Стратегия и конкурентное преимущество

Published in

Менеджмент и психология

23 min readJun 8, 2020

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Успешная бизнес-стратегия означает, что вы ведете свою игру,
а не подыгрываете в чужой.
Адам Бранденбургер и Барри Дж. Нейлбафф

В этой статье я расскажу о завоевании и удержании конкурентного преимущества с помощью успешной стратегии и оптимального управления цепочкой ценности. Мы рассмотрим основные типы стратегий конкуренции, преимущества стратегий сотрудничества (стратегические союзы и партнерства), стратегии слияния и поглощения. Рассмотрим стратегии вертикальной интеграции и привлечения внешних ресурсов. Кроме того, речь пойдет о создания и удержании конкурентного преимущества с помощью соответственно наступательных и оборонительных действий. Заключительный раздел главы посвящен планированию стратегических действий: когда выгодно быть первопроходцем, а когда лучше избрать стратегию следования.

ПЯТЬ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Существует пять видов стратегии конкуренции:

1. Стратегии низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта.

При использовании стратегии низких издержек конкурентного преимущества по издержкам можно достичь двумя путями:

Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.
Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Менеджеры компаний, избравших стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Менеджеры должны активно следить за бизнес-процессами, при необходимости вносить в них изменения, устраняя лишние и несущественные этапы работы. Как правило, корпоративная культура производителей с низкими издержками ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдением бюджетных требований, широкое участие персонала в контроле за уровнем издержек и отсутствие привилегий для исполнителей.

Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам

Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций:

Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара.
Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости.
Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыльности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек “привязывают” компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

2. Стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Успешная дифференциация позволяет компании:

назначить на свой товар или услугу более высокую цену и/или
увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей) и/или
повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые покупатели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности:

Закупки и материально-техническое снабжение.
НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров.
НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий.
Производственный процесс.
Внешняя логистика и сбыт.
Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.

Вот примеры некоторых дифференцирующих свойств товаров и услуг: уникальные вкусовые качества (Dr. Pepper, Listerine), разнообразие потребительских свойств (Microsoft Windows, Microsoft Office), уникальный сервис (FedEx), срочная поставка запчастей (Caterpillar, доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков — поставка бесплатно), уникальный дизайн и отделка (Mercedes, BMW), престиж и неповторимость (часы Rolex), имидж и репутация (мужская одежда Ralph Lauren.

Конкурентное преимущество за счет дифференциации

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отличительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей.

Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его использование. Например, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с использованием товара.
Повысить эффективность использования товара потребителем.
Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. Новые шины Goodyear для дождливой погоды повысили устойчивость автомобиля на мокром асфальте.
Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.

Воспринимаемая ценность и оповещение о ценности

Покупатели не станут платить за дополнительные свойства товара, какими бы замечательными они ни были, если не осознают их. Неполные знания о товаре часто бывают причиной того, что покупатель судит о ценности изделия по внешним признакам, например по цене (связывая ее с качеством), привлекательности упаковки, интенсивности рекламной кампании, привлекательности и личных качествах продавцов.

Компания, дифференцирующая свой продукт за счет незначительного усовершенствования, если правильно оповестит об этом покупателей, может установить на него цену выше, чем компания, значительно повысившая ценность.

Когда использовать стратегию дифференциации

Стратегия дифференциации оптимальна, когда:

существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными;
потребности покупателей и способы использования товара разнообразны;
конкуренты избрали разные направления дифференциации;
отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.

Недостатки стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации может оказаться неудачной в следующих обстоятельствах:

Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ.
Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара (услуги) превосходят потребности потребителя.
Слишком высокая цена за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами).
Отказ от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатель сам заметит и оценит их.
Непонимание или незнание того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

3. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно достичь преимущества как по издержкам, так и за счет дифференциации товара, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват определенного сегмента рынка. Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких обычно много на рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

Недостатки стратегии оптимальных издержек

Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попытаются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.

4 и 5. Сфокусированные (нишевые) стратегии: на базе низких издержек и на базе дифференциации продукции

Сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Вот примеры компаний, избравших различные сфокусированные стратегии: eBay (электронные аукционы), Porsche (спортивные автомобили).

Применение сфокусированных стратегий

Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий.

Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста.
Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).
Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.
Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка).
Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки сфокусированных стратегий

Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании.

Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большинства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам.

В-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА

Компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и зарубежных рынках. Многие компании неожиданно обнаружили, что участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения среди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем. Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, технологий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно. Последние исследования показывают, что сегодня стандартная крупная корпорация одновременно участвует примерно в 30 союзах.

Конкурентные преимущества стратегических альянсов

Стратегические союзы — это соглашения о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных договоров между двумя компаниями, но не простирающиеся до слияния предприятий либо создания юридически оформленного совместного предприятия.

Чаще всего компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых товаров, устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:

быстрое проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;
получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями;
получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах (например, разработка программного обеспечения сконцентрирована в США, моделирование модной одежды — в Италии, эффективная организация производства — в Японии).

Компания, стремящаяся занять устойчивую позицию на рынке в будущем, также нуждается в союзниках.

Сотрудничество создает “плацдарм” для вхождения в новую отрасль.
Союзы открывают доступ к новым технологиям, опыту и компетенции, приобретение которых силами одной компании заняло бы слишком много времени.
Сотрудничество открывает новые возможности за счет объединения ресурсов и возможностей компаний-участников.

Промышленные компании, как правило, создают союзы с поставщиками материалов и комплектующих, чтобы эффективнее управлять поставками и ускорить продвижение новых продуктов на рынок. Объединив усилия по производству комплектующих или сборке, компании получают возможность сократить издержки производства до уровня, недостижимого при объемах производства на каждом отдельном предприятии.

Причины неэффективности партнерств и союзов

Длительность и прочность союзов компаний зависят в первую очередь от успешности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и готовности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то союз распадется.

Ахиллесова пята стратегий сотрудничества и союзов — возможная длительная зависимость компании от чужих навыков и возможностей. Чтобы оставаться лидером рынка и успешно конкурировать, компания должна развивать свои собственные возможности и навыки там, где это жизненно необходимо. Более того, у многих союзов ограничены возможности развития, поскольку участники оберегают конфиденциальную информацию о своих наиболее ценных навыках и опыте; в таких ситуациях лучше предпринять поглощение или слияние с компанией, владеющей необходимыми ресурсами.

СТРАТЕГИИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся компаний.

Объединившись, компании укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укрепляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Более того, объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Тем не менее слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает различные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, расширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожидалось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще.

СТРАТЕГИИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (“назад”) и/или к конечному пользователю товара (“вперед”).

Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление конкурентной позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

Интеграция “назад” для укрепления конкурентоспособности компании:

Позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве.
В некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.
Обеспечивает компании конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если компания переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга, и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги или уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции.
Снижает зависимость компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг.

Интеграция “вперед” обусловлена теми же причинами, что и интеграция “назад”. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция “вперед”, на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться “вперед”, на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков:

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы.

Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как “вперед”, так и “назад” состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения, и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.

В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности.

В-четвертых, для интеграции “вперед” и “назад” требуются разные навыки и возможности. Производство запчастей и комплектующих, сборочные операции, оптовая и розничная торговля, прямые продажи через Internet — это все разные сферы бизнеса с разными ключевыми факторами успеха.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей. Дешевле и быстрее приобрести комплектующие у других компаний, чем проводить вертикальную интеграцию.

“За” и “против” вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция целесообразна, когда:

Во-первых, она создает конкурентное преимущество;

Во-вторых, повышает эффективность стратегически важных видов деятельности за счет снижения затрат, создания новой компетенции, повышения степени дифференциации товара;

В-третьих, увеличивает окупаемость инвестиций, гибкость и адаптационные возможности компании к изменением потребительского спроса;

В-четвертых, у компании есть реальная возможность эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

При отсутствии очевидных и значимых преимуществ интеграция “вперед” или “назад” стратегически нецелесообразна. Более того, нередко для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство и сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности.

СТРАТЕГИИ СУЖЕНИЯ БИЗНЕСА — ДЕЗИНТЕГРАЦИЯ И АУТСОРСИНГ

Некоторые вертикально интегрированные компании признали значительную вертикальную интеграцию настолько конкурентно невыигрышной, что переключились на стратегии вертикальной дезинтеграции (рассредоточения).

Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:

независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле;
этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача в аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании;
это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;
это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию;
это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками.

Предпосылки для аутсорсинга

Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.

Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.

Преимущества аутсорсинга

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;
улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;
обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;
ускоряет приобретение ресурсов и навыков;
позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Недостатки аутсорсинга

Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке.

НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли. Период формирования конкурентного преимущества короче, если у компании уже есть необходимые ресурсы и возможности или если в ответ на инициативы компании (резкое снижении цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара) следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание потребительских симпатий требуется время или освоение новой технологии и новых мощностей. В идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания преимущества, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения компании и предпримут ответные шаги. Объем конкурентного преимущества зависит от отрасли, например, он велик в фармацевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где популярные модные фасоны легко скопировать.

Рис. 5.1 — Формирование и утрата конкурентного преимущества

Существует шесть типов наступательной стратегии:

1. Догнать и перегнать конкурента

Классический случай — атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая компания сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены. Снижать цена при низких издержках можно довольно долго.

Другие варианты наступательной стратегии: использование прорыва в технологиях, придание товару новых потребительских свойств, рекламная кампания с элементами антирекламы, сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента, расширение ассортимента товаров, создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.

Соперничать с конкурентом в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно. Успех приходит не сразу и зависит от того, сумела ли компания достичь преимущества по издержкам, по уровню обслуживания потребителей, по дифференциации, по созданию уникальных конкурентных возможностей. Если перспективы повышения прибыли или укрепления конкурентных позиций сомнительны, пытаться догнать и перегнать конкурента по цене вряд ли целесообразно.

2. Использование слабых сторон конкурента

Компания пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии.

Привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Компания убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары.
Организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у компании уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей.
Атака на конкурентов со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
Активизация в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ.
Работа с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.

3. Одновременные действия на нескольких фронтах

Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.

Успех широкомасштабного наступления во многом зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда компания сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.

4. Захват незанятых пространств

Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику. Вот несколько примеров этой стратегии:

Предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции.
Создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены.
Создание новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворения нужд определенных категорий потребителей.
Переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг.

5. Партизанская война

Эта стратегия больше подходит небольшим компаниям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. “Партизаны” используют принцип “удар-отход”, действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурента на свои), проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов. Если соперники применяют нечестные или неэтичные методы конкуренции, компания может подать в суд, обвинив конкурентов в нарушении антимонопольного законодательства или недобросовестной рекламе.

6. Стратегия упреждающих ударов

Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов это стратегии.

Приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества.
Закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны.
Установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения. Концерн DeBeers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копей.
Захват лучшего географического положения обеспечивает компании преимущества первопроходца, потому что она захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.
Привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей укрепляет репутацию компании и повышает доверие к ней.
Наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, то первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов.
Создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия компании, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Компания должна проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать. Четыре типа компаний представляют собой оптимальные объекты для атаки:

Лидеры рынка. Можно и нужно атаковать лидера по размеру и доле рынка, если он не справляется со своим объемом работы. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, ассортимент товаров, слабая конкурентная стратегия, упорное нежелание расстаться с устаревшей технологией, некогда обеспечившей лидеру его нынешнее положение, устаревшие технологии и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли. Атака на лидера не обязательно проводится для захвата лидерства, целью может быть привлечение части клиентов лидера или укрепление своих позиций. Однако атака на сильных конкурентов — лидеров рынка может привести лишь к потере ценных ресурсов атакующего или спровоцировать жесткую и убыточную войну за долю рынка.
Ближайшие последователи. Атака на них целесообразна, если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у последователей ресурсов явно недостаточно.
Компании, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход.
Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего, — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Краеугольным камнем наступательной стратегии становится хорошая ключевая компетенция, уникальная конкурентная возможность, инновационный продукт, технологическое превосходство, преимущество по издержкам в производстве или сбыте, какое-либо преимущество на основе дифференциации. Для достижения успеха желательно, чтобы возможности и ресурсы компании превышали аналогичные возможности конкурента.

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Основная цель оборонительной стратегии — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Существует два основных типа оборонительной стратегии:

1. Перекрытие возможных путей атаки

Весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

2. Демонстрация способности к ответным действиям

Цель такой демонстрации — воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.

Публичные заявления руководства компании о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка.
Публичные заявления о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка.
Заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации.
Обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж.
Создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения “боевых действий”.
Решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов — заставить их усомниться в перспективах прибыльности.

СТРАТЕГИИ ПЕРВОПРОХОДЦА

Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. Правильный выбор момента очень важен, поскольку роль первопроходца связана со специфическими преимуществами или недостатками. Стратегия первопроходца приносит успех, если:

первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей;
опережение в новых технологиях, каналах сбыта и новых поколениях комплектующих способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;
первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные покупки;
обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет воспроизведение стратегии конкурентами.

Чем больше преимуществ получает первопроходец, тем привлекательнее этот путь. В электронной коммерции, например, первопроходец получает длительное конкурентное преимущество за счет создания узнаваемой торговой марки и прочной репутации, без чего невозможно лидерство в этой отрасли.

Первопроходец не только получает мощные преимущества, но и сильно рискует, поэтому для завоевания прочной конкурентной позиции очень важно решить, когда и какие действия предпринимать в новом виде деятельности.

Однако нельзя утверждать, что стратегия быстрого следования за лидером или выжидания обречена на неудачу. Бывают ситуации, когда последователи легко воспроизводят или просто заимствуют навыки, опыт и ноу-хау компании-пионера, быстро догоняя его и даже опережая. Бывают также ситуации, когда стратегия следования за лидером имеет отчетливо выраженные преимущества. Например, если стратегия первопроходца требует больших затрат, а эффект обучаемости незначителен, то издержки раннего последователя существенно ниже; если товар первопроходца примитивен и не оправдал ожиданий потребителей, то последователю легко переманить потребителей, предложив им более совершенный товар; если технологии развиваются так быстро, что последователи получают преимущества за счет выведения на рынок товаров второго и третьего поколения с более привлекательным набором потребительских свойств.

Стратегия раннего последователя имеет свои плюсы и минусы, однако если следовать за лидером с большим отставанием, сосредоточившись лишь на том, чтобы избежать его ошибок, вряд ли можно рассчитывать на какие-либо конкурентные преимущества. Компании, избравшие тактику выжидания, могут рассчитывать лишь на выживание, они вынуждены вести постоянную борьбу за удержание своих потребителей и стараться не слишком отставать от более решительных конкурентов.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании

6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии