Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании

Published in

Менеджмент и психология

19 min readJun 30, 2020

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Слаженная работа головного предприятия и филиалов приносит прибыль, а разнобой в действиях несет разрушение.
Эндрю Кемпбелл, Майкл Гулд, Маркус Александер

В статье мы подробно рассмотрим стратегии однопрофильных и диверсифицированных компаний. В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента.

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль. Главное при расширении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли, получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации — в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.

Решение этих задач требует сосредоточенности и времени, поэтому менеджмент корпоративного уровня не должен заниматься разработкой и реализацией стратегий подразделений, а переложить эти обязанности на ответственных за разработку бизнес-стратегий.

В статье речь пойдет о возможных путях диверсификации, об использовании диверсификации для повышения конкурентоспособности всех подразделений компании, о методах повышения эффективности диверсифицированной компании.

ВРЕМЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе ее проводить. Можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на новые рынки. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать меньше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительной (до 50%), в одну или две крупных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.

Поспешная диверсификация — ошибочное решение

Многие однопрофильные компании успешно работают в течение многих десятилетий, не прибегая для удержания темпов роста к диверсификации, например McDonald’s, Apple.

Сосредоточение деятельности на одном направлении (при минимальной диверсификации) имеет свои преимущества. В этом случае гораздо проще сформулировать миссию и стратегическое видение. Весь потенциал компании концентрируется на одном виде бизнеса. Нет риска, что усилий менеджмента и организационных ресурсов не хватит на все направления деятельности. Чем успешнее развивается однопрофильная компания, тем больше шансов, что накопленный ею опыт, уникальные компетенции и хорошая репутация помогут ей занять прочное положение на рынке и стать лидером отрасли.

Однако, из-за насыщения рынка, обострения конкуренции, появления новых технологий или товаров, резкого изменения потребительских предпочтений компания рискует утратить перспективу. Достаточно припомнить, как подействовало на фотоиндустрию появление цифровых камер.

Когда начинать диверсификацию

Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсификации. Вообще диверсификация назрела, если:

Сужаются возможности развития текущего бизнеса;
Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;
Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;
Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;
У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ И БЛАГОСОСТОЯНИЕ СОБСТВЕННИКОВ

Диверсификация выгодна акционерам только в том случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль компаний А и В за грядущий год не превысит прибыль, которую эти предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: “1+1=2”. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата “1+1=3”, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Для этого целесообразно пользоваться тремя критериями:

Критерий привлекательности отрасли. Отрасль должна обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал.
Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.
Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата “1+1=3” возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тщательно обдумать.

ВЫБОР МЕЖДУ РОДСТВЕННЫМИ И НОВЫМИ ОТРАСЛЯМИ

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в родственные или неродственные отрасли. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Родственная диверсификация

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. Цель родственной диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта “1+1=3”. Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее:

обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего, она позволяет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности.

Стратегическое соответствие цепочек ценности

Стратегические соответствия можно выявить в любом звене цепочки ценности.

НИОКР и технологии
Диверсификация, при которой компании совместно используют технологии и технологические ноу-хау, создает ценные конкурентные преимущества: сокращение издержек на НИОКР, ускорение выведения на рынок новых товаров, использование новых технологических достижений одного предприятия для увеличения продаж всех подразделений компании.

Цепочка поставок
Предприятия со стратегическим соответствием цепочек поставок могут повысить свою эффективность за счет обмена опытом в организации снабжения, совместного давления на поставщиков для снижения цен, заключения разного рода союзов с общими партнерами по цепочке и/или совместных закупок больших объемов сырья или комплектующих со скидкой.

Производство
Межфирменное стратегическое соответствие в производственных процессах — уникальный источник конкурентного преимущества в ситуациях, когда есть возможность распространения на другие предприятия опыта высококачественного производства и снижения производственных издержек, налаженной системы поставок “точно в срок”, подготовки и стимулирования работников.

Распространение
Компании с совпадающими каналами распространения достигают значительного снижения издержек за счет использования общей системы распространения и одних и тех же оптовых и розничных дистрибьюторов.

Маркетинг и продажи
Диверсификация в отрасли со сходными каналами маркетинга и сбыта также обещает значительные преимущества, например, снижение издержек на оплату труда продавцов.

Дополнительные преимущества обеспечивает также использование сходных маркетинговых стратегий компаний; в этом случае происходит обмен опытом торговли, товароведения, рекламы и дифференциации товаров.

Третья группа преимуществ связана с маркетинговой деятельностью и возникает при переносе популярного имени марки и репутации компании на новые виды деятельности.

Менеджмент и административная деятельность
Зачастую разным видам деятельности требуются сходные управленческие навыки, опыт и ноу-хау, что позволяет переносить их из одной отрасли в другую. Кроме того, предприятия разных отраслей могут иногда пользоваться одним и тем же административным ресурсом.

Эффект межфирменной кооперации и конкурентное преимущество

Родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или несколько звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства.

Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек производства за счет консолидации двух или нескольких предприятий в рамках одной корпорации; условием консолидации служит стратегическое соответствие одного или нескольких звеньев цепочек ценности этих предприятий.

Родственная диверсификация позволяет превратить элементы стратегического соответствия в конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе стратегических соответствий повышают общую эффективность компании; при таком условии родственная диверсификация обеспечивает результат “1+1=3” и гарантирует повышение стоимости акций компании.

Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно преимущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем ее конкуренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и стратегические ресурсы. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важна для диверсифицированной компании с точки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе.

Неродственной диверсификации

Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегическими соответствиям. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Но при этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям.

Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций.
Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.
Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста.
Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя.
Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства.
Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний.

Предприятия с заниженной оценочной стоимостью.
Предприятия, испытывающие финансовые затруднения.

Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.

Плюсы и минусы неродственной диверсификации

Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ.

Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли.
Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.
Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам, тем быстрее растет благосостояние акционеров.

Неродственная диверсификация обладает и существенными недостатками:

Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.
Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности.
Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам предпочитают инвестирование в несколько несвязанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли.

При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими словами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес-портфель. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй — возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.

Неродственная диверсификация и стоимость акций

С точки зрения повышения стоимости акций неродственная диверсификация представляет собой исключительно финансовый подход, а родственная — стратегический подход. Стратегический характер родственной диверсификации обусловлен тем, что для увеличения стоимости акций и снижения издержек используются различные преимущества стратегических соответствий.

Неродственная диверсификация базируется на выгодном размещении корпоративных финансовых ресурсов и умелом использовании финансово привлекательных возможностей. Для того чтобы неродственная диверсификация привела к повышению стоимости акций, корпоративный менеджмент должен продемонстрировать высочайший профессионализм в создании и управлении бизнес-портфелем. Для этого требуется следующее:

Безошибочно выбирать направления диверсификации, т.е. компании, которые смогут обеспечить стабильно высокие показатели окупаемости инвестиций.
Добиваться выгодных цен на эти компании.
Своевременно и выгодно продавать приобретенные подразделения в тот момент, когда их рыночная стоимость наиболее высока.
Вовремя переносить финансовые ресурсы из отраслей с ухудшающимися перспективами прибыльности в отрасли с быстрыми темпами роста и хорошей окупаемостью инвестиций.
Внимательно следить и отлично управлять всеми подразделениями компании.

Рост стоимости акций компании в результате неродственной диверсификации возможен только в ситуации, когда корпоративный менеджмент создал и реализует стратегию, обеспечивающую превосходство над конкурентами по размерам дивидендов и приросту капитала.

Комбинированные стратегии диверсификации

Нередко компании совмещают родственную и неродственную диверсификацию, и вообще практика составления бизнес-портфелей весьма многообразна и зависит от уникальных условий каждой компании. Одни корпорации представляют собой действительно однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50–80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Другие корпорации относятся к категории узко диверсифицированных и включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений. Третьи корпорации широко диверсифицированы — в их бизнес-портфеле множество родственных и/или неродственных подразделений. Четвертая группа корпораций (их совсем немного) диверсифицирована в неродственные отрасли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний. Любая компания может создать стратегию родственной и неродственной диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ В НОВУЮ ОТРАСЛЬ

Приобретение действующей компании

Приобретение — самая распространенная форма выхода на новые рынки.

Найти подходящую для приобретения компанию — непростая задача. Менеджмент должен решить, что выгоднее: купить успешную компанию за большую сумму или кризисное предприятие по сходной цене. Если компания-покупатель не обладает большим опытом в новой отрасли, зато располагает достаточным капиталом, ей лучше приобрести стабильную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию. Если же компания-покупатель обладает управленческими и финансовыми ресурсами, знаниями и запасом времени, то можно купить и кризисное предприятие.

Затраты на вхождение в отрасль должны быть таковы, чтобы ожидаемый поток прибыли не только покрывал их, но и обеспечивал развитие и расширение новой компании. Это невозможно, если покупная цена слишком высока. Предположим, что компания А, дающая чистую прибыль в размере 200 тыс. долл, на каждый 1 млн. долл, капитала (ежегодная окупаемость составляет 20%), продается за 3 млн. долл. Значит, компания-покупатель должна утроить размер чистой прибыли, чтобы получать те же 20% прибыли, только не от 1, а от 3 млн. долл. На повышение годовой прибыли с 200 тыс. долл, до 600 тыс. долл, может потребоваться несколько лет и дополнительные вложения, которые также должны давать новому владельцу 20% прибыли. Учитывая то, что при продаже хорошо работающих предприятий владелец включает в цену будущую прибыль, ясно, что приобретение такой компании — слишком дорогое условие вхождения на рынок. Наивно полагать, что можно купить процветающую компанию в привлекательной отрасли по цене, которая обеспечит достаточный уровень окупаемости инвестиций.

Создание нового предприятия

Еще одна форма диверсификации — создание в рамках корпорации собственного нового предприятия, которое конкурировало бы в избранной отрасли. Новичку на рынке предстоит не только преодолеть входные барьеры, но и создать новые производственные мощности, наладить систему поставок, найти и подготовить персонал, разработать каналы распространения, создать клиентскую базу и пр. В целом, организация новой компании имеет смысл в определенных ситуациях, в частности, если у компании достаточно времени на “раскрутку” нового предприятия, когда действующие в отрасли игроки не могут предпринять эффективных конкурентных действий в ответ на попытки новичка изменить ситуацию на рынке, если дешевле создать свое предприятие, чем приобретать готовое, если у компании уже есть все или большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли, если появление новых производственных мощностей не изменит соотношения спроса и предложения на рынке, если в отрасли конкурирует большое количество мелких компаний, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными фирмами.

Совместные предприятия и стратегическое партнерство

Совместное предприятие (СП) — это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам, а стратегическое партнерство — это совместная деятельность или сотрудничество, которое может быть прекращено в любой момент по желанию одного их партнеров. Большинство СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей для владельцев стратегически второстепенный характер; очень редко диверсификация в ключевые для компаний отрасли осуществляется с помощью СП. СП чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством, которые представляют собой более совершенные структуры для реализации преимуществ диверсификации, потому что могут включать в себя больше партнеров и лучше адаптируются к меняющимся условиям рынка и технологий.

Стратегические альянсы или СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в трех случаях:

Если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно;
Если для выполнения поставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности;
Если правительство страны, в которой хочет работать компания, проводит политику протекционизма.

Конечно, при таком виде партнерства не всегда удается сразу распределить обязанности и функции контроля между участниками. Конфликты могут возникнуть и по другим поводам, например, из-за доли компонентов местного производства, доли продукции на экспорт, выбора между иностранными или национальными стандартами, из-за прав местной компании на использование технологий и интеллектуальной собственности иностранного партнера. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в стратегическом альянсе (СП) исчезает, и он прекращает свое существование. Чаще всего заключаются альянсы между глобальными производителями и местными дистрибьюторами.

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИИ

Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации.

Стратегии расширения диверсификационной базы компании

Иногда компании считают необходимым освоить новые родственные или неродственные отрасли. На это есть разные причины: например, замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; возможность переноса ресурсов и компетенций компании в родственный или дополнительный бизнес; неожиданно представившийся шанс. Когда границы между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью.

Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения либо усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях.

Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы

Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы принимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрослась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе становится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предполагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить существенный вклад в общую производительность компании.

Крайне редко наблюдаются примеры эффективного управления широко диверсифицированным бизнесом. Прибыль производственных конгломератов обычно ниже, чем однопрофильных компаний. Исследования показали, что сокращение количества подразделений и сужение диверсификационной базы способствуют росту общей прибыльности корпорации.

Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для поддержания всех своих филиалов и подразделений. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности. Если эффективность одного из подразделений снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе — избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

Если подразделение компании утратило экономическую привлекательность, разумнее всего его продать, причем как можно быстрее. Единственным оправданием промедления в этом случае будет приведение подразделения в более привлекательный товарный вид.

Формы отчуждения

Подразделение можно продать или выделить в самостоятельное предприятие. Если корпорация решает просто продать подразделение, необходимо найти покупателя, что не всегда просто. Если корпорация не может найти покупателя, ей лучше согласиться на продажу контрольного пакета акций подразделения с помощью кредита. Это означает, что подразделение продается его менеджерам за минимальную сумму с условием последующей выплаты оставшейся части оговоренной стоимости подразделения. Если не находится покупателя, который готов заплатить приемлемую сумму за отделяемое подразделение, приходится либо идти на создание новой компании, либо продолжать поиски, либо, если на поддержание подразделения уходят значительные средства, попросту закрыть его и ликвидировать оставшиеся активы. Безусловно, ликвидация — это крайняя мера.

Реструктуризация и выведение из кризиса

Если менеджмент диверсифицированный компании хочет оздоровить не слишком удачный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и выведения из кризиса.

Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля компании

Реструктуризации направлена на радикальное повышение уровня прибыльности за счет кардинальных изменений в составе и природе компаний, входящих в бизнес-портфель корпорации. Например, одна диверсифицированная компания в процессе реструктуризации за два года закрыла 4 подразделения, выделила в самостоятельные компании еще 4, включила в бизнес-портфель 25 новых компаний, 16 из которых были приобретены, а 9 созданы силами корпорации.

Реструктуризация чаще всего проводится при следующих условиях.

Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений.
Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса.
Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии.
Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках.
У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений.
Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует коренного пересмотра портфеля.
Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

Кандидатами на отделение становятся не только слабые, убыточные или входящие в непривлекательные отрасли подразделения, но и те, которые перестали соответствовать новой корпоративной стратегии, даже если они дают удовлетворительную прибыль и размещены в привлекательных отраслях. Компания избавляется от таких подразделений, остальные перегруппирует и реформирует для оптимального использования стратегических соответствий и, кроме того, приобретает новые компании для усиления своих позиций в приоритетных отраслях.

Антикризисные стратегии

Цель антикризисных стратегий — повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений.

Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции в ней, а также сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения. В целом, эти меры совпадают с теми, которые предлагались в предыдущей статье для выведения из кризиса однопрофильной компании:

продажа или закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);
выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;
новые инициативы для повышения доходов;
сокращение издержек производства;
использование этих мер в различных комбинациях.

Мультинациональные стратегии диверсификации

Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли. Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.

Диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков.

Преимущества мультинациональной диверсификации

Мультинациональная диверсификация имеет ряд преимуществ, главные из которых — стабильный рост доходов и прибыльности. Мультинациональная диверсификация позволяет также укрепить конкурентные преимущества за счет использования:

эффектов масштаба и обучения;
эффекта межфирменной кооперации;
возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно значимыми ресурсами;
популярного и конкурентоспособного имени и брендов корпорации;
возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации;
возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для победы над конкурентами.

Использование эффектов масштаба и обучения

Необходимое условие достижения эффекта масштаба — однородность покупательских предпочтений на всех рынках компании либо возможность компании без больших издержек наладить выпуск разных версий товаров для разных рынков. Чем выше объемы продаж компании на разных рынках, тем проще ей добиться выгодных цен от поставщиков компонентов. Большие объемы производства ведут к снижению издержек производства, повышают эффективность использования оборудования, ускоряют действие эффекта обучения. Система распространения при достижении достаточно больших объемов оправдывает значительные вложения, новейшие технологии и автоматизацию процессов. Как производство, так и дистрибьюторские центры можно разместить в той стране, где это экономически выгодно. Другими словами, выход на новые национальные рынки целесообразен в том случае, если способствует экономии на масштабе производства, распространения и маркетинга и позволяет распределить сумму постоянных издержек на большее количество единиц реализуемого товара.

Использование эффекта межфирменной кооперации

Родственная диверсификация позволяет мультинациональной компании в полной мере использовать эффект кооперации. Например, если у ДМНК налажена единая дистрибьюторская и дилерская сеть для всех рынков, то такая компания может выйти в новую отрасль и использовать ту же сеть, несколько увеличив ее. Купив компанию, специализирующуюся на распространении и сбыте, ДМНК может использовать ее ресурсы в странах, где у нее налаженное производство и хорошая клиентская база. Кроме того, эффект кооперации в сфере распространения проявляется в том, что компания получает возможность договариваться с розничными торговцами о предоставлении лучшего полочного пространства для ее товаров, поскольку из-за объема бизнеса сотрудничество с ней важно для торговцев.

Межфирменный и межотраслевой обмен конкурентно ценными ресурсами

Диверсификация в новые родственные направления со стратегическим соответствием одного или нескольких звеньев цепочек ценности обладает значительным конкурентным потенциалом. Можно наладить передачу технологий и ноу-хау в уже существующие или только что приобретенные подразделения для усиления их конкурентоспособности. Возможен обмен производственным, маркетинговым и управленческим опытом, услугами электронной торговли.

Кроме того, мультинациональная конкуренция позволяет успешно использовать опыт подразделений корпорации на том или ином национальном рынке при выходе на этот рынок других подразделений.

Использование популярного имени и брэндов

Крупные ДМНК не один год работали над созданием уважаемого и сильного имени и брэндов, и теперь эти нематериальные активы работают на них. Имя и брэнды обеспечивают компаниям стабильный доход: на новых рынках или при предложении новых товаров они гарантируют рост продаж только по той причине, что пользуются уважением потребителей во всем мире. Яркий пример — корпорация Sony

Глобальный брэнд ДМНК — это не только ценный стратегический ресурс, но и источник конкурентного преимущества.

Межфирменное и транснациональное сотрудничество и стратегическая координация

Мультинациональная диверсификация открывает возможности для межфирменной и транснациональной координации стратегических мероприятий и инициатив компании. Например, корпорация может объединить НИОКР всех родственных подразделений, глобально объединить опыт и навыки всех своих компаний для совершенствования ключевых компетенций, улучшения функционирования имеющихся компаний, развития перспективных технологий и создания на их основе новых направлений деятельности, разработки новых товаров для повышения объема продаж и пр.

Компания также может снизить издержки за счет корпоративной координации закупок, внедрения и совместного использования электронной коммерции и электронных магазинов, скоординированного выведения товаров на рынки разных стран и согласованных маркетинговых инициатив. Чем шире диверсификация и больше географическое покрытие компании, тем лучше ее межфирменная и межотраслевая координация.

Перекачивание средств

Диверсифицированная мультинациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы одних подразделений для поддержки конкурентных инициатив других.

Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний рынок своей страны. Диверсифицированная национальная компания имеет обычно несколько центров прибыли, однако все на одном и том же внутреннем рынке. Однопрофильная мультинациональная компания имеет несколько центров прибыли в разных странах, однако все в рамках одной отрасли. Все три типа компаний проигрывают ДМНК, если та, начиная крупномасштабное стратегическое наступление на их центры прибыли, снижает цены и вкладывает огромные средства в рекламные акции с целью завоевания доли рынка остальных конкурентов. ДМНК может позволить себе из года в год удерживать цены на убийственном для конкурентов уровне, поскольку либо имеет преимущество по издержкам благодаря диверсификации в родственные отрасли, либо финансирует низкоприбыльные (или вовсе убыточные) компании за счет центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках.

Комбинации вышеперечисленных конкурентных преимуществ

Для победы над национальными и однопрофильными конкурентами диверсифицированные мультинациональные компании опираются одновременно на несколько конкурентных преимуществ, обеспечиваемых, во-первых, родственной диверсификацией, во-вторых, глобальным характером конкуренции. Есть немало свидетельств, что такой подход обеспечивает прибыльность выше среднеотраслевой и снижает общий риск ведения бизнеса. Важнейшее конкурентное преимущество ДМНК обеспечивается диверсификацией в отрасли с возможностью совместного использования и обмена ресурсами при наличии условий для эффекта кооперации и использования имени и брэндов компании. Чем эффективнее ДМНК использует эти преимущества, тем лучше она конкурирует и тем выше ее прибыль и общая производительность. Применение в конкурентной борьбе межфирменных стратегических соответствий намного выгоднее, чем перекачивание средств, ведущее в конечном итоге к снижению прибыли компании.

Хотя ДМНК могут прибегать к перекачиванию средств для проникновения на новый привлекательный рынок или для борьбы с конкурентами, обычно они стремятся поддерживать определенный уровень общей производительности. Одно дело — время от времени использовать часть прибыли для кратковременного покрытия расходов для освоения новых рынков или конкурентной атаки на соперника, и совсем другое — постоянно перекачивать прибыль для ведения конкурентной борьбы в новых отраслях, ослабляя общее положение корпорации. Поэтому масштабы перекачивания ресурсов ограничены минимально необходимым уровнем прибыльности. Как правило, перекачивание средств оправдано лишь в том случае, если кратковременное ухудшение общей прибыльности компании компенсируется упрочением конкурентной позиции и увеличением прибыли в долгосрочной перспективе.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации

10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии