enjeu: celui de formaliser le maximum d’informations, et de sur-communiquer pour s’assurer qu’elles circulent bien en interne. Les deux leviers principaux d’une communication interne efficace sont la formalisation par écrit du knowledge et la mise en place de rituels à différentes échelles de la startup.

> Knowledge :

Une startup vit tous les temps forts d’une création de business en accéléré. Les RH n’y font pas exception et il y a fort à parier qu’en traversant ces étapes vous changiez plusieurs fois de focus, d’organisation, et ayez à accompagner le départ de certains de vos employés. Ce n’est pas grave, mais il faut assurer le minimum de cadre en terme de consolidation du knowledge afin de ne pas perdre en valeur sur ce point là. (voir le paragraphe dédié au knowledge dans mon article sur pourquoi il faut arrêter de vouloir retenir les talents à tout prix).

Si ce n’est pas déjà fait, mettez vite en place un outil comme slite, ou notion, qui vous permettra un partage de l’information et du savoir optimal dans votre organisation.

> Rituels :

Assurez vous d’intégrer des temps forts de communication, où tout ou partie de votre équipe pourra échanger à l’oral sur des sujets professionnels et non professionnels. En terme de rituels de communication, best to know your basics. Si vous vous sentez perdu(e) quant aux bons rituels de communication à mettre en place en startup, tenez vous en donc à ceux-ci dans un premier temps :

• Off-site : Vous pouvez en organiser un par semestre, soit deux par an en juin et décembre (à adapter en fonction des rushs liés à votre activité).
• All hands meetings : Un all hands est un moment où toutes vos équipes sont rassemblées, et où vous (et/ou votre comex et certains employés) pourrez partager des informations stratégiques au reste de vos employés. L’idéal reste de l’organiser en présentiel, mais si c’est impossible utilisez slack, zoom ou tout autre outil pour rassembler tout le monde à distance. Un par mois est une bonne base. Dédiez en un par trimestre pour faire une revue des OKRs à vos équipes.
• stand-up meetings : L’objectif des stand-up meetings est de partager les points d’avancement individuels ou des équipes en terme d’exécution sur une roadmap globale. D’abord destiné aux équipes tech (et ayant lieu chaque jour pour ces derniers), vous pouvez adapter la formule à toutes vos équipes en hebdomadaire.
• one-one meetings : Format d’échange entre manager / managé (ou senior et moins senior pour les organisations distribuées) qui a fait ses preuves pour accompagner les individus. Trouvez votre timing en fonction du niveau d’ownership et du rôle de chacun, hebdo, bi-mensuel ou mensuel.

De 40 à 100 employés : Focus sur l’individu : individual performance & individual development

Passer l’étape des 40/50 employés fait passer votre startup de la catégorie de la ‘Toute-Petite-Entreprise’ en amorçage à une entreprise en phase de croissance. D’ailleurs, vous noterez que les personnes qui rejoindront alors le projet ont des profils et des motivations quelque peu différentes de vos tous premiers employés. Souvent plus seniors (et plus agés), ceux-là pourront vous amener de l’expertise sur leur métier. En retour, ils attendront de vous que vous les mettiez en position d’exercer cette expertise. Parfois, ces nouveaux recrutements peuvent être déroutants pour vos tous premiers employés, ceux-là même qui ne rechignaient pas à effectuer des tâches avec parfois moins de valeurs ajoutée. Cette étape génère forcément un peu de friction entre les anciens et les nouveaux employés, ce qui peut même se solder par le départ de quelques-uns de vos ‘historiques’. Là encore, rien n’est grave puisque votre entreprise se transforme. Néanmoins, cela implique nécessairement un tournant structurant sur le plan du talent management.

D’ailleurs, c’est souvent le moment où les fondateurs se décident à intégrer un profil RH dans leur entreprise, conscients qu’il est en train de se passer quelque chose. OK, mais comment donc appréhender cette étape concrètement ?

La première chose à faire, c’est à présent de changer complètement d’approche lorsqu’il s’agit des sujets RH au sein de votre startup. Jusqu’alors, c’est par la nature même de votre projet et l’alignement autour d’objectifs que vous parveniez à recruter et engager vos talents. A présent, vous devez changer de focus et vous concentrer sur les individus qui composent votre organisation. Cela implique de mettre en place une véritable politique de talent management, consistant à identifier les drivers de chacun et aligner tant que possible votre gestion des talents à leurs aspirations propres. C’est ce qu’on appelle le talent development.

La bonne-mauvaise surprise, c’est que chacun de vos employés à des raisons bien différentes d’avoir rejoint votre entreprise. En échangeant avec l’ensemble de vos équipes, vous apprendrez certainement que certains veulent gagner en expertise quand d’autres tiennent à manager, ou peut-être encore d’avoir plus de temps personnel pour eux, ou enfin même de développer un side-project.

Vous l’aurez deviné, ce changement d’approche nécessite de traiter le sujet avec plus de granularité.

C’est enfin le moment de se pencher sur la performance, et l’engagement de vos équipes de façon plus individualisée.

Focus sur la performance individuelle

En terme de performance, vous vous devez de passer à une logique plus individualisée. Là où seule la performance globale de votre startup comptait en phase d’amorçage, il est à présent nécessaire de monitorer la performance de chacun de vos employés. La raison est simple : chacun a besoin d’objectif pour comprendre son rôle, progresser, et pour délivrer, ou s’équiper des bonnes ressources pour délivrer.

Il n’y a d’ailleurs qu’en passant par un suivi de la performance individuelle que vous pourrez manager la sous-performance possible de certains de vos employés, en ayant des indicateurs tangibles pour la mesurer. Ce qui vous évitera de prendre des décisions au doigt mouillé, et apportera de l’équité et par ricochet de la crédibilité à vos décisions.

Pour cela, vous définissez des rôles et ownership clairs pour chaque employé. A vous de formaliser également les objectifs à atteindre pour chacun via des performance reviews. Pour éviter l’effet usine à gaz, passez à un bon outil de gestion de la performance individuelle comme par exemple Lattice (EN), 7geese (EN), 15five (EN), ou Elevo (FR) par exemple.

Par ailleurs, beaucoup se posent la question du quoi faire des OKRs à cette étape. Je conseille de les faire vivre en gardant l’essence du modèle, de manière plus macro, à des fins d’alignement et de communication interne (en se contentant de la mission, des Objective et des Key Results).

Comme il s’agit de deux approches bien différentes, veillez à communiquer sur vos OKRs et sur votre performance individuelle lors de temps forts dédiés et bien distincts dans le temps.

La plupart des outils de gestion de la performance individuelle dédiés aux startups intègrent également un module de gestion des OKRs, vous pourrez donc coupler vision et gestion de la performance collective et individuelle dans un seul et même outil.

Message à l’attention des jusqu’au-boutistes de la méthode OKR : A cette étape, il peut être compliqué de traiter les OKRs en continuant à élaborer des “initiatives” avec des owners pour chacun, comme vous l’avez sans doute fait jusqu’alors. Cela risque de brouiller les messages en parallèle de votre gestion de performance individuelle, aussi je conseille à présent de s’arrêter à l’étape des Key results.

Focus sur le développement individuel

Développer ses talents en tant qu’individus est une obligation de moyen légale pour l’employeur en droit français, qui se doit de “participer à l’adaptation du salarié à l’évolution de son emploi”. Mais bien au delà, le développement des individus en startup contribue massivement à l’engagement des employés.

Une ligne sur la notion d’engagement, donc. Engager ses employés dans une relation avec son entreprise, n’est certainement pas chercher à les retenir à tout prix (voir mon article sur le sujet ici). L’enjeu est simple : comprendre l’aspiration professionnelle — et/ou personnelle — de chacun des membres de vos équipes, et les aider à poser des briques pour les aider à atteindre leurs objectifs, au sein ou en dehors de votre entreprise. On crée ainsi un gagnant / gagnant équilibré, qui permet de maximiser le potentiel de la relation entre votre organisation et vos talents. Alors, comment s’y prendre concrètement ?

Entretenez vous individuellement avec chacun des membres de vos équipes, et ce régulièrement. Lors de ces moments, sondez les sur leurs aspirations personnelles profondes à court-terme (dans votre entreprise) et à plus long-terme (potentiellement en dehors de votre organisation). Mettez ainsi des plans de développement personnels en place, pour aider chaque individu à se rapprocher de son objectif. Rien ne vous empêche de former un employé au management s’il le désire; car s’il n’accède pas au rôle de manager dans votre entreprise, cela lui aura permis d’accélérer pour sa prochaine opportunité.

Instaurer des career paths au sein de votre organisation vous aidera également à apporter plus de visibilité à vos employés sur les opportunités en interne.

Vous pouvez aussi travailler sur des rôles de lead techniques, coachs et contributeurs individuels, qui permettront à chacun de maximiser son potentiel, donner de la valeur à son rôle et s’y épanouir.

Favoriser un cadre de travail responsabilisant — via le remote, une culture de l’apprentissage, le partage d’information, un ownership clair, etc — permettra aussi à vos équipes de se développer, et ainsi de se projeter plus durablement au sein de votre organisation.

Et après les 100 employés ?

Et après, le plus dur arrive !

Il va vous falloir passer du modèle de la startup à un fonctionnement plus matriciel et donc plus hiérarchisé, sans perdre de vue votre vision. Recruter de plus en plus de profils différents (internationaux, venants d’autres organisations,…) en acceptant cette diversité, mais sans diluer votre culture. Il vous faudra également sauter à deux pieds dans ce stade que tout le monde envie mais que beaucoup redoutent, celui d’un fonctionnement corporate plus classique… mais en évitant de prendre trop vite les vilains défauts des plus gros.

D’où l’intérêt de poser tôt les bases de votre organisation ;)

Je m’attellerai d’ici peu à un deuxième article sur les 100 à 500 employés.

D’ici là, n’hésitez pas à m’envoyer vos retours sur cette article, et à me partager vos différentes approches, et vos retours d’expérience de croissance en startup !

COMMENT STRUCTURER EFFICACEMENT SA RH DE 1 À 100 EMPLOYES EN STARTUP ? was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Il y a 70 ans, au sortir de la seconde guerre mondiale, le monde est en ruine. Il faut tout reconstruire, les maisons comme les âmes, mais en face les ressources sont limitées. Il faut donc produire en quantité mais en réévaluant a minima moyens et besoins. Émerge alors le courant de design dit de la Reconstruction, symbolisé par Jean Prouvé, l’architecte des Jours Meilleurs, du nom de sa maison optimale designée en 1954 en réponse à l’appel de l’Abbé Pierre face à l’urgence du logement social. Cette « Maison des Jours Meilleurs » fût ainsi présentée lors du salon des « Arts Ménagers » en 1956 et montée en 7 heures sous le pont Alexandre III à Paris… mais sera délaissée au profit d’un autre projet d’habitat social jugé plus efficace à l’époque, les HLM…

L’approche de Jean Prouvé pourrait se résumer ainsi : concilier le rêve individuel et la réalité collective en proposant un design optimisé via des matériaux nobles, des mécanismes simples, une recherche de durabilité, d’efficacité (prix, durée de construction, praticité de l’habitat), de flexibilité (structures démontables) mais aussi de confort et d’esthétisme.

Signe des temps, ce courant de design semble aujourd’hui retrouver un certain écho, comme l’ont montré plusieurs expositions récentes : « Jean Prouvé, architecte des Jours Meilleurs » de la fondation Luma à Arles il y a quelques mois ou l’exposition de la Maison Démontable de Jean Prouvé, Place de la Concorde à Paris en Octobre dans le cadre de la FIAC 2019.

Dans le même courant, on peut également citer Charlotte Perriand, mise à l’honneur depuis début Octobre à la Fondation Vuitton, qui a meublé plusieurs projets de Prouvé mais aussi la Cité Radieuse de Marseille avec Le Corbusier (1952) ou la station des Arcs en 1967, avec cette même recherche permanente d’optimisation et de modularité. Charlotte Perriand a ainsi développé toute son œuvre « sous contraintes » : comment aménager un intérieur avec un minimum d’objets et de matière, un maximum de modularité dont elle est l’inventrice, et laisser ainsi l’essentiel de l’espace à l’humain. Cette approche trouve également un écho contemporain chez les “Minimalistes”.

Ce regain d’intérêt pour le courant de design de la Reconstruction n’est sans doute pas un hasard. A y regarder de plus près, il y a un certain parallélisme entre les deux époques. Si la seconde guerre mondiale avait montré le pire visage de l’humanité, le monde actuel vit à son tour une crise de sens, de repères, de capacité à vivre ensemble. De même, si les contraintes de ressources de l’après-guerre étaient financières et humaines (main d’œuvre), ce sont désormais les limites naturelles avec lesquelles nous devons composer. La conclusion qui s’impose semble être, elle, la même : nous sommes dans l’obligation de produire en quantité mais en réévaluant a minima moyens et besoins. Pour trouver la voie devant cette triple contrainte écologique, sociale et économique, il nous faudra sans doute réfléchir à nouveau en « architecte des Jours Meilleurs », c’est-à-dire chercher à mettre sur le marché une offre optimisée mais séduisante, conciliant rêve individuel et réalité collective, comme Jean Prouvé avait réussi à le faire en son temps.

C’est cette ligne directrice qui nous a conduit à soutenir en Septembre dernier les fondateurs de TIPTOE, marque de mobilier durable, qui voit en Jean Prouvé une figure majeure d’inspiration et qui s’efforce d’appliquer à chaque objet TIPTOE les principes chers à ce courant de design (matériaux nobles, modularité, simplicité, intemporalité).

Si l’idée initiale de ce courant intégrait la notion d’accessibilité prix (avant que les créations des designers pré-cités ne passent du commerce de l’époque aux salles d’enchères d’aujourd’hui…), il est clair que le monde moderne s’est depuis habitué à de tels prix bas fruits de la production de masse mondialisée à coûts compressés (main d’œuvre, matières), que tout produit durable mis sur le marché aujourd’hui présente un premium par rapport à l’offre existante. Une réaction naturelle pourrait donc être de considérer que ces produits ne sont destinés qu’aux plus aisés. C’est là où le modèle doit être repensé plus globalement. Côté consommateurs, choisir d’assumer des achats qui durent et résister à la pression de la fast fashion qui ont fini ces dernières années par toucher tous les secteurs de la consommation, pas uniquement vestimentaire. Entre un pied de table IKEA à 15 euros dont la durabilité sera proportionnelle à la qualité de sa production à bas coûts et aux cycles de la mode, et un pied TIPTOE à 65 euros qui résistera aux épreuves du temps, la question peut et doit se poser. Mais l’écart important de prix à l’entrée doit aussi faire réfléchir les fabricants à leur mode de commercialisation. Une nouvelle tendance naissante côté marques est ainsi de considérer les produits d’équipement comme un service proposé en location aux clients (« product as a service ») afin de les rendre plus accessibles et plus durables dans le temps, le client ayant l’option dans ce type de contrats de faire réparer, upgrader ou même remplacer le produit afin de suivre l’évolution de ses besoins. A titre d’exemple, les marques de mobilier Ligne Roset et Cinna ont récemment lancé des offres de location longue durée de meubles à destination des particuliers. La propriété de l’objet restant du côté de la marque, l’autre vertu de ce type d’approche est la responsabilisation du fabricant sur la « fin de vie » de l’objet et donc la maximisation de sa valeur terminale / revente en seconde main / limitation des déchets perdus (notion d’upcycling).

Plus généralement, ce sont pour nous chez Eutopia tous les secteurs de la société de consommation qui doivent ainsi être désormais repensés sous le prisme du « faire bien avec peu et pour le plus grand nombre » et selon de nouveaux modèles de commercialisation durables (location, seconde main, valorisation des déchets résiduels etc).

De tels projets commencent à émerger, portés par une nouvelle génération d’entrepreneurs qui allient ambition et impact. Ils sont pour nous les nouveaux architectes des Jours Meilleurs.

#welcometoeutopia

L’architecture des Jours Meilleurs was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Across industries, consumers are driven by a few well-documented motivators: an increased focus on health and wellness and a higher curiosity for new experiences and exploration are two of them.

Similar to the rise of the flexitarian diet, where interest in mindful eating and moderate consumption of meat has given way to consumer lifestyle changes, “mindful drinking”, the concept of proactively choosing to moderate or even eliminate alcohol consumption, is also growing in popularity.

In the food industry, consumers are often opting for plant-based meat substitutes, spurring the incredible growth of startups like Beyond Meat and Impossible Foods. They are higher quality, but also higher price, meaning that while consumers may not have the ability to eat meat substitutes 100% of the time, they are now more mindful about their meat consumption, and knowledgeable about where their meat comes from, the process to make it, and its health implications.

In the “mindful drinking movement,” people are giving more consideration to their drinking habits, becoming “sober curious,” or placing themselves “in the gray zone.” These individuals aren’t recovering addicts, nor do they have any particular restriction from drinking. They simply don’t want to drink or want to drink less for their own personal well being.

Fortunately, bartenders, chefs, and entrepreneurs have been rising to the challenge to provide the people with what they want.

So, while the overall alcohol industry is experiencing a slow down in traditional categories, there are alternatives that are growing and ripe for investment.

According to the WHO, the number of alcohol drinkers in the world has decreased by nearly 5% since 2000. In the U.S., alcohol volumes dropped by 0.8% in 2018, with beer hit the worst with volumes down 1.5%. Growth in wine and spirits slowed, with wine growth now at 0.4% (vs. 1.0% the year before) and spirits now at 1.9% (vs. 2.2% the year before).

As competition intensifies and beverage manufacturers must create unique products to cater to a more critical consumer, two sub-categories have emerged that we believe are worth pursuing in France.

1) Craft Alcohols (beer, cider, spirits)

When consumers do drink, they are now seeking new and differentiated tastes, special, unique experiences, and exceptional quality, all of which have given way to the rise in craft alcohols — whether it be beer, cider, or spirits.

In beer, though the overall U.S. market has been declining, craft beer volumes were actually up 4%, and now account for 13% of the category. In France, we believe we are in the early days of a similar growth pattern. After declining for 36 consecutive years, the amount of beer consumed in France has finally grown about 3% per year over the last four years, with the biggest driver being the arrival of the craft beer movement. Now, the number of brewers in France has doubled since 2015, and the country is 8th in volume of beer produced annually.

Craft ciders and craft spirits too have been gaining momentum as the overall craft movement resonates with Millennials and their quest for local and authentic products. Versus traditional ciders, craft ciders are higher quality as they are made in small batches and only from 100% fresh pressed cider apples. For spirits, the number of craft distilleries grew 26% from 2016 to 2017 with a particular shift towards consumers buying craft spirits local to their home.

Overall, we believe the craft alcohol market is in its infancy in France, and there is plenty of room for growth.

2) Low or No-Alcohol (beer, wine, spirits)

As overall alcohol consumption declines and consumers are focused more on health and wellness, they are also looking for non-alcoholic substitutes that more closely replicate the experience of enjoying an alcoholic drink.

While there are lots of options for non-alcoholic beverages including water, sports drinks, and sodas — the fastest growing industry is actually alcohol-free versions of alcoholic drinks, like alcohol-free cocktails and alcohol-free wine.

The market for non-alcoholic wine and beer is growing across the U.S. and Europe, and is set to achieve a 7.6% CAGR by 2024.

And with more than half of our Eutopia team grabbing a non-alcoholic cocktail at our last outing — we have experienced the trend first hand.

The problem is — consumers have historically had limited choice when it came to non-alcoholic beverages. They’ve been constrained to soda or water while they’re out partying with friends, relaxing at happy hour with colleagues, or nervously beginning a first date.

But with those types of substitutes, the key missing feature is sippability — the ability to drink at the same pace and have the same experience as one’s companions who are drinking alcohol. They often are too sugary whereas 66% of pub and bar customers want to have lower sugar drinks options.

In addition, consumers don’t want to (and shouldn’t have to) compromise on taste, atmosphere, or ambiance. They want to enjoy the sense of occasion, and appreciate challenging flavors with complexity of taste and complexity of creation — just like they would if they were drinking alcohol.

Consumers are looking for the same experience that alcohol gives, but without all the negative effects — the loss of control, the hangover, the shame and anxiety. This has given way to a wide spectrum of alcohol consumption — some consumers may choose to not drink at all, but many are just choosing to drink less or to drink lighter.

Posh bars and restaurants across the U.S. including Accomplice in Los Angeles, Cindy’s in Chicago, The Catbird Seat in Nashville, and Quince in San Francisco are now dedicating parts of their menu to non-alcoholic drinks and resetting the standard. These drinks are no longer condescendingly called “mocktails,” they are listed in the same section as alcoholic drinks (not in tiny print at the bottom of the menu), and they even command similar pricing to traditional cocktails (at some high-end bars they can run $15-$20!) The high-end rooftop bar The Shed in Paris not only lists no-alcohol cocktails along with the other drinks on the menu, but even the alcoholic cocktails are ordered by their alcoholic strength, allowing the consumer to choose where on the spectrum of alcohol indulgence he wants to be.

To cater to this growing market demand, several non-alcoholic spirits companies have started to emerge, with Ceder’s Gin and Seedlip capturing most of the attention in the non-alcoholic liquor (gin) grouping. Further validating the growth is the fact that major spirits producers like Diageo and Pernod Ricard are also joining in. Diageo, for example, invested in Seedlip through its venture arm, Distill Ventures, while Pernod Ricard started distributing alcohol-free gin brand Ceder’s in the U.K.

In wine, there are many brands like Grain d’Envie, St. Regis, Le Petit Beret, and Pierre Zero that use different types of techniques to reduce the alcohol content. Most of these products are dealcoholized, a process which only became legal in France in 2009, and typically requires the winemaker to add more sugar later in the process to achieve the wine-like taste. Still, to be classified as wine, they must meet certain rules including remaining above 8.5% (or 9% in some cases) alcohol by volume. Some other winemakers achieve a lower alcohol content without dealcoholization by harvesting the grapes earlier. Customer reception of low-alcohol wine seems to be more mixed — 26% of French wine consumers consider it not really wine, and 60% say they are not interested in buying it.

Still, the trend at large seems promising. Even the major brewers have been diversifying their portfolios to include non-alcoholic options:

· Heineken launched Heineken 0.0, a no-alcohol beer in 2017

· Budweiser launched a no-alcohol Prohibition Brew in 2016

· ABInbev has made seven acquisitions across all non-alcoholic and has a goal to have low-alcohol and non-alcoholic businesses represent 20% of global sales by 2025 (vs. currently at 8%)

In the U.K., no-alcohol and low-alcohol beers have seen more than 380% growth in the last two years but still represent a small portion of the market (3%). In 2018, the Great British Beer Festival served alcohol-free beer for the very first time (since its inception in 1977!) Sainsbury’s even announced its opening the first low/no-alcohol pub, Clean Vic, in London this summer after noticing a sharp increase in low/no-alcohol sales. In Ireland, arguably a culture rooted in alcohol consumption, a non-alcoholic Virgin Mary pub also opened this summer.

The intersection of the low/no-alcohol and craft trends is especially interesting.

Some craft breweries, including Athletic Brewing Co., Big Drop Brewery, Infinite Session, and Small Beer, are focusing specifically on low-alcohol craft beers, while larger independent breweries like Thornbridge have also added low-alcohol options.

There is even an emerging craft category that promises to deliver the same effects as alcohol — think natural blissfulness — like “social elixir” Three Spirits or “sparkling euphoric” Kin. Kin, for example, is a mixture of nootropics, adaptogens, and botanicals that are intended to facilitate human connection — basically to act as a non-alcoholic social lubricant.

Lastly, there are a couple other points of validation for the growth of non-alcoholic beverages in the market as well. New e-commerce retailers that are focused on non-alcoholic drinks like Gueule de Joie have sprung up, making it even easier for consumers to compare options and find what they’re looking for.

In addition, community experiences focused on the no-alcohol trend have emerged, confirming that it is here to stay. Thousands of people regularly gather at 7am to participate in Daybreaker, a sober morning rave series that celebrates partying, dancing, and having fun in a no qualms environment. Trendy bars are emerging that actually serve only non-alcoholic beverages. And communities that promote connection and creativity like Kin House capture the movement while also selling a product.

There is certainly a lot of action in both craft beer and non-alcoholic beverages, and we at Eutopia are excited to support the potential of the category in Europe by backing a French company infused with authenticity to build a new history. Please reach out to us at hello@eutopia.vc if you are doing anything in this space.

*Thank you Rima Reddy for your insights!*

Sources

https://www.distillventures.com/events/BCBrooklyn

https://www.cbinsights.com/research/non-alcoholic-beverage-trends/

https://beclink.com/blog/the-growing-popularity-of-nonalcoholic-beverages/

http://www.digitaljournal.com/pr/3935680

https://www.beveragedaily.com/Article/2018/08/20/Non-alcoholic-wine-and-beer-market-to-witness-7.6-CAGR-by-2024

https://www.marketingdive.com/news/purpose-takes-center-stage-for-pepsico-stella-artois-at-sxsw/519342/

http://www.grubstreet.com/2018/08/why-nonalcoholic-drinks-are-getting-better.html

http://www.grubstreet.com/2019/04/non-alcoholic-bar-getaway-brooklyn.html

https://www.distillventures.com/insights-and-trends/non-alcoholic-drinks-category

https://www.just-drinks.com/analysis/six-companies-that-are-shaking-up-the-non-alcoholic-drinks-category-focus_id126984.aspx

https://www.nytimes.com/2019/06/15/style/sober-curious.html?register=google

https://www.lsa-conso.fr/grain-d-envie-le-premier-vin-sans-alcool-du-groupe-castel,257151

https://www.bloomberg.com/news/features/2019-03-01/are-beer-sales-declining-carbs-push-drinkers-to-wine-tequila

https://www.theguardian.com/business/2019/jan/04/low-and-no-to-extreme-craft-drink-trends-2019

https://www.beveragedaily.com/Article/2019/04/02/Craft-beer-trends-Huge-growth-in-lower-alcohol-brews-and-beer-in-cans

https://vinepair.com/articles/france-craft-beer-travel-tips/

https://www.lesechos.fr/2016/09/les-vins-a-faible-degre-dalcool-nouvelles-stars-des-rayons-212439

https://www.beveragedaily.com/Article/2018/09/21/Forget-craft-beer-the-craft-cider-movement-has-arrived!-Crafty-Nectar-on-craft-cider

https://www.forbes.com/sites/michelinemaynard/2018/07/20/the-craft-spirits-industry-is-taking-off-as-drinkers-embrace-local-booze/#740ba0fc505e

Raising a glass to the new era of alcohol consumption was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Il y a indéniablement une prise de conscience collective grandissante autour d’un constat saisissant : on arrive au bout de notre système consumériste. Depuis les années 50 nous avions bâti un modèle de société de consommation censé procurer croissance globale et bonheur individuel. Force est de constater que nous en voyons aujourd’hui les limites.

Limites sociétales par le désarroi exprimé par une partie grandissante des populations occidentales (manque de sens, sentiment d’exclusion etc.) et théorisé dès les années 70 dans le paradoxe d’Easterlin qui montrait l’absence de corrélation entre revenus/consommation et bonheur.

Limites environnementales qui sont désormais évidentes pour tous. Le jour du dépassement à partir duquel la planète vit à crédit sur ses ressources nous le rappelle chaque année, toujours un peu plus tôt (31 dec en 1970, 1er août en 2018), tout comme le 6ème océan de plastique ou les changements climatiques… Cela aussi avait été théorisé dès les années 70 dans le livre « The limits of Growth », référence du courant de pensée autour de l’ « Effondrement » ou « Collapsologie ».

Limites également sur la santé humaine comme le problème du surpoids qui concerne désormais plus d’une personne sur 2 dans les pays de l’OCDE ou des ingrédients toxiques et autres perturbateurs abondamment utilisées dans nos industries de biens de consommation (cf les 1000 produits cosmétiques concernées d’après l’étude d’UFC Que Choisir en 2017 pour ne citer qu’un exemple).

L’émergence de ces « effets secondaires » ne datent pas d’hier mais jusqu’ici, croissance et emploi ont prévalu sur le reste dans les grands arbitrages et sans doute avait on jusqu’alors dans l’inconscient collectif une forme de foi en l’avenir, conviction sur la faculté de l’homme et du progrès à repousser ces/ses limites. On a donc consommé toutes ces années, abondamment et sans se soucier. Rattrapés par la réalité, nous sommes nombreux désormais à interroger notre rapport à la consommation. Et quand on commence à y regarder de plus près, c’est assez vertigineux car finalement rien n’est neutre ou sans dommage collatéral…

Exemple d’échanges probables ces temps-ci dans les repas de famille ou d’amis :

-“Quoi tu n’es pas passé au bio ?!

- Non c’est trop cher, désolé. Mais on peut parler de tes avocats bio du Mexique arrivés par avion dans son emballage plastique si tu veux ?

- Non ça j’ai arrêté, je ne fonctionne qu’en circuit court via internet livré dans un carton et à vélo, je suis inattaquable !

- Internet, le 3eme pays le plus consommateur d’énergie après la Chine et les Etats-Unis ??

- Mais qui a permis de faire sauter les intermédiaires et mieux répartir la valeur…

- Avec pour conséquence de tuer les emplois du petit commerce, 9000 magasins fermés aux Etats-Unis en 2018 !

- Ecoute moi je fais attention à toujours faire quelques courses dans les magasins près de chez moi en tout cas, je connais bien mon boucher par exemple

- Tu manges encore de la viande ? une filière responsable de 15% des gaz à effet de serre, principale utilisatrice des antibiotiques et qui maltraite les animaux ??

- On parle de ton nouveau sac en cuir ?

- Je travaille pour cette marque je te rappelle, car je ne m’achète plus d’accessoires de fast fashion, désormais je suis pour la déconsommation

- Si tu déconsommes trop, tu vas tuer de l’emploi toi aussi… « nos emplettes sont nos emplois » comme le disait le slogan d’Etat!

- J’assume, on finira peut-être tous au Larzac

- 10 milliards de personnes en 2050, ça va bouchonner sur le plateau…

- Arrêtons de faire des enfants alors !

- Comment vont les tiens d’ailleurs… ?

- Ok, ok, mais bon je fais ma lessive moi-même maintenant et j’utilise des couches en tissu lavable

- La buanderie est le nouveau lieu à la mode? Je ne savais pas, j’avais compris qu’on s’en était enfin libéré à l’époque…”

Du coup, on ne consomme plus rien ? on renonce au progrès ? on se fige et on prépare la fin de notre espèce?

Si nous avons décidé de lancer Eutopia, fonds d’investissement qui soutient les entrepreneurs repensant notre société de consommation, c’est fort de la conviction qu’il faut apporter des moyens et soutenir l’ambition de ceux qui souhaitent mettre à disposition du marché une offre alternative que nous estimons positive.

Dans le débat complexe de savoir comment juger de ce qui est positif ou non, nous tenions à expliciter nos 10 principes généraux qui animent notre politique d’investissement:

1. Notre modèle de société de consommation est à bout et doit être repensé.
2. Mieux vaut agir que de ne rien faire, tout en sachant qu’il n’y a pas de réponse idéale mais une nécessaire démarche d’amélioration continue (ex: efforts sur les packagings)
3. Consommer n’est pas une tare car cela signifie répondre à ses besoins primaires et secondaires, en revanche chaque consommateur se doit de s’interroger sur ses besoins réels (vs superflus, #frugalité) et de faire ses choix en toute conscience (avec de la place pour les notions de plaisir, d’émotions, d’indulgence #noculpabilisation)
4. Les nouvelles marques doivent avoir défini leur mission (ce à quoi elles servent, ce sur quoi elles veulent avoir de l’impact), que ce soit dans leur objet social même ou la manière avec laquelle elles le réalisent
5. Le point d’équilibre de l’impact que nous visons se trouve à l’intersection du « bon pour moi », du « bon pour la planète » et du « bon pour la société ».
6. Il faut un alignement profond entre les entrepreneurs et leur projet.
7. L’ambition de croissance des marques et leur financement ne sont pas contradictoires avec l’intérêt du bien commun. Leur croissance se fait d’abord par prise de parts de marché à iso-marché sur des offres moins abouties / positives, mais elle peut aussi contribuer à une croissance globale saine (création de nouveaux marchés, circularité des nouveaux modèles etc.). Croître permet aussi de pérenniser des emplois, auto-financer les futurs développements etc.
8. Trop de publicité tue la publicité. Nous considérons que la publicité se justifie car si un produit apporte un vrai plus par rapport aux offres existantes, il se doit de se faire connaître, mais à l’inverse notre société étouffe aussi de trop de publicité qui pousse souvent à une consommation superflue. L’un de nos critères d’appréciation est la part du « payant » dans le trafic (pour les marques digitales) ou plus globalement sur le chiffre d’affaires. Nous cherchons à soutenir des offres qui d’abord et avant tout satisfont leurs clients et bénéficient donc d’un excellent bouche-à-oreille / prescription « naturelle ».
9. On ne va pas arrêter le progrès scientifique et technique, mais il faut s’en servir à bon escient et pour traiter le sujet crucial des emplois, faire évoluer intelligemment les parcours de formation afin que les compétences développées soient en phase avec les nouveaux besoins.
10. Il faut privilégier des modèles qui offrent une juste répartition de la valeur sur l’entièreté de la chaîne, qu’elle soit au niveau des marges (en amont et en aval) que du capital (recours aux BSPCE pour les salariés, mécanisme de répartition des gains, logique de redistribution/give back etc.).

Ces convictions nous les avons bâties de manière empirique, fruit de nos parcours individuels respectifs et de notre expérience commune de plus de 4 ans dans l’accompagnement de nouveaux acteurs des secteurs dits de « grande consommation ».

Nous avons à date investi dans 17 sociétés qui toutes apportent à nos yeux un vrai plus et qui ont également cheminé depuis notre entrée. Nous avons essayé de synthétiser ci-dessous l’impact de ces 17 marques sur nos 3 dimensions clé « bon pour moi », « bon pour la planète », « bon pour la société » :

Certains auront forcément un regard différent sur cette lecture car comme on l’a vu, il n’y a pas de vérités absolues dans la réflexion collective nécessaire autour de la question de la consommation et de son impact.

Chez Eutopia, notre vision du futur de la consommation pourrait se résumer ainsi: pas une culture de masse imposée à tous et aveugle sur les enjeux à long terme (sociaux, de santé et environnementaux) comme nous l’avons connue jusqu’ici mais une variété d’offres réfléchies proposées à des consommateurs acteurs de leurs choix.

Comme le disait Romain Guilleaumes, « l’Homo Consommatus est un animal dépensant, c’est-à-dire qui cesse de penser », il était temps de changer d’ère !

Si vous avez un projet dans ce sens, que vous souhaitez rejoindre une des aventures que nous soutenons et contribuer avec nous à l’émergence d’une nouvelle société de consommation, n’hésitez pas à nous contacter!

#welcometoeutopia

L’homo consommatus va s’éteindre, on fait quoi ? was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

First-time recruiters : How do you create the most efficient recruitment process possible ?

You want to know how the magic happen when it comes to hiring ? Here are 3 rules you should follow to create the best recruitment process ever.

So you want to hire the best talent possible? Of course you do.

To achieve this, you need to recruit with maximum efficiency. But, this isn’t possible if you don’t work on your recruitment process to make it the best it can be. So let’s make this happen! Here are the 3 steps to develop a killer and efficient recruitment possible.

1/ Know what you need.

The first step to develop an efficient recruitment process is to know what you need in terms of skills, experience, and background. I mean, what you really need.

To ensure that your team is all clear and aligned on the needs, you should invest some time on building a recruitment framework. This means writing a clear job description with quantitative and qualitative targets and formalizing scorecards, which you will use to identify and measure what soft and technical skills are important to you, and to be sure you are prioritizing accurately.

• Scorecard: My advice is to define your scorecard even before writing the job description. If you really prioritize the criteria you are looking for, you should have a maximum of 4 to 5 skills on your scorecard (soft + hard). This means you must focus on the ‘must have’ skills your organization and the role need and consider leaving some “nice to have’ skills aside.
• Job description: You can use the framework below to create your next job description ;

This job description and scorecard need to be co-designed, or at least validated by all organizational stakeholders — HR, the hiring manager, the founder. Be sure to organize a kick-off meeting with all these stakeholders to ensure smooth communication on this. Everyone involved in the process needs to be present and to validate the project; this phase is really essential if you want the rest to succeed. Consider this review like a rubber stamp.

Also, do not hesitate to take the necessary time to communicate the process (different steps, stakeholders and even scorecards) with the maximum transparency to your candidate. The more he is aware about your needs, the highest likelihood you have to find the right fit!

This phase is key because if you are not sure of what you really need, you will probably waste a lot of time on your hiring process, send negative signals to your applicants, and finally run the risk of making mistakes.

2/ Be collaborative

“You need to have a collaborative hiring process” said Steve*. So what does it mean to be collaborative, and why it is so important in your recruitment process ?

Maybe it sounds obvious, but let’s talk again about the meaning of “collaborative” when it comes to the recruitment process. Being collaborative is defined as : breaking up the traditional top-down recruitment process and including all people necessary, from CEO to peers, to assess the skills needed in the best possible candidate. This process has been popularized by major tech players like Apple, Amazon, Netflix, and others.

I cannot recommend enough using this type of process. But it also means you have to have a good scorecard. Because if you skip this step, you won’t be fully aligned and will probably fail in making the right decisions.

To make this process collaborative, the easiest step is to make each stakeholder fully responsible for a part of the assessment. For example, if you have a 3 step hiring process, HR can first check the global understanding of the project, the motivation and the soft skills. Then the hiring manager can assess the technical skills. And lastly the founder can ensure the future employee fits with the organization’s cultural values. At the end, everyone will obviously give his high-level view on all of these criteria, but you only have one “owner” responsible for each criteria (but people may be owner of more than one criteria).

To illustrate this, if you clearly know as a hiring manager, you are the owner of ‘checking motivation and cultural fit’ you will definitely focus on it during the interview, and drive the discussion in order to find your answer. And it will probably make you more efficient in your assessment as well. It does not mean that you cannot give your opinion on all the other criteria, but rather that you clearly know what your role in the process is. And this serves the purpose of collaboration.

3/ Have rules

As a people partner, I have experienced a lot of hiring processes, and I have to admit I learned the hard way that my role was truly important in ensuring the whole process ran smoothly.

To master this complexity, I always follow these 4 simple rules when I recruit for a team :

> First is the ‘no go rule’. It basically means that every stakeholder involved in the process can veto any candidate. It also means that people not involved in the process cannot veto.

> The second one is to militarily follow each step of the process, and never compromise. Because if you add or skip steps in the process you cannot make sure that you well assessed all of the candidates’ skills and respected your scorecard. If you need to hire quickly or if you love one particular candidate, it helps to have your whole process in place anyway, and simply ensure that execution is timely.

> The third rule is to always trust and respect everyone’s assessment. I mean, when stakeholders are involved in the process they are usually there for a good reason. You need to respect their ability to assess each candidate’s skills and, above all, their ownership in the process.

> And the last rule, this is my favorite : We do not hire clones. We hire people with their own personalities and differences, if they pass the process. This process and scorecard are just here to ensure that people are hiring for the right reasons. And to promote diversity as well.

Bonus: get a good tool

Recruitment is this thing you can basically do with a phone, a wifi connection, and a bit of your time (…plus a LinkedIn recruiter lite access for 107€/month)

But you will be much more efficient with a good tool. You will save a lot of time, and thus you will also save money. And you will be make it easier for your hiring managers who will thank you, and will value recruitment even more that they have a better user experience ( we see you product team !)

Currently some of the best ATS** for startups are lever, smartrecruiters, and greenhouse. Check jobtrain or workable as other good tolols. If you are really starting from nothing, you can use trello, but only to manage your processes and scorecards.

Why bother?

You can basically decide to continue recruiting with an approach based on your gut and feeling, and sometimes that works. But it is leaving things to chance, and I am not sure you want to let chance have a big contribution to your company’s hiring policy and overall success.

So what will happen if you structure your hiring approach ?

You will gain operational excellence — an unfair advantage, absolutely necessary to recruit the best — and save time to focus on other important topics, like talent management, for instance.

You will also maximize your consistency: with both your Culture and your strategy. And you will definitely increase your Corporate & Talent branding by your explicit requirements and culture of excellence.

So let’s get started, shall we ?

* Yes, I do quote Steve Jobs. We always need a cliché quote from Steve

** applicant tracking system

First-time recruiters : How do you create the most efficient recruitment process possible ? was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Since the beginning of humanity, the quest for beauty has played a major role in people’s lives and this role is not expected to change. The global cosmetics market is now valued at more than $500bn and is expected to grow 7% year on year in the next 5 years.

It is interesting though to see how the market has dramatically evolved over the last few years. Firstly, there has been a massive change in consumer behavior, with a higher demand for transparency, experience, and authenticity. Secondly, the digital revolution has completely upended the way brands can communicate and engage with customers in addition to how they distribute their products. Finally, incumbents have lost legitimacy among young consumers and are underperforming compared to new indie brands who are reshaping the beauty landscape (According to The NPD Group, nontraditional brands like these accounted for half the dollar sales and 55 percent of the 2017 growth in prestige beauty. They grew 6 points faster than traditional brands). Glossier, IT Cosmetics, Kylie Cosmetics, … these brands were born less than 10 years ago and are already each making more than $100m in sales. No doubt many entrepreneurs are inspired by these successes and are striving to become the next beauty disruptor.

However, in a more and more crowded market, the opportunity for differentiation is difficult. Being digital-first is not enough;being natural is not enough either. So, what exactly does it take to succeed when you’re launching a beauty company?

We studied the stories of IT Cosmetics, Drunk Elephant, Glossier, BeautyCounter and Kylie Cosmetics, five of the biggest success stories in the industry over the last decade. Here is what we can learn from them.

1. Always think product first

It might be not the reason why people buy your product in the first place, but it is definitely the reason why they will come back to buy it again and recommend it to their friends.

Having not only a good but a great product is thus your best acquisition channel (through shareable content and word of mouth) and your best repeat channel (and as we know, it is less expensive to make your current customers buy again than to attract new ones).

Very often, what we see is that these brands have a hero product on which they concentrate their communication efforts.

How does Tiffany Masterson, founder of Drunk Elephant, explained her success? “because it works. We have healthy volume because we have a high retention rate”. For all product development, she focuses on what works, using ingredients that serve a sincere and proven purpose.

Jamie Kern Lima, founder of IT Cosmetics, has a similar answer. For her, the idea was not to create a brand about artistry or how many shades of lipstick it could make, but about solving real problems. She gathered a board of plastic surgeons and dermatologists who could help her create effective make up products. The brand’s Bye Bye Under Eye product (eye concealer) was the hero product from the beginning.

BeautyCounter uses a “guilty-until-proven-innocent” approach to ingredients, having banned more than 1,500 from its own products. The company tries to have it all: safe formulation, sleek and minimalist packaging, moderately aspirational prices, without compromising on performance. It took them three years to launch a mascara that fits all these criteria, but it is a rule that they live by.

For Glossier, thinking product first means thinking consumer first. In February 2016, for example, the brand asked followers what they wanted most in a heavy-duty moisturizer. More than 1,000 people responded; the company took that feedback and used it to build a product called Priming Moisturizer Rich, which it released in January.

“You don’t need most beauty products. They’re an emotional purchase. That’s why the conversations are really important. What choice do you have but to ask your customer what they want?” say Weiss.

2. Follow a mission-driven (female) founder

What all these brands have in common is that they are run by charismatic female founders who are driven by a mission that goes beyond “selling beauty product”.

While the beauty industry has long been dominated by the idea of “being more beautiful”, these new brands are promoting empowerment, confidence and self-esteem. Though I don’t like to do gender analysis, I think it is much more powerful to hear these messages from real women who are open and vulnerable about their insecurities and how they manage them and how they overpass them rather than from male-led big beauty conglomerates. (Actually, you could say the same thing about male beauty brands launched by males). Once again, it is always about building authenticity and trust.

To launch IT Cosmetics, Jamie Kern Lima did not hesitate to bring up her personal story and to appear without make-up on TV. Rachel Ungaro, the VP of fashion and beauty merchandising at QVC, explained that it was “her story, passion for the product and overall authenticity that resonate with consumers”.

When Emily Weiss explains how and why she created Glossier, it was all about upending a market that has thrived on making women feel bad and selling them overpriced products. She wanted to “help the mission, which was really about creating your own idea of who you want to be and using beauty as just one way to do that.”

Gregg Renfrew, founder of BeautyCounter, started the company after watching the Al Gore Documentary “An Inconvenient Truth” on climate change. Her mission with BeautyCounter is to push for greater federal regulation for the ingredients used in cosmetics. And her consultants share the same activism: they write letters to local lawmakers and use social media to announce both product sales and new research into the health threats posed by household products. 80% of them are drawn to Beautycounter for its social mission, according to an internal survey the company conducted.

3. Develop a community-based marketing approach

Beauty has always been about sharing: from one girl to another, from mother to daughter, etc.

With social media, you can now share your experience, mood,and state of mind beyond your close circle of friends to people who have the same interests as you: your community.

For a brand, building an engaged community is the best way to create brand ambassadors and to benefit not only from high loyalty but also from a positive word of mouth.

Glossier is definitely the best in class on that topic. When Weiss pitched VCs in 2013, she had no products, but she had spent days in conversations with women who had lots to say about what the big beauty brands weren’t doing for them. Every product has been designed with the help of the community to keep the conversation growing. Everything from the product category to the packaging to the price has input from the consumer. And the brand is constantly experimenting with how to harness the power of that community to even greater strength, launching for instance a direct selling program with its most active and influential community members.

“We are always focused on how we can use our customers to bring their other communities into our communities,” Davis, President and CDO of Glossier, said. “We are making our customers into stakeholders. If we make them stakeholders they help us create better products, but they also become our sales channel.”

Kylie Jenner has been leveraging her massive and massively loyal following to support the growth of her make-up line. She has over 110 million followers on Instagram and millions more on Snapchat, 26m on Twitter, without counting the millions who follow her company directly or the occasional social media assists from her siblings and friends. And many of her followers are young women and girls perfectly targeted for a beauty line. When she launched on November 30, 2015, the first 15,000 kits she had in stock were sold in one minute. By the end of 2016 Jenner’s company was selling about 50 products, with revenue of $307 million — for a company less than a year old.

The Drunk Elephant founder also explained that she did not use traditional marketing or paid influencer partnerships. She progressively built an engaged community on social media around real-time feedback and a very transparent approach focused on efficacy and clinical ingredients.

For BeautyCounter, the engine of the company is its network of more than 16,000 at-home salespeople whose activism has become a crucial marketing strategy. Renfrew relies a lot on them: “they are the voice of change for us”.

IT Cosmetics success also relies in the power of its community and the virality of its content. Lima’s story enabled many consumers to open up and to speak about their problems and how using IT Cosmetics was life-changing for them. On Facebook, the brand is shared or commented on an average of 3,600 times a day. On Youtube, products are mentioned in more than 8m videos.

“When women find something that works, they get behind it and spread the word” comments Lima.

4. Build a sharp distribution strategy

There is not a single rule nor a magical recipe for distribution. However, what we can observe is that all these brands have defined one strategy and stuck to it.

IT Cosmetics hit a big success thanks to QVC. For their first intro in 2010, the products sold out in a few minutes and they reached $1M in sales in the same year on that channel. The product was great with a great storyteller behind it. It took them two more years to get a deal with Ulta Beauty and four more years to hit $ 117M in sales.

Drunk Elephant made what could seem a more traditional choice launching on Sephora in 2015. Still, the brand has seen the fastest growth the retail chain has ever known, reaching $30m in sales in 2016 and revenues set to surpass $100m in 2018.

Glossier and Kylie Cosmetics have favored a direct-to-consumer approach, starting 100% online and adopting a teasing strategy on social media, resulting in products being sold out in just a few minutes. When Jenner launched its Holiday Collection in November 2016, she received $ 19m worth of orders in the first 24 hours. Glossier also became famous for its product waiting lists gathering sometimes more than 10,000 people. Pretty soon, they also started to open physical stores, either popups or permanent ones, to enhance the experience and still control the relationships with their customers. Jenner’s popups in NYC, LA and SF attracted more than 25,000 customers in two weeks. The Glossier Flagship was opened to be “the ultimate physical expression of the brand”, allowing visitors to interact with Glossier team members and make friends with fellow flagship goers. Success was immediate: the flagship generates more revenue per square foot than the average Apple store.

BeautyCounter built a business model of its own that its founder calls “direct retail”. Its impressive growth has been driven by a multi-pronged retail strategy that includes its own website, a hand-picked selection of partners (such as J.Crew and Hoop), pop-up shops and above all, a network of more than 16,000 at-home salespeople who account for 35% of its sale.

5. Work on the outside beauty: packaging and image

Although I personally believe that all the criteria mentioned above are the most important ones to make your brand last, I also think that unfortunately, without sharp branding (including packaging, images, and tone of voice), people might never even take a look at your products in the first place.

For Drunk Elephant, the appealing packaging was the first reason why journalists wrote about the products and why Sephora agreed to distribute them. Masterson explains “the look of the line on the shelf is incredibly aesthetically appealing: the white-and-neon packaging, stamped with a minimal elephant logo, holds its own against branding of everyone’s millennial favorites — even without using that pink everywhere”.

Glossier, on the other hand, completely assumed the so-called “millennial pink” choice. More generally, it developed a very personal and playful marketing voice, was one of the first to use images of diverse women with minimal makeup and utilized their community again by promoting user generated content. The packaging was also designed to be Instagram-worthy, with a lot of white space to let people personalize them with the stickers they got with their purchase

“Brand is really, really important. It’s kind of everything” Weiss said to Business Insider back in 2016.

For Kylie Cosmetics, the brand is Jenner herself and it was actually established before she launched a single product. With more than 100m followers, she is the 7th most followed person on Instagram and the ultimate influencer, using her own face to exhibit her make up range.

IT Cosmetics and BeautyCounter might be a bit different on this matter and do not really stand out for their packaging or their image: the power of their brand mostly come from the mission they are pursuing. It is quite consistent with their distribution strategy which enables them to tell their stories but it would be much more difficult if their only way to engage with customers was through an Instagram feed or a department store shelf.

6. Bring cash-in?

Actually, it is a questionable point, but to be fair, most of these brands have indeed raised big amounts at some point.

Masterson got $300k from her brother-in-law at the while founding f Drunk Elephant. Her brother also invested an undisclosed amount a year later. She’s brought on some other minority investors including blogger Leandra Medine and VMG Partners in February 2017. It was estimated to be worth $ 1bn while sales were estimated to be $ 150m in 2018.

Jenner invested $250k from her personal savings to finance the first batch of production for Kylie Cosmetics. It has sold more than $630m worth of make up since 2016, including. $330M in revenue in 2017 alone.

IT Cosmetics, launched in 2008, only got funding in 2012 from TSG Capital (after it launched on QVC and signed a deal with Ulta Beauty). The amount was never disclosed. In 2016, but it was sold to l’Oreal for $ 1.2bn while sales hit $ 180m.

BeautyCounter raised $ 65m in 2018 from Mousse Partners and earlier investor TPG Growth, which valued the company at about $ 400m. Prior to this transaction, the company had raised a total of nearly $42m. In 2017, the company was generating $ 225m in revenue.

Glossier secured a $ 100m Series D in March 2019 led by Sequoia Capital which valued the company at $1.2billion (while the company is said to have generated more than $ 100m in revenue last year). Prior to this round, Glossier last year had raised $86 million and was valued at $390 million.

Those are huge amounts which definitely helped to launchthe businesses and create brand awareness. However, one must keep it mind that it is very unlikely they would have managed to raise so much money without the assets mentioned before.

In the beauty industry, barriers to entry have never been so low and valuations have never been so high. Thousands of new indie brands are striving to take their share and be the next acquisition target of an industry leader. One must not forget that it takes more than a nice Instagram feed to get there. Having great products, being driven by a charismatic founder with a focused mission, thinking carefully about distribution (and what strategy fits best with your product), engaging with your community, and don’t forget working on your branding are to us the five must-haves a beauty brand should have if it wants to have a chance in this crowded industry.

However, founders must remember that it is just the very first step of a long process and a “necessary but not sufficient” rule. Environment considerations, micro-influencers strategy, ultra-focused positioning, holistic approaches or new communication channels are new powerful levers too and we’re really excited to see what the next generation of indie brands will bring to the industry and how they will continue to innovate.

To all founders launching a beauty brand and thinking they have what it takes to success, please drop us a line at: hello@eutopia.vc

Sources:

https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2018/11/07/5-keys-to-beauty-brand-glossiers-success/#759a9f0f417d

https://www.entrepreneur.com/article/298014

https://qz.com/work/1176081/glossier-ceo-emily-weiss-doesnt-have-time-for-excuses-just-do-your-job/

https://www.forbes.com/sites/forbesdigitalcovers/2018/07/11/how-20-year-old-kylie-jenner-built-a-900-million-fortune-in-less-than-3-years/#467f7997aa62

https://www.nytimes.com/2018/11/21/business/gregg-renfrew-beautycounter-corner-office.html

https://www.huffpost.com/entry/women-in-business-qa-greg_b_5658412?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAAKAB49YobAh7-CUm1EdESrw9aBAEGHccqilkOG-CBItT6-3d95zUd90NhQIvxJO0UyOt2fmUAVbNQOObOL0SLm8XxwOUpLNY_8kZS3y_fUHialMpmUleW6y6DcSlpz_PhBQriWh2329Yf1Z7gWzT1oyHDrD1NkkJIlB0OoYppudF

https://www.fastcompany.com/3057411/meet-the-natural-beauty-company-thats-making-advocacy-a-selling-point

https://www.forbes.com/sites/christopherwalton/2018/11/05/glossier-to-open-new-flagship-store-in-new-york-this-week/#67717103295b

https://www.fastcompany.com/40540039/how-a-beauty-brand-raised-an-army-of-30000-political-activists

https://econsultancy.com/behind-kylie-jenner-s-success-in-a-saturated-cosmetics-industry/

https://www.businessoffashion.com/articles/news-analysis/beautycounter-adds-chanel-linked-firm-mousse-partners-as-strategic-investor

https://www.businessoffashion.com/articles/beauty/who-will-buy-drunk-elephant

https://www.linkedin.com/pulse/small-powerful-how-indie-brands-shape-future-beauty-hana-ben-shabat/

https://www.allure.com/story/it-cosmetics-story-jamie-kern-lima?verso=true

https://www.forbes.com/sites/chloesorvino/2017/05/17/jamie-kern-lima-loreal-beauty-it-cosmetics/#ea6196f3b4f9

https://fashionista.com/2018/03/tiffany-masterson-drunk-elephant-skincare-sephora

https://www.thecut.com/2017/01/why-drunk-elephant-is-the-best-natural-skincare-line.html

https://www.forbes.com/sites/chloesorvino/2017/05/30/nontoxic-skincare-startup-drunk-elephant-minted-a-25-million-and-growing-fortune-for-its-founder/

Five must haves to build a successful beauty company was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Tell me, how are you doing with work? You don’t want to join us and work as a VC?”.

It is approximately 2pm on November 21, 2017 and this question from Antoine Fine, now my co-founder at Eutopia, is as unexpected as the path I’ve taken since that day in SoHo, New York. Despite a meeting in Brooklyn in less than an hour, I don’t want to stop after almost two hours of sharing on a variety of topics: our work experiences, our ideas on consumer trends, the challenge of launching brands in the US… and the best speakeasy in the city.

Antoine and I have known each other since business school at HEC in Paris and have always kept in touch since then. He contacted me from time to time after his Mediterranean tour by Vespa, to test some investment ideas in his new role as a VC. People who know me well, know that I love to give advice!

I had spent six years at Boston Consulting Group (BCG) just after graduation and at the time it had ticked all my boxes: exciting business cases, international teams and the advantage of learning on each project from the inside, every time with a different angle. BCG gave me great opportunities to discover a variety of industries and business contexts. I spent two months in Nashville, nine in Cairo, and even three hours trying to stay credible for a meeting in Japanese where I was the only person not able to speak the language. It was a business and personal experience which I highly recommend to all young graduates who ask for career advice.

Essentially though, I’m a doer. I value acts more than words: the initiatives, concrete milestones and even twists and turns of life. My parents, independent lawyers throughout their careers, have always pushed me to gain independence and never fall into a routine. As great as life at BCG was, I could not see myself blossoming any longer without switching from a ‘thinking’ to a ‘doing’ job and this was the beginning of my second life spent launching and growing specialty beverage brand Palais des Thés in the U.S.

I had arrived at JFK airport in March 2011 armed only with a desire to build something from nothing. What do you know, launching a consumer brand is no walk in the park. Especially in a country which I thought I must know well having spent so much time watching American TV soaps! The first few days gave me time to find a new apartment and nanny to suit my five-month-old son (the only one of three not born in the Big Apple) and build the full toolbox you’d expect of an ex-BCG consultant: business plan with 80+ tabs which was too large to send via email, a three-year strategic plan with five possible scenarios, a monthly cash plan and a brand platform articulated with the required complexity of pyramid schemas, value-chains and the one-and-only BCG matrix. I quickly realized that the BCG way prepared me for many things, but not the issues of the startup entrepreneur: how to gain distribution in department stores, assemble and dismantle stands at trade shows, launch a direct-to-consumer website, brief my logistics teams (in Spanish) or how to explain to a 5-Star hotel chain why we were dealing with ‘minor’ stock issues this week.

Those seven years had been among the most valuable and challenging of my life. You cannot succeed in this type of venture without giving 200% every day, without thinking that the sky’s the limit and without believing in yourself. Even when your cash plan looks quite red for the coming weeks, when your best employee gives you their 2-weeks notice, when your warehouse is flooded because of a hurricane or when your e-commerce site crashes for three days in a row. And yes… all of these actually happened! These seven years were spent building a large audience among US tea drinkers of all ages, but also amazing hotel partners such as The Plaza NYC, The Saint Regis and Peninsula Hotels, department stores like Macy’s, Nordstrom, Saks and Bloomingdales, luxury brands such as Chanel and Dior, and food specialists Williams Sonoma, Food52 and Dean & Deluca.

From a business point of view, I gained an endless list of lessons. That you can build a brand without investing much in paid marketing by leveraging cross-channel synergies and experiential activations, like the flagship apartment we designed in the heart of SoHo. That thinking of your customers is more effective than thinking of sales channels. That behind all Excel files there is talent to recruit, train, develop and retain. That a fundamental difference between tech products and consumer products… are tangible products. Which also means operational issues such as product development and quality as well as optimizing logistics.

From a personal point of view, I realized (sometimes to my own detriment) that talent can make a brand, and therefore a company, successful. That customers are so difficult to win over that loyalty should always remain the epicentre of brand priorities.

“You don’t want to join us and work as a VC?” Here we are again, back in SoHo, Antoine’s question ringing in my ears. The answer I wanted to give, before the check arrived, was that everything was fine with me. My business and the organization which I had put so much effort into, made me proud and happy every single day and I didn’t see myself doing anything else. But even if I’m really late for my meeting in Brooklyn, I let Antoine explain some more. That my role at Eutopia would involve both thinking -through investing- and doing by supporting our startups operationally. That I could continue working in the US while making a bridge for Eutopia with Europe where the majority of investments would be made. That beyond the food & beverage sector which I knew so well, I could discover other industries such as beauty, health and leisure. That the team I would join was not made up of pure financiers who didn’t get their hands dirty, but of operational and entrepreneurial experts. In addition to all of this, I realized that Eutopia’s purpose was to invest in a new generation of consumer brands aiming to revolutionize the way we live through socially and environmentally conscious thinking. Being a father of three and a business owner, I have felt a growing responsibility to actively contribute to build a better world. This investment philosophy resonated very positively when Antoine shared his vision. Our subsequent discussions, on the challenges facing Eutopia companies with US launches on the horizon, as well as the consumer trends in which we could invest convinced me that joining Eutopia would be my perfect choice.

It is now just over a year since I joined Eutopia, and the experience is well beyond my initial expectations. As Operating Partner I prepare and conduct sales meetings with potential customers or distributors, tour (many) shopping malls to find the best retail spots, conduct (even more) hiring interviews for our startups, coach sales team, and much more. Eutopia represents what I think VC’s should aim for: a team that is always looking to be one step ahead of sector trends, a willingness to actively source our next deals, a hands-on approach in support of founders and their teams and a desire to bridge the gap between Europe and the US. For me personally, it is a perfect balance between ‘thinking’ and ‘doing’, as part of an extraordinary team all in pursuit of the same goal… pioneering a new way of living.

My way to Eutopia was originally published in Eutopia VC on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.