Выбор стратегического направления развития компании

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Выбор направления развития компании начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании. Ответы на эти вопросы дают результаты выполнения первых трёх из пяти задач стратегического менеджмента.

Давайте рассмотрим тему подробнее.

ЗАДАЧА 1 — ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Ясно сформулированное стратегическое видение — необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании.

Стратегическое видение — это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.

Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов:

1. Миссия компании

Определяет положение и бизнес компании в настоящий момент и содержит описание трёх элементов:
1. Потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять.
2. Группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания.
3. Действия, технология и знания, т.е. как компания создаёт и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов.

Определение бизнеса как описание потребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компании по созданию потребительской ценности. Недостаточно указать, какие товары и услуги производит компания. Товары и услуги сами по себе — не бизнес, они становятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы и потребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Важно правильно выбрать свои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки — географические и демографические. Но в то же время нужно выдержать баланс в желаниях и возможностях, ведь мало найдется компаний, потерпевших неудачу из-за концентрации усилий на слишком узком сегменте рынка, но многие разорились по причине распыления ресурсов и сил на слишком многие направления деятельности.

2. Долгосрочный курс

Опираясь на миссию, компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей и направление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитано минимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период.

Для выработки долгосрочного курса развития компании необходимо оценить ряд важных параметров.
1. Изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании.
2. Изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять.
3. Изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить.
4. Новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти.
5. Имидж компании через пять лет.
6. Будущее компании.

При выборе пути развития абсолютно необходим творческий подход. Менеджеры должны творчески и одновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные, технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы и возможности компании. Кроме того, изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе “потребитель — рынок — технология”, реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество.

3. Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании

Стратегическое видение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно и однозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм и прилив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемое стратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении и придает согласованность их действиям.

Преимущества четко изложенного стратегического видения:
1. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.
2. Стратегическое видение снижает риск случайных решений.
3. Оно выражает цели организации, стимулируя повышение производительности.
4. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.
5. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

Если руководство компании понимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целей завершен успешно.

ЗАДАЧА 2 — ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Цели — это конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку, они тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях — финансовой деятельности и стратегической деятельности.

Финансовые цели:

• Рост доходов;
• Рост прибыли;
• Увеличение дивидендов;
• Повышение рентабельности;
• Увеличение доходности на вложенный капитал;
• Обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной стоимости;
• Повышение надежности облигаций и улучшение кредитной истории компании
• Увеличение денежных поступлений;
• Повышение цены акций;
• Прочное финансовое положение компании на международных рынках;
• Увеличение степени диверсификации получения доходов;
• Стабильный доход в периоды экономических спадов Удовлетворительный и устойчивый рост рыночной добавленной стоимости.

Стратегические цели:

• Увеличение доли рынка;
• Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара;
• Превосходство над конкурентами по качеству товаров;
• Превосходство над конкурентами по издержкам;
• Превосходство над конкурентами по ассортименту;
• Превосходство над конкурентами по организации продаж через Internet;
• Доставка точно в срок;
• Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки;
• Превосходство над конкурентами по обслуживанию потребителей;
• Превосходство над конкурентами по глобальному распространению товаров и возможностям продвижения;
• Лидерство в технологиях и/или инновационной деятельности;
• Превосходство над конкурентами по географическому охвату;
• Превосходство над конкурентами по уровню удовлетворения потребителей.

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор. И здесь важно помнить, что акционерам или собственникам компании всегда выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем, во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20–30 лет).

Достижение целей компании должно требовать напряжения сил всех ее организационных подразделений. Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня, а во-вторых, помогает консолидировать внутренние усилия на продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

ЗАДАЧА 3 — РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Разработка стратегии задача не только высшего руководства. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 — Пирамида разработки стратегии диверсифицированной компании

На однопрофильном предприятии корпоративный уровень отсутствует. А если быть точнее корпоративная и бизнес-стратегии совпадают (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 — Пирамида разработки стратегии однопрофильной компании

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений. На рис. 2.3 представлены основные элементы стратегии диверсифицированной компании.

Рисунок 2.3 — Общая стратегия диверсифицированной компании

Бизнес стратегия

Это комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения. На рис. 2.4 показаны составляющие бизнес-стратегии.

Рисунок 2.4 — Выработка стратегии для однопрофильной компании

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций в отрасли.

Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

1. правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
2. противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
3. обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Конкурентная стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

1. лидерство в отрасли по издержкам;
2. дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
3. обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия — это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Операционная стратегия

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

КОНСОЛИДАЦИЯ УСИЛИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

Согласование целей и стратегий по всей вертикали организационной структуры спасает компанию от неконтролируемых процессов целеполагания, когда менеджеры разных уровней устанавливают цели и разрабатывают стратегии независимо друг от друга. Горизонтальное и вертикальное согласование стратегий имеет огромное значение. На рис. 2.5 представлен процесс выработки целей и стратегий по всей управленческой иерархии. Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии.

Рисунок 2.5 — Видение, миссия, цели и стратегии в стратегической пирамиде

Очень важно постоянно информировать о стратегическом видении компании по всей протяженности функциональной цепочки вплоть до линейных менеджеров и работников. Сотрудники компании должны знать, куда движется компания и какие внутренние и внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале сотрудники должны уметь объяснить стратегическую концепцию компании доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведь лозунг “Мы строим храм” вдохновляет куда больше, чем “Мы кладем кирпичи”.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ

На выработку стратегии компании оказывает влияние множество факторов (рис. 2.6). Взаимодействие этих факторов и их влияние на создаваемую стратегию зависят от ситуации, поэтому даже в рамках одной отрасли стратегии конкурирующих компаний достаточно различны.

Рисунок 2.6 — Факторы, влияющие на выбор стратегии

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ

1. Соответствие среде.
Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды.

2. Конкурентное преимущество.
Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность.
Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей — прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиций компании.

Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется

3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии