Бизнес-модели и стратегии INTERNET-экономики

Published in

Менеджмент и психология

13 min readJun 23, 2020

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Если вы хотите преуспеть в электронной коммерции, создайте такую бизнес-модель, которая разрушит все прежние.
Джон Б. Мак-Кой

Эта статья посвящена проблемам, с которыми компания сталкивается при разработке конкурентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция играют важную роль. Также поговорим об изменчивости бизнес-среды и особенности конкурентной борьбы в электронной коммерции, новых типах бизнес-моделей и стратегий Internet-компаний, наступательных и оборонительных действиях для превращения электронной коммерции в центральное звено операций традиционных компаний.

INTERNET-ТЕХНОЛОГИИ И СТРУКТУРА РЫНКА

Internet — это единая электронная сеть, состоящая из множества серверов и высокоскоростных компьютеров, цифровых АТС, маршрутизаторов, телекоммуникационного оборудования, линий связи и персональных компьютеров. Основу Internet составляют телекоммуникационные линии, соединяющие страны и континенты и обеспечивающие передачу данных в цифровом виде.

Предложение в Internet-экономике

Предложение в Internet-экономике формируют, в частности, такие компании:

Производители специализированного оборудования и комплектующих.
Провайдеры коммуникационных услуг, занимающиеся созданием и наладкой телекоммуникационных сетей для обеспечения инфраструктуры Internet и обеспечения услуг. Это компании, ответственные за установку и поддержку оборудования для функционирования Internet — местные телефонные компании, кабельные компании, провайдеры беспроводных коммуникаций.
Поставщики компьютерной техники и комплектующих. Это компании, производящие компьютерную технику, рабочие станции, серверы и периферийное оборудование, а также внутренние устройства.
Разработчики специализированного программного обеспечения. Эти компании разрабатывают программное обеспечение для коммерческих операций, включая программы шифрования, программы обработки заказов и приема платежей, браузеры, программы поддержки баннерной рекламы и разработки Web-страниц, а также программы для ПК модемов, беспроводных устройств, рабочих станций, локальных сетей и пр.
Предприятия электронной коммерции. В эту категорию входят, во-первых, компании, ведущие торговлю на рынке В2В, во-вторых, компании, работающие на уровне В2С, в-третьих, бизнес развлечений в Internet, в-четвертых, компании — контент-провайдеры.

Многие компании работают сразу по нескольким из перечисленных направлений.

ВЛИЯНИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ НА РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ

Распространение электронной коммерции требует разработки новых бизнес-моделей и стратегий. Однако сначала надо проанализировать, каким образом освоение Internet корпоративными и индивидуальными пользователями влияет на ситуацию в отраслях и изменяет границы между ними. Вот самые заметные признаки этого влияния:

Internet втягивает в глобальную конкуренцию все компании, независимо от места их расположения. Это особенно касается компаний, производящих качественные товары с низкими затратами на транспортировку. В мире электронной коммерции национальные границы теряют прежнее значение.
Конкуренция в отрасли резко усиливается из-за освоения электронной коммерции традиционными компаниями и из-за появления новых Internet-компаний, работающих только в Сети.
Входные барьеры в электронной коммерции относительно низки. Многие виды деятельности, входящие в цепочку ценности электронной компании, можно передать в аутсорсинг. Программное обеспечение для создания и поддержки Web-сайта легко приобрести, а услуги по его размещению, поддержке и администрированию относительно дешевы.
Электронные покупатели более требовательны к цене, поскольку могут тут же сравнить товары, цены, сроки доставки компаний-конкурентов. Web-сайты конкурирующих поставщиков находятся один от другого в нескольких щелчках мыши и открыты для посетителей круглосуточно и без выходных, позволяя покупателям сравнивать коммерческие предложения и искать оптимальный вариант.
Internet позволяет выбирать поставщиков в любой стране мира и устанавливать с ними тесное взаимовыгодное сотрудничество для повышения эффективности и снижения издержек. Internet дает возможность вести поиск поставщиков в глобальном масштабе, а после заключения договоров контролировать через Сеть исполнение и отгрузку заказов, поддерживать поставки точно в срок, совместно разрабатывать новые товары и просто эффективнее общаться.
Стремительное развитие Internet и компьютерных технологий не позволяет однозначно спрогнозировать последствия. Например, в 90-х годах прошлого столетия Intel и Microsoft сосредоточили усилия на совершенствовании персонального компьютера как многофункционального устройства для корпоративного и индивидуального использования. Обе компании недооценили роль Internet в технологическом прогрессе и бизнесе и вскоре были вынуждены срочно переориентировать свою деятельность в этом направлении.
Internet ускоряет распространение новых технологий и идей. Компании в любой стране мира, в том числе в развивающихся, могут с помощью Internet отслеживать технологические инновации, получать информацию о новых товарах на глобальном рынке и о новых проектах и действиях лидеров своей отрасли.
Электронные технологии требуют от компаний действовать быстрее — “в режиме Internet” или “со скоростью Internet”. Всего несколько лет назад самые быстродействующие компании могли рассчитывать на конкурентное преимущество перед своими более медлительными соперниками. В бурном мире электронной коммерции скорость стала условием выживания. Новые разработки в разных областях появляются практически ежедневно, рыночные и конкурентные условия меняются на глазах. Отстающий погибает.
Электронные технологии открывают новые возможности для реструктуризации отраслевой и корпоративной цепочки ценности. Оформление заказов на материалы и комплектующие через Internet заставляет производителей переходить на поставку точно в срок, сокращать объемы товарно-материальных запасов и производить ровно столько продукции, сколько требует рынок. Это позволяет гибче реагировать на изменение спроса. Для управления цепочкой поставок, начиная с оформления заказа и заканчивая его исполнением, используются электронная система планирования ресурсов предприятия (ERP) и электронная система управления производством (MES). Переход на электронные системы так снижает издержки, что компания получает возможность производить персонализированные товары с затратами на уровне массового производства, а иногда и дешевле, кроме того, резко сокращается время производства и затраты на оплату труда. Все виды деятельности из цепочки ценности, связанные с поставкой комплектующих и запчастей, можно оптимизировать за счет более тесного сотрудничества с поставщиками. Весь документооборот идет быстрее, аккуратнее, с меньшим количеством бумаг и усилий персонала. Радикальные изменения происходят также в звене распространения.
Internet служит дешевым каналом обслуживания потребителей. Предоставление услуг через Internet позволяет сократить штаб служащих, которые посещают заказчиков на дому и ведут телефонные переговоры, и ускорить обработку заказов, переданных по факсу и электронной почте.
Под Internet-проекты относительно легко получить инвестиции. В традиционных отраслях привлечение капитала для финансирования новых начинаний нередко затруднено, а высокотехнологичные Internet-компании без особых хлопот получают инвестиции в несколько миллионов, а то и миллиардов долларов.
Электронным технологиям постоянно требуется ценный ресурс — человеческий талант. Самые ценные в конкурентном отношении активы компании — это лидерство в разработке ключевых технологий и кадры с уникально опытом и знаниями.

БИЗНЕС-МОДЕЛИ И СТРАТЕГИИ В ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

Стремление новых и традиционных компаний реализовать возможности Internet порождает инновационные модели бизнеса и принципиально новые подходы к конкуренции и позиционированию на рынке. Давайте подробнее рассмотрим специфику новых бизнес-моделей:

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков коммуникационного оборудования

Почти все компании, производящие оборудование для Internet-коммуникаций, придерживаются традиционной бизнес-модели — продавать выпущенное оборудование по ценам, обеспечивающим достаточный уровень прибыли и окупаемости вложенного капитала.

Для достижения технологического лидерства используется несколько стратегий.

Интенсивное инвестирование в НИОКР для достижения конкурентного превосходства по технологии. Инвестиции направляются на повышение производительности технологического решения, устранение недостатков, сокращение затрат на внедрение и обслуживание.
Создание стратегических союзов с поставщиками, потенциальными потребителями и компаниями — разработчиками смежных технологий; главная цель — достижение консенсуса по технологическим решениям и отраслевым стандартам.
Поглощение компании, располагающих опытом и ноу-хау в смежных областях, для расширения и углубления технологической базы компании, что позволяет реализовать преимущества разрабатываемой технологии раньше, чем конкуренты успеют реализовать преимущества своих технологий.
Сокращение предпринимательского риска за счет разработки альтернативных вариантов технологий, впоследствии можно выбрать самый перспективный.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков коммуникационных услуг

Компании, предоставляющие коммуникационные услуги для Internet-экономики, строят свои бизнес-модели на продаже услуг по твердым тарифам или на повременной основе. Поскольку задача поставщиков Intemet-услуг — обеспечивать подключение к Internet, они инвестируют значительные суммы в развитие сети коммуникаций и оборудование. Желаемый уровень прибыльности достигается не сразу, а при таком увеличении загрузки, которое обеспечивает превышение доходов над уровнем безубыточности. Главная задача компаний — вводить линии связи и привлекать абонентов быстрее, чем конкуренты.

Бизнес-модели и стратегии для производителей компьютерной техники

Как и производители оборудования для инфраструктуры Internet, производители компьютерной техники и комплектующих применяют большей частью традиционные модели бизнеса, реализуя продукцию по ценам, покрывающим издержки и обеспечивающим приемлемую прибыль. Компании для сохранения конкурентоспособности вынуждены инвестировать значительные средства в НИОКР и быстро воспроизводить новые продукты и технологии, которые предлагают конкуренты. Успех зависит от способности компаний опережать или по крайней мере не отставать от конкурентов в представлении на рынок моделей следующего поколения. Компания может конкурировать за счет дифференциации и назначить более высокую цену на свою продукцию, если докажет ее техническое превосходство, либо конкурировать по цене, одновременно добиваясь снижения издержек производства по сравнению с конкурентами. В производстве комплектующих наблюдается усиление стандартизации продукции, отличия между конкурирующими продуктами минимальны. То же самое можно сказать и о компьютерной технике вообще. Отсюда следует вывод, что наиболее надежной будет стратегия, построенная на опережении конкурентов по издержкам; эта стратегия приемлема и в тех случаях, когда потребители готовы платить больше за дополнительные потребительские свойства и услуги.

Бизнес-модели и стратегии для разработчиков программного обеспечения электронной коммерции

Разработчики ПО для электронной коммерции создают пакеты программ для всех видов коммерческих операций в Internet. Их модель бизнеса заключается в инвестировании ресурсов (главным образом, труда программистов) в разработку и совершенствование специализированных программ с последующим продвижением и продажей корпоративным клиентам по цене, покрывающей издержки и обеспечивающей достаточный уровень прибыли. Поскольку основные затраты компаний — разработчиков ПО приходятся на период, предшествующий созданию программ, и большая их часть связана с необоротными активами, прибыльность этой деятельности прямо зависит от объема — если доходы от продаж не превышают уровня безубыточности, то значительная часть выручки идет на покрытие постоянных затрат.

Некоторые разработчики ПО для электронной коммерции модифицировали свою модель бизнеса: вместо реализации программ по твердой цене за копию они переходят на назначение небольшой платы за каждую операцию, совершаемую с помощью этих программ. Такой подход к ценообразованию обеспечивает им постоянный приток выручки. Модель взимания пооперационной оплаты особенно привлекательна при наличии миллионов однотипных операций и ограниченном количестве Web-сайтов, на которых установлены программы. Клиенты не возражают против введения пооперационной оплаты, поскольку это избавляет их от необходимости делать крупные капиталовложения в приобретение программ, а оплата производится лишь за фактически проведенные операции.

Часто разработчики ПО убеждают потенциальных клиентов заключать договоры на аренду программных продуктов. Они предлагают следующую схему: клиент заходит на сайт, где размещена нужная программа, регистрируется и вносит небольшую абонентную плату; при этом он избавляется от необходимости покупать программу, инсталлировать ее на свой компьютер и запускать с жесткого диска. Аренда программного обеспечения удобна для корпоративных клиентов, поскольку позволяет им отказаться от разработки информационной технологии силами независимых подрядчиков и выплаты провайдерам этих технологий фиксированной платы за ее использование и техническую поддержку.

Бизнес-модели и стратегии для электронных розничных торговцев

Существует две основные группы электронных торговцев; первая реализует товары в основном корпоративным клиентам (эта группа носит также название В2В), а вторая группа — конечным потребителям (В2С). Эти категории Internet-компаний используют специфические стратегии.

Простейшая и наиболее революционная стратегия заключается в продаже товаров по себестоимости и получении прибыли за счет размещения рекламы других торговцев, заинтересованных в привлечении посетителей сайтов электронных торговцев.

Некоторые электронные торговцы продают товары по себестоимости и даже ниже, но при этом собирают информацию о покупателях, которую потом продают другим компаниям.

Электронные торговцы автомобилями получают прибыль не только от размещения рекламы, но и в виде комиссионных от дилеров, к которым они направляют покупателей, а также от продажи сопутствующих товаров, например, автомобильной страховки и аксессуаров для автомашин.

Другие торговцы применяют традиционную модель бизнеса: закупают товары у производителей или дистрибьюторов, рекламируют их на своем Web-сайте, принимают заказы через Internet и выполняют, используя запас товаров на своих складах. От стандартной модели эта отличается лишь тем, что в качестве торговой точки используется Internet, а не традиционные предприятия розничной торговли. Существует также группа электронных торговцев, поддерживающих Web-сайты только для рекламы и поиска потребителей. Исполнение полученных заказов они передают производителям на контрактной основе, а функции упаковки и пересылки товаров — оптовым и розничным торговцам традиционного типа.

Шире других распространена модель электронной торговли, представляющая собой любую комбинацию перечисленных ниже элементов:

Массированные инвестиции в рекламу для популяризации своей торговой марки и повышения посещаемости сайта; борьба за укрепление приверженности покупателей.
Расширение ассортимента товаров в электронном магазине для увеличения посещаемости.
Стратегия первопроходца или быстрого реагирования.
Улучшение оформления Web-сайта. Web-страницы должны быть интересными и легко читаемыми, иметь привлекательный дизайн. Как бы ни расхваливала сайт реклама, но если он не понравился пользователям при первом же посещении, если не вызвал желания вернуться, он обречен на недостаток посетителей, следовательно, и выручки.
Постоянное обновление сайта, интересное и увлекательное содержание. Необходимо постоянно обновлять не только оформление и функции сайта, но и содержание,расширять ассортимент товаров, совершенствовать условия продажи. Интересное наполнение и удобство навигации по сайту привлекают посетителей и становятся ценным конкурентным ресурсом. Этой цели способствует и создание на сайте сообщества пользователей и покупателей.

В Internet “полочное пространство” не ограничено, покупатели могут совершать много разных покупок в один заход. Такой подход позволяет продавать больше товаров более широкому кругу покупателей, помогает электронному торговцу создать себе имидж семейного магазина. Однако некоторые электронные торговцы предпочитают придерживаться классической сфокусированной стратегии — создают Web-сайт для четко очерченной целевой аудитории, которая интересуется конкретным товаром или товарной категорией.

Комбинированные стратегии как альтернатива чисто традиционным и электронным

Многие традиционные розничные компании, опасаясь распространения Internet-торговли, поспешили открыть свои сайты. Например, Office Depot — одна из первых компаний розничной торговли, изменивших свои стратегии в соответствии с требованиями новых технологий. В 1996 году компания начала прием заказов от покупателей по Internet, отказавшись от прежней практики приема индивидуальных заказов по телефону, выписывания счетов и оформления заказа на бумажных бланках.

Office Depot создала персонализированные Web-страницы для более чем 35 тысяч корпоративных клиентов и учреждений образования. Сайты разработаны таким образом, что не позволяют сотрудникам компаний-клиентов при оформлении заказов выходить за рамки своих должностных полномочий: рядовой клерк может разместить заказ общей стоимость в один доллар (например, на бумагу, тонер для картриджа, дискеты или скрепки), а вице-президент компании может заказывать любые товары без ограничения стоимости и количества. Цены на товары электронного магазина не превышают цен в традиционном магазине; стратегия компании состоит в привлечении покупателей в электронный магазин удобством и дешевизной обслуживания.

При торговле через Internet накладные расходы компании на каждые 100 долл, заказа составляют около 1 долл., а при приеме заказов по телефону — 2 долл. Продажа через Web-сайт происходит без участия торгового персонала, поэтому ошибки при указании товаров и количестве заказанных единиц практически исчезли; количество возвратов товара уменьшилось наполовину.

Бизнес-модели и стратегии для поставщиков услуг электронной коммерции

Internet-экономика создала еще одну новую отрасль — предоставление услуг компаниям, занимающимся электронной коммерцией. Например, оптимизация управления складскими запасами и доставкой товара.

Многие компании охотно пользуются Internet для сопоставления различных коммерческих предложений от разных поставщиков. На электронной торговой площадке покупатели могут анонимно обращаться к тысячам продавцов, сравнивать цены и при этом избегать конкурентного давления со стороны продавцов за счет осведомленности последних о срочности приобретения товара для покупателя. Электронные компании маркетинговых исследований, собирают данные о потребительских предпочтениях миллионов пользователей Internet во всем мире; с помощью своей базы данных выполняют для клиентов обзоры существующих и потенциальных потребителей разных товаров, помогают определить лучшие виды рекламного контакта с аудиторией, дают рекомендации по совершенствованию сайтов.

Бизнес-модели и стратегии для медийных компании и контент-провайдеров

Медийные компании используют интеллектуальный капитал для создания текстов, видеофильмов, игр и музыки. Некоторые компании, например, издатель Wall Street Journal, предоставляют доступ к своим электронным изданиям на основе подписки, другие взимают плату за каждое обращение на сайт. Поскольку большинство пользователей принципиально не желают платить за информацию в Internet, основными клиентами электронных медиакомпаний стали так называемые контент-провайдеры.

Контент-провайдеры, например Google, занимаются в основном сбором информации и поддержкой порталов. Их бизнес-модель заключается в создании информационного продукта, способного привлечь пользователей, и продаже рекламного пространства компаниям, желающим вступить в рекламный контакт с пользователями контента (стандартная бизнес-модель газет и телевидения). В бизнесе информационных электронных компаний два фактора играют решающую роль — создание сообщества пользователей и поставка информации в удобном и привлекательном виде. Желая привлечь новых посетителей Web-порталы Google, Yandex и т.п. предоставляют не только услуги поисковых систем, но и новости, данные о погоде и курсах ценных бумаг, услуги электронной почты, электронных календарей и записных книжек, чаты, персонализированные Web-страницы и возможности совершения покупок через Internet.

INTERNET-СТРАТЕГИИ ДЛЯ ТРАДИЦИОННОГО БИЗНЕСА

Сегодня широко распространены следующие конкурентные инициативы, связанные с электронной коммерцией:

Использование Internet-технологий для эффективного общения и тесного взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Реорганизация отраслевой и корпоративной цепочки ценности. Компаниям придется изменить одни виды деятельности и полностью исключить другие.
Увеличение доли производства и сборки под заказ. Автомобилестроение, например, активно использует преимущества этого подхода.
Создание систем обработки, комплектации и доставки индивидуальных заказов.
Использование Internet в качестве дополнительного канала связи с имеющимися и потенциальными покупателями.
Использование Internet в качестве еще одного канала распространения для привлечения новых потребителей и освоения новых региональных рынков.
Получение информации о вкусах и поведении потребителей, проведение маркетинговых исследований и использование полученной информации для более полного удовлетворения покупателей.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

На сегодняшнем этапе развития Internet-экономики успешному ведению конкурентной борьбы способствует ряд факторов:

Инновационная бизнес-модель. Электронные компании отличаются от традиционных активным внедрением новых бизнес-моделей, и это вовсе не заслуга исключительно менеджеров Internet-компаний или самой природы Internet-бизнеса. Дело в том, что использование Internet-технологий невозможно без принципиально иных и более динамичных бизнес-моделей.
Возможность быстрой адаптации бизнес-модели и стратегии к меняющимся условиям и новым возможностям. Очень важно научиться действовать со скоростью Internet, поскольку технологии и рынок меняются чрезвычайно быстро. Поэтому быстрое обновление бизнес-моделей и стратегий — не исключение, а норма.
Ограничение числа компетенций и звеньев цепочки ценности. Следует выбрать самые значимые для компании компетенции или те, в которых она намного опережает конкурентов, а остальные передать внешним исполнителям. Аутсорсинг повышает динамичность и организационную гибкость компании, позволяя ей сосредоточиться на той деятельности, которая удается ей лучше всего. Передать третьей стороне можно многие виды деятельности, например, разработку и поддержку Web-сайтов, производство, складские услуги, доставку и пр.
Сохранение технологического первенства. На современном этапе развития электронной коммерции технологическое развитие есть важнейший движущий фактор развития отрасли. Электронная компания сможет преуспевать длительное время, если сохранит лидирующие позиции в технологическом развитии и внедрении инновационных товаров. Технологические знания и опыт компания может создать своими силами, получить от поставщиков, при поглощении другой компании или при заключении стратегического союза.
Инновационные маркетинговые и иные методы эффективного воздействия на целевой сегмент потребителей для обеспечения роста прибыли. Конкуренция за внимание потребителей уже сейчас носит достаточно ожесточенный характер, а в дальнейшем, по мере увеличения количества Internet-компаний, будет только обостряться.
Создание электронной цепочки ценности, обеспечивающей лидерство за счет дифференциации, по издержкам или на основе оптимальных издержек. Достижение устойчивого конкурентного преимущества в электронной коммерции важно не меньше, чем в традиционных отраслях. Для этого требуются стратегии и цепочки ценности, обеспечивающие компании лидерство по издержкам, конкурентно оправданную дифференциацию или преимущества оптимального сочетания цены и качества. Если компания позиционирует себя как лидер по издержкам, ей необходимо иметь преимущество по издержкам в тех видах деятельности, которые она осуществляет самостоятельно, а остальные передать в аутсорсинг. Если компания ориентируется на оптимальное сочетание цены и качества, то она должна оптимизировать цепочку ценности, обеспечив преимущества по издержкам одновременно с производством высококачественных продуктов.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации

8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии