Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.
Джон М. Коллинз

В предыдущих статьях (6 и 7) рассматривались стратегии ведения конкурентной борьбы в условиях глобализации рынков и развития электронной коммерции. В этой мы проанализируем варианты стратегий для девяти самых распространенных условий конкуренции.

КОНКУРЕНЦИЯ В ФОРМИРУЮЩЕЙСЯ ОТРАСЛИ

Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер — казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

• Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить.
• Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества.
• Трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.
• Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу.
• В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.
• Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.
• Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.
• Иногда компании стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей отрасли).
• Компании, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для завершения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов.

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации:

1. Постараться сразу же захватить лидерство в отрасли.
2. Совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств.
3. После формирования отраслевых стандартов и выявления самой перспективной технологии внедрять их как можно быстрее.
4. Создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.
5. Идти на слияния или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями.
6. Стараться реализовать преимущества первопроходца.
7. Привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические регионы.
8. Помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами.
9. Использовать последовательное снижение цен для привлечения новых сегментов чувствительных к цене покупателей.

Краткосрочные достижения на первых этапах борьбы за долю рынка и лидерство в отрасли следует объединить с долгосрочной стратегией создания устойчивого конкурентного преимущества и завоевания прочного конкурентного положения. Стратегии должны быть ориентированы на длительную конкурентную борьбу, причем довольно часто это требует отказа от какой-то части текущей прибыли и вложения этих средств в укрепление ресурсной базы, конкурентных возможностей и узнаваемости марки.

У молодых компаний на быстрорастущих рынках три главные задачи:

1. Разработка стратегии быстрого расширения бизнеса;
2. Защита от конкурентов и использование их находок для своей пользы;
3. Создание долгосрочной стратегии конкуренции.

Компании, преследующие лидера, могут упрочить свои позиции, включая компетентных специалистов в свои советы директоров, нанимая менеджеров с опытом управления компаниями на этапе возникновения и подъема, сосредотачивая усилия на новых методах ведения конкурентной борьбы, проводя при необходимости слияния или поглощения компаний, имеющих ценные технические знания, опыт и ресурсную базу.

КОНКУРЕНЦИЯ НА ДИНАМИЧНЫХ РЫНКАХ

В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии.

1. Стратегия реагирование на изменения
В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса — разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий.

2. Стратегия прогнозирования изменений
Предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование — вариант оборонительной стратегии, ведь развитие рынка определяют другие компании. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

3. Стратегия управления изменениями рынка
Означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, — таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

На практике компания должна сочетать все три подхода.

Компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. Слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия:

1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау.
2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогнозировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли.
3. Стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров.
4. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников.
5. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Если выбранная компанией стратегия не дает желаемых результатов, ее следует быстро скорректировать. Не надо бояться экспериментов, импровизаций, проб и ошибок — все это дает уникальный опыт и позволяет в конце концов выработать оптимальную стратегию.

КОНКУРЕНЦИЯ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей. Вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли:

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка.
2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок.
3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания.
4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства.
5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования.
6. Усиление международной конкуренции.
7. Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли.
8. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

Стратегии для зрелых отраслей

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающихся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей дает снижение затрат и позволяет компании сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок.

Снижение издержек

Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности компании за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Дня этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги — прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов.

Приобретение компаний-конкурентов

Компании в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих компаний, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, компания реализует экономию на масштабе.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, компании стремятся к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей компании.

Стратегические риски в зрелых отраслях

Самая серьезная стратегическая ошибка это пытаться достичь преимущества одновременно по издержкам, за счет дифференциации и на основе сфокусированных стратегий. Из-за таких стратегических компромиссов компания не сможет достичь поставленных целей и сформировать конкурентное преимущество, поскольку стратегия ее расплывчата, устойчивого имиджа в глазах покупателей нет, следовательно, нет и шансов попасть в группу отраслевых лидеров.

К другим распространенным стратегическим ошибкам относятся: запаздывание в адаптации своих компетенций и конкурентных возможностей к усиливающемуся конкурентному давлению; концентрация на получении краткосрочной прибыли вместо создания долгосрочной конкурентной позиции; промедление со снижением цен в ответ на аналогичные действия конкурентов; создание избыточных мощностей в условиях замедления роста отрасли; чрезмерные затраты на рекламу и продвижение в попытке преодолеть падение объемов продаж; недостаточно быстрое или недостаточно значительное сокращение издержек.

КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛЯХ НА ЭТАПЕ ЗАСТОЯ ИЛИ СПАДА

Многие компании работают в отраслях, где динамика роста ниже среднего по экономике или вовсе отрицательна. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия — логичное решение слабых компаний с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка.

Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли. В частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка.

Как правило, компании для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий.

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада.
2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок.
3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Компании в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности компании; аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимым компаниям; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; отказ от производства непопулярных товаров; и др.

Эти стратегии не взаимоисключающие.

Самые распространенные стратегические ошибки, допускаемые компаниями в отраслях на этапе застоя или спада: втягивание в бессмысленную ценовую войну на уничтожение конкурента; изъятие из бизнеса слишком больших денежных средств в короткий промежуток времени; излишний оптимизм и неоправданно высокие расходы на различные усовершенствования в надежде на скорое улучшение положения.

КОНКУРЕНЦИЯ В СЕГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные отрасли — книгоиздание, ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение.

Причины раздробленности предложений в таких отраслях различны.

• Рыночный спрос настолько обширен и диверсифицирован, что множество компаний мирно сосуществуют, удовлетворяя многообразные потребности покупателей и обслуживая обширные географические регионы. В частности, рынок одежды, гостиничный и ресторанный бизнес.
• Низкие входные барьеры позволяют небольшим компаниям выходить на рынок быстро и с незначительными затратами.
• Невозможность экономии на масштабе производства обеспечивает равные конкурентные возможности мелким и крупным компаниям.
• Отсутствие спроса на персонализированные товары.
• Рынок товара или услуги находится на стадии глобализации, и на узком рыночном пространстве работает множество компаний из разных стран.
• Технологии, используемые в отраслевой цепочке ценности, столь разнообразны и развиваются по столь многочисленным направлениям, что специализация необходима хотя бы для того, чтобы сохранить конкурентоспособность в одной сфере деятельности.
• Отрасль недавно сформировалась и в ней действует множество новых компаний, ни одна из которых еще не создала прочной ресурсной базы, конкурентных возможностей и не завоевала признание потребителей.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды. Компании в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и компаний-потребителей. Лучшее, на что может рассчитывать компания в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издержкам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случаев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью. Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потребителей.

В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

• Создание стандартных подразделений компании. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе.
• Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, компании могут избрать стратегию минимальных издержек. Компании, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.
• Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширный перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые компании в мебельной индустрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например металлических кроватей.
• Потребительская специализация. Компания может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр.
• Географическая специализация. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе. При этом компания избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ БЫСТРОРАСТУЩИХ КОМПАНИЙ

Компания, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров компании, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реализация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Растущие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес компании.

Реализовать такой набор конкурентных инициатив, безусловно, непросто. Большинство компаний основное внимание уделяет инициативам первого уровня, нерегулярно и эпизодически проводя мероприятия второго и третьего уровней. Однако последнее исследование 30 растущих компаний — мировых лидеров в своих отраслях, проведенное агентством McKinsey & Company, показало, что в их стратегические планы входят инициативы всех трех уровней. Поэтому для обеспечения динамичного и долгосрочного роста компания должна иметь набор стратегий, начиная от краткосрочных стратегий развития существующего бизнеса и заканчивая долгосрочными мерами, рассчитанными на ближайшие 5–10 лет.

Риски многоуровневых стратегий

Различные виды рисков связаны с реализацией диверсифицированной многоуровневой стратегии, направленной на обеспечение устойчивого роста компании. Компания не может реализовать все возникающие возможности, поскольку это угрожает распылением ограниченных ресурсов. Концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что компания перестанет совершенствовать свои базисные компетенции и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответствующих ресурсов и опыта. Попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего вызовет дополнительные трудности, если будущий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы компании. Перспективы долгосрочных стратегических проектов нередко оказываются иллюзорными, не все посеянные семена дают всходы.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИИ — ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из нижеперечисленных стратегий:

1. Наступательная стратегия. Цель этой стратегии — сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направлена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конкурентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утрате им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Цель оборонительной стратегии — сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий:

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.
• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоставить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.
• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.
• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.
• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для предотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.
• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.
• Патентовать приоритетные технологии.
• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно, если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИИ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вторых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию.

Однако было бы ошибкой рассматривать второстепенные компании как заведомо менее прибыльные либо неспособные противостоять натиску крупных фирм. Многие малые и средние компании могут применить любой из приведенных ниже семи стратегических подходов:

Наступательные стратегии для захвата доли рынка

Амбициозные второстепенные компании, стремящиеся прорваться в ряды отраслевых лидеров, должны увеличить свою долю рынка, “раскачав” его с помощью следующих подходов:

• Неожиданный технологический прорыв.
• Постоянное опережение конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров; создание себе репутации лидера в разработке новых товаров.
• Более энергичная и инновационная, чем у медлительных лидеров, реакция на изменение условий рынка и нужд покупателей.
• Заключение стратегических союзов с ключевыми дистрибьюторами, дилерами и производителями сопутствующих товаров.
• Поиск принципиально иных путей радикального снижения затрат с последующим использованием политики снижения цен для переманивания покупателей у конкурентов.
• Разработка эффективной стратегии дифференциации товара на основе первоклассного качества, технологического лидерства, высокого уровня обслуживания потребителей, быстрой модернизации товаров, продажи товаров через Internet.

Стратегия роста за счет поглощения конкурентов

Стратегия роста за счет поглощения конкурирующей компании или слияния с ней очень часто используется амбициозными второстепенными компаниями. В результате образуется новая, более мощная компания с более широкими конкурентными возможностями, способная резко увеличить свою долю рынка.

Стратегия захвата свободной ниши

Это один из вариантов сфокусированной стратегии, состоящий в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые по каким-то причинам игнорируются лидерами отрасли. В идеале рыночная ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить удовлетворительный уровень рентабельности операций и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и конкурентным возможностям компании и не представлять интереса для крупных компаний.

Стратегия специализации

Специализированная компания направляет свои усилия на приобретение уникальных знаний и опыта в производстве одного конкретного продукта или товарной группы, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей.

Стратегия превосходящего качества

Это вариант сфокусированной стратегии за счет дифференциации товара, в которой упор сделан на уникальном качестве или потребительских свойствах. Маркетинг проводится в расчете на сегмент покупателей, чувствительных к качеству или каким-либо потребительским свойствам. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и/или установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.

Стратегия отличительного имиджа

Некоторые второстепенные компании строят свою стратегию на основе легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа компании. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания потребителей, репутация уникальных потребительских свойств, лидерство в представлении на рынок новых продуктов, нестандартная рекламная кампания.

Стратегия добровольного отступления

Компании, сознательно отступающие на второй план, отказываются от каких-либо агрессивных действий или от попыток переманить потребителей у конкурентов. Они действуют так, чтобы не обострять конкурентную борьбу в отрасли, и предпочитают сфокусированные стратегии и стратегии дифференциации, избегая прямой конкуренции с лидерами рынка. Их основная цель — сохранение занимаемой рыночной позиции, хотя иногда им приходится бороться и за это. Второстепенные компании, как правило, стараются имитировать в своих товарах потребительские свойства и дизайн товаров лидеров, чтобы продавать их чувствительным к цене потребителям гораздо дешевле, чем товары известных марок.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ НЕКОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ КОМПАНИЙ И КОМПАНИЙ В СОСТОЯНИИ КРИЗИСА

Стратегии выхода из кризиса

Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса — установление причин кризиса компании. Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя технологические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий:

Распродажа части активов

Стратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям).

Пересмотр стратегии

Если плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании.

Резкое наращивание объема доходов

Цель этой стратегии — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Наращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затраты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потребители не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличительные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержек

Стратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек даёт оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности. В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения.

Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют новые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для преодоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие перед компанией, тем эффективнее комплексная стратегия.

Ликвидация компании — крайняя мера

Иногда кризис слишком глубок или спасать компанию нецелесообразно из-за чрезмерной затратности этого мероприятия либо сомнительности стабильной прибыли в будущем. В таком случае закрытие компании и ликвидация се активов — лучшая и самая мудрая стратегия, хотя и самая неприятная и болезненная.

Стратегии последнего тайма

Стратегии последнего тайма — компромиссный вариант между стратегиями сохранения существующих позиций и стратегией немедленного выхода. Главная финансовая цель такой стратегии — извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающей компании для последующего использования в других бизнес-проектах. Оперативная смета и объем реинвестируемых средств в такой компании утверждаются в минимально необходимых размерах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь (за исключением случаев, когда настоятельно требуется срочно заменить оборудование); основное внимание уделяется продлению срока использования имеющегося оборудования и производственных мощностей.

Руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком заметно снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потребителям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.

Стратегия последнего тайма подходит слабой компании в следующих обстоятельствах:

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны.
2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого; когда лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.
3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат, как в случае с производителями фотопленки для обычных фотоаппаратов.
4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж.
5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль.
6. Если угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании; лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений.
7. Если угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании.

Чем больше перечисленных условий наблюдается в рассматриваемой ситуации, тем целесообразнее стратегия последнего тайма.

Стратегия последнего тайма лучше всего подходит диверсифицированным компаниям, где есть побочные или второстепенные виды деятельности либо подразделения со слабыми конкурентными позициями или оперирующие в непривлекательных отраслях. Такие компании имеют возможность перебросить денежные потоки из второстепенных и малоперспективных видов деятельности в подразделения с более высоким потенциалом прибыльности или направить их на приобретение новых компаний.

ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ И ТИПОВАЯ СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ

Опыт бизнеса на протяжении длительного времени вновь и вновь подтверждает ту простую истину, что реализации неудачной стратегии можно избежать, если с самого начала выбрать правильный курс. Мы обобщили самые распространенные ошибки компаний и создали десять принципов разработки стратегии.

1. Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро.
2. Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам.
3. Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли.
4. Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях.
5. Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов.
6. Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных.
7. Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну.
8. Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить.
9. Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов).
10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех.

Общая схема выбора стратегических действий для однопрофильной компании, включающая в себя все виды стратегических действий, рассмотренных в предшествующих семи статьях, выглядит так:

1. Стратегическое видение и миссия компании

2. Стратегические цели

• Краткосрочные
• Долгосрочные

3. Финансовые цели

• Краткосрочные
• Долгосрочные

4. Общая бизнес-стратегия

5. Вспомогательные функциональные стратегии

• Производственная
• Маркетинговая, продаж
• Финансовая
• Кадровая
• Прочие

6. Рекомендуемые действия по повышению эффективности компании

• Краткосрочные
• Долгосрочные

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики

9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии