Анализ отрасли и конкурентной ситуации

Published in

Менеджмент и психология

15 min readJun 1, 2020

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

“Анализ — это исходный пункт разработки стратегии”
Кениши Омэ

Все компании действуют в макросреде. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды — значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается её инвестиционная привлекательность (см. рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Стратегический анализ и стратегическое мышление при выборе оптимального варианта стратегии

ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ

Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик. Термином отрасль мы обозначаем группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей.

Экономические характеристики отрасли:

Размер рынка
Маленькие рынки редко привлекают большие (новые) компании; большие рынки привлекательны для компаний, намеревающихся приобрести устойчиво работающие фирмы с хорошими конкурентными позициями и в привлекательной отрасли.
Масштаб конкуренции
Различают: локальный, региональный, национальный, глобальный.
Темпы роста рынка и этап его жизненного цикла: начало подъема, быстрый рост и пик, начало зрелости, зрелость, насыщение и стагнация, спад.
Быстро растущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний
Количество конкурентов и их относительные размеры
Множество мелких компаний или немного крупных.
Количество покупателей, в том числе промышленных, и относительные размеры последних
Степень интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке (“вперед и “назад”)
Каналы распространения продукции
Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров
Степень дифференциации товаров (услуг) компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует)
Возможность экономии на масштабе в закупках, производстве, транспортировке, маркетинге и рекламе
Компактность размещения основных компаний в определенных регионах Например, Силиконовая Долина или Голливуд в США, кожевенная промышленность в Италии, винодельческие районы в Калифорнии и Франции, финансовый район в Нью-Йорке
Наличие эффекта обучаемости, когда издержки на единицу продукции снижаются по мере роста кумулятивного объема выпуска изделия в результате накопления производственного опыта
Степень загрузки производственных мощностей как главное условие снижения издержек производства
Требуемый размер капиталовложений, условия входа в отрасль и выхода из нее
Отраслевой показатель прибыльности (выше или ниже среднего по экономике в целом).

ФОРМЫ И ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ — ПЯТЬ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНЦИИ

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинакова, это позволяет использовать общий подход для ее анализа.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

Рисунок 3.2 — Пятифакторная модель конкуренции Майкла Портера

Эта модель позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасна конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже.

В идеальной с точки зрения прибыльности конкурентной среде ни поставщики, ни компании-потребители не могут диктовать условий при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная. Но даже если некоторые из пяти факторов конкуренции сильны, отрасль представляет интерес для тех компаний, чьи стратегия и положение на рынке обеспечивают достаточную защиту от конкурентного давления и позволяют получать прибыль выше среднего уровня.

ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЙ В СТРУКТУРЕ КОНКУРЕНЦИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ

В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Анализ движущих сил — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли, при этом движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большинство поддается категоризации.

Ниже приведены примеры самых значительных из действующих сегодня движущих сил.

Internet и электронная коммерция
Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса.
Глобализация отрасли
Становится движущей силой в тех отраслях, где:
- для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
- низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размещать производство в странах, где ниже издержки);
- одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
- идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
- основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.
Изменения долгосрочных экономических тенденции отрасли
Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ужесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров
Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров. В США, например, из-за старения самого состоятельного поколения — бэби-бумеров — увеличился спрос на услуги гольф-клубов, здравоохранения, пенсионных и инвестиционных фондов.
Внедрение новых товаров
Расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности. Инновации — основная движущая сила в производстве компьютеров и программного обеспечения, цифровых камер, видеоигр, игрушек, лекарственных препаратов, замороженных продуктов питания и мобильных телефонов.
Развитие технологий
Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения, логистике.
Маркетинговые инновации
Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.
Выход на рынок крупных компаний
Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется не только расстановка сил среди прежних игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании.
Распространение прогрессивных ноу-хау
По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях.
Изменение в издержках и прибыли
Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. Низкие издержки и огромное преимущество в скорости электронной почты и факсимильной связи оказывают мощное конкурентное давление на менее эффективную и низкоприбыльную отрасль почтовых услуг. В электроэнергетике низкая себестоимость электроэнергии на новых электростанциях с комбинированным циклом производства вынудила тепловые и газовые электростанции резко сократить затраты во избежание проигрыша в конкурентной борьбе. Затраты в электронной торговле намного ниже, чем в традиционной розничной. Использование Internet и корпоративных сетей коренным образом изменило структуру издержек на ведение бизнеса во многих отраслях.
Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары Электронные брокеры устанавливают очень низкий процент комиссионных на свои услуги, чтобы привлечь как можно больше клиентов, желающих вести операции с ценными бумагами через Internet; популярность электронных брокеров оказала сильное конкурентное давление на традиционные брокерские конторы, чья модель бизнеса строится на индивидуальном обслуживании по очень высокой цене.
Изменения в законодательстве и государственной политике
Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика. Усилия правительства США по внедрению единого медицинского страхования обостряют конкуренцию в здравоохранении.
Изменение общественных ценностей и образа жизни
Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Например, растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли. Обеспокоенность потребителей по поводу содержания в пищевых продуктах соли, сахара, холестерина и химических добавок заставляет предприятия пищевой промышленности внедрять новые технологии, переориентировать НИОКР на поиск более полезных для здоровья ингредиентов и стараться опередить соперников в продвижении на рынок вкусных диетических продуктов.
Снижение неопределенности и риска для бизнеса
Высокий уровень риска и неопределенности на мировых рынках влияют на конкуренцию, заставляя компании на начальном этапе избирать менее рискованные стратегии — экспорт, продажу лицензий, заключение маркетинговых союзов, совместную деятельность с местными компаниями. Затем, по мере накопления опыта и снижения риска, компании переходят к более решительным и независимым действиям, приобретают местные компании, строят собственные заводы, используют собственные возможности маркетинга и сбыта для завоевания прочных конкурентных позиций в каждой стране; на этом этапе идет объединение стратегий в отдельных странах в единую глобальную стратегию.

Список перечисленных выше движущих сил не является обязательно-константным при разработке стратегии. Состав списка с течением времени может изменяться. И очень важно как можно раньше выявлять новые движущие силы.

Одним из способов раннего обнаружения движущих сил является систематический мониторинг среды — наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не менее трех лет) периода.

САМЫЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия.

Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например:
- соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);
- географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
- ассортимент продукции (широкий, узкий);
- использование каналов распространения (один, несколько, все);
набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
Составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.
Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (пример для отрасли видеоигр представлен на рис. 3.3 ).

Рисунок 3.3 — Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр на 2000 год

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.
Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.
Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Что можно узнать из карт стратегических групп:
Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы.
Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ КОНКУРЕНТОВ

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия.

Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками.

Ниже приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов. Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

Масштаб конкуренции:

Местный;
Региональный;
Национальный;
Мультинациональный;
Глобальный.

Стратегическое намерение

Лидировать на рынке;
Опередить сегодняшнего лидера;
Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли;
Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли;
Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии;
Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
Сохранить существующее положение;
Просто выжить.

Цели в борьбе за долю рынка

Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста;
Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов);
Расширение за счет приобретений;
Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли;
Уступить часть доли рынка при необходимости достижения ближайших целей (главное — прибыльность, а не масштабы деятельности).

Цели в борьбе за конкурентную позицию

Укреплять и расширять существующую позицию;
Укреплять существующую позицию;
Сохранить позицию в средних рядах;
Улучшить рыночную позицию;
Бороться;
Отступить на позицию, которую можно удержать.

Характер действий

Преимущественно наступательный;
Преимущественно оборонительный;
Комбинация наступательных и оборонительных мер;
Активный, рискованный;
Осторожное следование за лидером.

Конкурентная стратегия

Борьба за лидерство по издержкам;
Ориентация на нишу рынка:
технологически передовую;
технологически отстающую;
географическую;
покупателей со специфическими потребностями;
другую;

Дифференциация товара за счет:

качества;
обслуживания;
технологического превосходства;
ассортимента;
имиджа и репутации;
потребительской ценности;
других качеств.

Выявление будущих лидеров отрасли

При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то сможет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.

Прогноз действий конкурентов

Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа.

Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних.

Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли.

Например, КФУ в пивоварении: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), разветвленная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному количеству розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы убедить потребителей пить именно этот сорт пива и обеспечить, таким образом, высокий уровень продаж через сеть оптово-розничной торговли).

Ниже представлены самые распространённые КФУ.

В технологиях:

Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других высокотехнологичных отраслях);
Инновации в производственном процессе;
Разработка новых товаров;
Овладение современными технологиями;
Использование Internet.

В производстве:

Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости);
Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте);
Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях);
Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке);
Постоянный приток квалифицированных кадров;
Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов);
Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек);
Возможность изготовления товаров на заказ.

В сбыте:

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров);
Широкий доступ к точкам розничной торговли;
Наличие собственных точек розничной торговли;
Низкие издержки реализации;
Точное исполнение заказов потребителей;
Быстрая доставка.

В маркетинге:

Быстрая и удобная техническая поддержка;
Высокий уровень обслуживания;
Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок);
Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров;
Высокая квалификация торгового персонала;
Привлекательный дизайн (упаковка);
Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих и новых товаров);
Качественная реклама.

В профессиональной подготовке:

Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг);
Ноу-хау в контроле качества продукции;
Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения производственных затрат);
Опыт 8 определенной технологической области;
Разработка инновационных и модернизация существующих товаров;
Быстрое внедрение новых товаров в производство.

Организационные возможности:

Совершенные информационные системы (особенно в авиаперевозках, аренде автомобилей, выпуске кредитных карточек, гостиничном бизнесе и пр.);
Быстрая реакция на изменение рыночной ситуации (налаженный процесс принятия решений, быстрое выведение новых товаров на рынок);
Использование Internet для ведения бизнеса;
Качественный менеджмент.

Прочие КФУ:

Хороший имидж (репутация) компании у покупателей;
Общие низкие издержки (не только производственные);
Выгодное расположение (особенно в розничной торговле);
Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями;
Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях);
Патентная защита.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны и к тому же меняются со временем. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы; слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

ОБЩАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИБЫЛЬНОСТИ

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации — комплексная оценка ситуации в отрасли на основе полученных на предыдущих шести шагах результатов и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо учесть ряд важных факторов:

потенциал роста отрасли;
перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем;
влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли;
конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (положение лидера или сильного конкурента даже в не слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности; перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли);
способность компании использовать уязвимость более слабых конкурентов (умение превратить неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную для компании);
способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил;
степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Например, Coca-Cola и PepsiCo прекрасно себя чувствуют в отрасли производства безалкогольных напитков благодаря высоким входным барьерам и исключительным глобальным конкурентным возможностям, но эта отрасль по тем же причинам представляется абсолютно непривлекательной “новичкам” и “чужакам”.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании

4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии