Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Главные средства изменения компании —
это стратегия, структура и культура.
Если мне пришлось бы выбирать два из них,
я выбрал бы стратегию и культуру.
Вайн Леонард

В предыдущих статьях мы рассмотрели шесть задач, связанных с реализацией стратегии: построение организации, ресурсообеспечение стратегически значимых видов деятельности и подразделений, проведение политики в поддержку стратегии, внедрение передовых методик и программ непрерывного совершенствования, создание информационных, операционных и пр. систем, методик стимулирования и поощрения. В этой статье речь пойдет о двух последних задачах: создание корпоративной культуры, благоприятной для реализации стратегии, и обеспечение внутреннего лидерства.

СОЗДАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПОДДЕРЖКУ СТРАТЕГИИ

У каждой компании своя организационная культура, философия и принципы бизнеса, пути решения проблем и способы принятия решений, трудовая атмосфера, “фольклор”, система табу и неприемлемых решений — другими словами, своя система ценностей, поведение и стандарты, “свое лицо”. Все это вместе определяет ее корпоративную культуру.

Составляющие корпоративной культуры

Основу корпоративной культуры образуют убеждения и философия организации, объясняющие, почему она действует так, а не иначе. Убеждения и методы, образующие культуру компании, восходят к разным источникам: работник, который пользуется особым авторитетом, формальная или неформальная группа, отдел или подразделение; они могут исходить снизу или внедряться сверху. Часто ключевые компоненты культуры закладываются основателем организации или несколькими сильными лидерами, которые формулируют их как философию, принципы или политику компании.

После того как руководство сформулирует основные принципы культуры, ее следует закрепить, подбирая новых работников, личные качества, убеждения и навыки которых соответствуют принятым в компании. На следующем этапе новичков надо ознакомить с правилами компании — формальными (это делают обычно руководители и опытные сотрудники) и неформальными (с этим хорошо справляются коллеги). Сотрудники, которым подходит атмосфера компании, остаются и делают карьеру. Работники, “не прижившиеся” в компании, обычно быстро увольняются. Чем дольше человек работает в организации, чем сильнее влияние на него со стороны корпоративной культуры, тем полнее и прочнее он усваивает эту культуру.

Обычно о корпоративной культуре компании говорят в единственном числе, однако она, как правило, состоит из нескольких составляющих — субкультур. Субкультуры подразделений могут не сочетаться между собой и даже конфликтовать, если для них характерны разные стили руководства, философия и методы работы или если сохраняются различия между культурами компании и недавних приобретений. Глобальные и транснациональные компании, как правило, в большей или меньшей степени мультикультурны, что объясняется значительными различиями в традициях и психологии членов организаций, которые нередко и говорят на разных языках.

Следует также понимать, что даже очень устойчивая культура не бывает статичной — она меняется, хотя и незначительно, вместе со стратегией и структурой организации. Внутренние кризисы, появление новых технологий, новые проблемы порождают новые методы работы и изменение культуры. Естественная смена лидеров и членов организации также ведет к появлению новых ценностей и методов работы, которые влияют на культуру. Освоение новых видов бизнеса, распространение деятельности на другие географические регионы, быстрый рост и связанное с ним расширение штата, слияния и приобретения — все эти факторы ускоряют изменения в культуре.

Культура — союзник или препятствие при реализации стратегии

Философия, видение, цели, методы ведения бизнеса, подкрепляющие стратегию компании, бывают совместимыми или несовместимыми с ее культурой. В первом случае культура становится ценным союзником при реализации стратегии, во втором — превращается в препятствие.

Как культура способствует реализации стратегии

Если культура основана на ценностях, методах работы и нормах поведения, соответствующих стратегическим целям, она стимулирует всех сотрудников компании на максимально эффективную реализацию стратегии. Например, культура бережливости и экономии, поддерживаемая всеми членами организации, весьма способствует реализации стратегии лидерства по издержкам. Культура, главными компонентами которой стали творческий подход, мобильность, новаторство, поможет разработке и внедрению новых товаров и реализации стратегии технологического лидерства. Культура, в которую заложены такие принципы, как внимание к клиенту, гордость сотрудников за свою работу, расширение полномочий работников при принятии решений, — необходимый элемент реализации стратегии дифференциации по качеству обслуживания.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями:

• Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании.
• Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.

Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для организации мероприятия, например выполнение стратегического плана, требуют соответствия корпоративной культуры требованиям реализации стратегии.

Опасность конфликта между стратегией и культурой

Конфликт между стратегией и культурой крайне нежелателен, поскольку мешает членам организации воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач и толкает на неправильные решения. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

Если культура компании не соответствует новой стратегии, необходимо культуру побыстрее изменить — естественно, если можно ограничиться корректировкой культуры, а не ее коренной переделкой. Иногда разрешение конфликта между стратегией и культурой требует корректировки стратегии, чтобы она соответствовала культуре, однако чаще всего корректируются те аспекты культуры, которые перестали соответствовать изменившейся стратегии. Глубокий и продолжительный конфликт стратегии и культуры ослабляет и может даже свести на нет управленческие мероприятия по реализации стратегии.

Что лучше — сильная культура или слабая

Степень влияния культуры на методы ведения бизнеса и нормы поведения в разных компаниях различна. В одних компаниях культура сильна, она становится ядром деятельности; в других слаба, поверхностна и не может служить опорой при разработке и реализации стратегии.

Компании с сильной культурой

Компании с сильной культурой, как правило, имеют четко сформулированные миссию и систему ценностей, а их руководители постоянно подчеркивают базовую роль этих ценностей и принципов для принятия решений и выработки планов во всей организации.

Развитию сильной культуры способствуют три фактора:

• наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей;
• приверженность компании установившимся традициям, создающая мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры;
• искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров — клиентов, работников и акционеров.

Прочная и устойчивая культура, как правило, способствует выработке хорошей стратегии, в результате чего образуется оптимальное соответствие стратегия-культура. Конфликт между стратегией и культурой в компании с сильной культурой возникает обычно при быстром изменении внешней среды, вызывающем кардинальный пересмотр стратегии, которая приходит в противоречие с устойчивой культурой. В таких случаях требуются масштабные меры по изменению культуры.

Компании со слабой культурой

У компаний со слабой культурой низкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а ТОП-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы. В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу — не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии или вовсе не оказывает таковой. Слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.

Нездоровая культура

Иногда корпоративная культура принимает формы, ухудшающие общую производительность компании. Один из показателей нездоровой культуры — политизация внутренней среды, когда обладающие влиянием менеджеры самочинно управляют автономными “вотчинами” и препятствуют стратегически значимым переменам.

Вторая черта нездоровой культуры состоит во враждебном отношении к переменам и тем лицам, которые их проводят. Руководители, недооценивающие инициативных менеджеров и работников, попросту убивают в последних желание экспериментировать и совершенствоваться. В такой атмосфере боязнь риска, желание “не высовываться”, “не раскачивать лодку” и сохранять статус-кво любой ценой становятся для карьеры важнее, чем творческий успех, повышение эффективности и внедрение передовых методик.

Третий признак нездоровой культуры — продвижение по службе менеджеров, неукоснительно исполняющих бюджет, жестко контролирующих работу вверенных им подразделений и сосредоточивших внимание на управленческих мелочах, в то время как повышать надо менеджеров, понимающих миссию, стратегию и цели компании, значение корпоративной культуры, проявивших себя как эффективные лидеры, способных стимулировать работников и принимать решения.

Четвертый признак нездоровой культуры — нежелание искать передовые методы работы и подходы в деятельности других компаний. Если компания долго и успешно работает на рынке, удерживая позиции лидера отрасли, ее руководители порой становятся инертными и самонадеянными. Они полагают, что у них есть ответы на любые вопросы или что они всегда могут найти их самостоятельно. Оторванное от реальности мышление, принятие решений без учета внешних факторов, а также подход “обойдемся своими силами” зачастую ведут к снижению эффективности компании.

Адаптивные культуры

Компании с адаптивной культурой занимают активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создана атмосфера, способствующая долгосрочному успеху и обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов бизнеса , поощряются инициативность и предприимчивость.

Одна из отличительных характеристик адаптивной культуры — деятельность ТОП-менеджмента, который при реагировании на изменение внешний условий учитывает интересы всех партнеров — клиентов, работников, собственников, поставщиков и общественности. Этот основополагающий принцип при принятии решений формулируется так: “Делать, что нужно и как нужно”. Довольные клиенты и прочное долгосрочное благосостояние компании рассматриваются руководством как лучший способ защиты интересов работников, акционеров, поставщиков и общества. Забота руководителей о благосостоянии работников обеспечивает поддержку перемен, поскольку работники понимают, что изменение их служебных обязанностей — это часть процесса адаптации компании к новым условиям и не грозит им увольнением. Если необходимо сократить штат, руководство выбирает наименее болезненные формы увольнения, стремясь свести к минимуму неприятные ощущения работника при расставании с компанией.

Недостаток адаптивности культуры выражается, в частности, в скептическом отношении к изменениям и сопротивлении переменам. В таких условиях менеджеры боятся риска и ждут наступления полной определенности, когда станет ясно, как изменять ассортиментный ряд и какие технологии внедрять. Они предпочитают двигаться медленно и осторожно, выбирают стратегию последователя и никогда не инициируют перемен.

Достижение соответствия между стратегией и культурой

Выбор стратегии, максимально совместимой с “основополагающими” принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задача ответственного за реализацию стратегии.

Изменение культуры

Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией — одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством.

Первый шаг в изменении культуры — определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого должны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры — действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии. К мероприятиям по изменению культуры относятся пересмотр общих подходов и процедур, пересмотр системы поощрения, открытая похвала сотрудников, поддерживающих новую культуру, наём новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцом для подражания, замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой, постоянное разъяснение работникам необходимости и целесообразности изменения культуры.

Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких членов большинство, новая культура не сможет укорениться.

Показательные мероприятия по изменению культуры

Показательные (демонстративные) действия весьма ценны, потому что показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию стратегии. Особое значение приобретает создание образцов для подражания — тут нельзя переоценить важность деятельности менеджеров. Они могут, например, отказаться от льгот, если объявлен курс на сокращение издержек; изменить свой график, чтобы больше времени уделять проблемам клиентов, если этого же требуют от работников; активно изменять методы работы, если те не соответствуют требованиям новой стратегии. К категории показательных мероприятий также относится выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новым требованиям.

Действенные мероприятия по изменению культуры

Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры — серьезное дело, а не “косметический ремонт”. Самые яркие признаки приверженности руководства идее создания новой культуры — это

• замена менеджеров-консерваторов на менеджеров “нового поколения”;
• изменение прежних политики и методов работы, препятствующих новым инициативам;
• решительная реорганизация для приведения структуры компании в соответствие с требованиями новой стратегии;
• увязывание материального поощрения с достижением новых показателей;
• перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.

Успех внедрения системы ценностей и моделей поведения, на которых строится новая культура, напрямую зависит от высшего руководства. Оно должно демонстрировать постоянное и неуклонное стремление укреплять культуру словом и делом. Ни харизма, ни личная привлекательность особой роли не играют. Для радикальных изменений в культуре требуются усилия многих людей. Руководители высшего и среднего уровня, руководители подразделений должны постоянно помнить о задачах в сфере корпоративной культуры и ежедневно работать над их исполнением. Кроме того, чтобы инициативы по созданию культуры достигли цели, ответственные за реализацию стратегии должны заручиться поддержкой линейных менеджеров и работников, пользующихся авторитетом, убедив их в необходимости соблюдения и поддержки новых моделей поведения.

Создание культуры, соответствующей стратегии, — не одноразовое мероприятие. Формирование и укрепление новой культуры требует времени; не рассчитывайте на скорый результат. В больших компаниях для существенного изменения корпоративной культуры может потребоваться от двух до пяти лет. Приспособить к новой стратегии глубоко укоренившуюся культуру обычно сложнее, чем “с нуля” создать соответствующую культуру в недавно сформированной организации.

Этика и культура

Высокие этические стандарты способствуют достижению долгосрочного стратегического успеха компании; невнимание к вопросам этики ухудшает корпоративную культуру и в конечном счете плохо сказывается на эффективности деятельности.

Примеры формулировок корпоративных ценностей:

• Клиенты и качество обслуживания;
• Приверженность качеству;
• Приверженность инновациям;
• Уважение к каждому работнику и обязательства компании перед персоналом;
• Честность, открытость и соблюдение этических стандартов;
• Обязательства перед акционерами;
• Обязанности перед поставщиками;
• Корпоративное единство;
• Защита окружающей среды.

Примеры вопросов, рассматриваемых в кодексах этики:

• Честность и соблюдение законов;
• Конфликты интересов;
• Этика продаж и маркетинга;
• Использование внутренней информации и торговля ценными бумагами;
• Отношения с поставщиками и методы организации закупок;
• Выплаты, связанные с деятельностью компании; их соответствие Акту, запрещающему всем гражданам, компаниям и представительствам США предлагать взятки любым государственным чиновникам иностранных государств;
• Получение и использование информации;
• Участие в политической деятельности;
• Использование активов, ресурсов и собственности компании;
• Защита информации, являющейся собственностью компании;
• Ценообразование, заключение контрактов, выставление счетов.

Компании по-разному заявляют о своих системах ценности и этических стандартах. Организации с прочными традициями и богатой историей больше полагаются на вербальные методы внушения и силу традиций. Кроме того, сегодня многие компании рассказывают о своих ценностях и этических принципах акционерам и партнерам в ежегодных отчетах, на Web-страницах и в документах открытого пользования. Ценности и принципы обязательно изучают все новые работники на ознакомительных курсах и менеджеры и сотрудники компании на курсах повышения квалификации.

Однако существует значительная разница между формальным отношением к этике бизнеса и действительно этичным и социально ответственным управлением компанией. Последнее предполагает превращение этичного поведения в фундаментальный компонент корпоративной культуры.

После того как ценности и принципы этики полностью сформулированы, их необходимо систематически внедрять в политику и практику компании, а также в поведение работников. Для этого можно использовать следующие меры:

• Включение формулировки ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки работников.
• Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании.
• Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следовать этим принципам.
• Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными менеджерами.
• Личный пример главы компании.
• Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.

В кодексах этики особое внимание необходимо уделить принципам деятельности отделов закупок, сбыта и связанных с политической деятельностью. Это самые уязвимые подразделения компании, поскольку их работники имеют дело с внешними партнерами и зависят от их этических норм, нередко попадая в двусмысленные ситуации. Сотрудники компании, направленные на работу в филиалы в зарубежных странах, могут оказаться в сложном положении, если в тех краях взяточничество и подкуп сотрудников государственных учреждений являются нормой жизни либо если поставщики или клиенты привыкли получать “благодарность” в том или ином виде.

Внедрение этических норм

Необходимо разработать формальные процедуры внедрения этических стандартов и варианты реакции на их нарушение. Эти процедуры должны распространяться на всю компанию, на все ее структурные единицы. Следует внимательно изучать взгляды, характер и послужной список каждого кандидата на работу. Все сотрудники должны пройти обучение нормам корпоративной культуры. Линейные менеджеры должны выделить время на разъяснение корпоративных ценностей и этических норм работникам вверенных им подразделений. Кроме того, они должны добиваться, чтобы ценности и этические стандарты компании стали нормой жизни всех работников. Внедрение ценностей и требование соблюдения этических норм должны рассматриваться как долгосрочная программа создания и укрепления культуры. Успех этой программы во многом зависит от того, насколько органично корпоративные ценности и этические стандарты вписываются в политику и практику работы компании на всех уровнях.

Повышение личного энтузиазма

Организация, в которой силен дух энтузиазма и самоотдачи, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенство. Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд™.

Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития своих подчиненных и расширяют полномочия работников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность.

Для создания хорошего морального климата и ориентации на результат используются управленческие методы, вербальное воздействие, символика, поведенческие модели, выработка системы ценностей и корпоративной политики. Необходимое условие достижения высоких трудовых показателей — доверие к работникам, отказ от сокращения штатов, продвижение и подготовка собственных кадров, поощрение личной инициативы и творческого подхода к выполнению порученной работы, убеждение в том, “мелочей не бывает” и надо стремиться качественно выполнять даже самые простые задания.

Однако одними поощрениями эффективную корпоративную культуру не создать, требуются и меры наказания. Менеджеров, чьи подразделения демонстрируют слабые показатели работы, надо заменять. От плохих работников необходимо избавляться или переводить их на второстепенные должности, как и тех, чьи личные характеристики не соответствуют корпоративной культуре компании. Работникам-середнячкам, которые ничем себя не проявляют, следует в мягкой форме сообщить, что если они не будут стараться, не повысят свою квалификацию и не изменят отношение к работе, о продвижении по служебной лестнице можно забыть.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО

Секрет успешного стратегического менеджмента прост: надо создать стратегический план, воплотить его в конкретные мероприятия, реализовать, при необходимости корректировать. Менеджер, отвечающий за реализацию стратегии, должен решать множество управленческих задач: прогнозировать, вносить предложения, участвовать в разработке стратегии, проявлять творческий подход, отвечать за реализацию стратегии, создавать культуру, распределять ресурсы, создавать возможности, объединять процессы, быть наставником, решать проблемы подчиненных, выступать перед аудиторий, вести переговоры, стимулировать, выступать в роли арбитра, достигать консенсуса, проводить политику руководства, воспитывать и увлекать. В разных обстоятельствах надо проявлять жесткость или искать компромисс, навыки работы в команде или умение принимать решения единолично, наказывать и воспитывать. Надо уметь отходить на второй план и быть в центре внимания.

В процессе реализации стратегии менеджер берет на себя пять управленческих задач.

1. Эффективный контроль за ходом событий

Чтобы эффективно контролировать ход событий, менеджеру необходима широкая сеть как формальных, так и неформальных каналов и источников информации. К обычным каналам относятся беседы с ответственными подчиненными, участие в презентациях и собраниях, изучение результатов работы, беседы с клиентами, отслеживание действий компаний-конкурентов, обмен информацией по электронной почте и по телефону с сотрудниками в других регионах, сбор информации из первых рук при посещении объектов и выслушивании мнений рядовых работников.

При этом неформальные методы менеджмента чрезвычайно эффективны, поскольку позволяют руководству из первых рук получать информацию о прогрессе в реализации стратегии.

2. Руководство усилиями по сближению культуры и стратегии

Менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию стратегии, должны возглавить работу по созданию культуры, соответствующей стратегии. Надежда на то, что со временем культура компании изменится “сама собой”, редко оправдывается; к тому же при таком подходе теряется драгоценное время.

Эффективное лидерство в изменении культуры предполагает следующие действия:

• Реализация принципа “собственники решают все’’, сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон.
• Регулярный пересмотр основ деятельности компании. Для этого менеджеры постоянно задавать себе следующие вопросы: даем ли мы клиентам то, что им нужно и хочется? Не отобрать ли у конкурентов долю рынка? Почему у конкурентов издержки ниже, чем у нас? Как нам снизить издержки и повысить свою конкурентоспособность по цене? Не сократить ли вдвое период внедрения нового товара — от разработки до вывода на рынок? Не ускорить ли внедрение новых технологий? Как повысить доходы компании не на 10%, а на 15%? Что сделать для ускорения принятия решений и сокращения времени реагирования?
• Организация мероприятий, на которых каждый руководитель напрямую выслушивает жалобы недовольных клиентов и стратегических союзников, увольняемых работников, а также разочарованных акционеров; при этом руководители не только получают информацию из первых рук, но и лучше понимают, какие черты корпоративной культуры поддерживают стратегию, а какие нет.
• Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеждение работников в том, что проводимые изменения соответствуют интересам организации и требуют от отдельных лиц и коллективов настойчивых усилий по их реализации. Мысль о необходимость изменения стратегии и культуры следует донести до каждого работника, чтобы она закрепилась в общественном сознании.
• Решительное искоренение нежелательных элементов корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов.
• Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примером для своих коллег.

В мультинациональных и глобальных компаниях, для которых характерно культурное многообразие, изменение корпоративной культуры усложняется. От лидеров в такой ситуации требуется понимание сути культурных различий, умение аргументировать необходимость культурных перемен, а также умение выбрать момент для стирания культурных различий.

3. Гибкость организационной структуры

Одна из самых важных задач стратегического лидерства — обеспечение постоянного притока “снизу вверх” свежих идей и рационализаторских предложений и повышение творческого потенциала менеджеров и работников.

Расширение полномочий передовиков

Еще одна задача лидера состоит в подготовке, воспитании и поддержке людей, готовых бороться за внедрение новых технологий, новых подходов к выполнению работы, более качественных услуг и товаров, новых способов применения продукции; людей, которые сами ищут возможность воплотить свои идеи в создание более эффективных бизнес-процессов, товаров, новых видов бизнеса и даже новых отраслей.

Для закрепления организационных условий, при которых передовики могут полностью раскрыть и реализовать свои способности, менеджеры стратегии должны принять определенные меры:

• Необходимо поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Это способствует выработке у персонала понимания фактора времени в бизнесе, в результате чего работники начинают считать перемены и инновационную деятельность необходимым компонентом работы.
• Необходимо научиться понимать людей с нестандартными идеями и неординарными предложениями, более того, в разумных пределах предоставить им возможность внедрять свои предложения. Энтузиастов, выступающих с радикальными или несвоевременными идеями, ни в коем случае нельзя считать нарушителями спокойствия или дисциплины.
• Менеджеры должны дать работникам возможность реализовать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовыми к ошибкам и неудачам. Внедрение новых идей не всегда приносит желаемый результат, однако организация учится, в том числе, и методом проб и ошибок.
• Менеджеры должны применять специальные организационные структуры, способствующие выработке и реализации идей, например, создавать испытательные группы, рабочие группы для разработки проектов, “штурмовые группы” из представителей соревнующихся коллективов, и пр.
• Ответственные за реализацию стратегии должны предусмотреть ясную и открытую систему поощрения передовиков. Работников, предложивших неудачную идею побуждать к повторной попытке.

Руководство развитием новых возможностей

Очень часто эффективная реакция на меняющиеся предпочтения клиентов и условия конкурентной борьбы невозможна без участия руководителей высшего уровня. Именно ТОП-менеджмент должен инициировать соответствующие мероприятия, поскольку ключевые компетенции и конкурентные возможности появляются обычно при совместной деятельности разных трудовых коллективов, подразделений и партнеров по сотрудничеству.

Дальновидные менеджеры компании пытаются прогнозировать изменения спроса на потребительском рынке и заранее создать новые компетенции и возможности, которые обеспечат компании конкурентное преимущество в будущем. Эту задачу должны решать менеджеры высшего уровня, поскольку они располагают самой полной информацией и в силу своего положения способны возглавить работу по внедрению перемен. Определив конкурентов в создании новых компетенций и возможностей, компания обеспечивает себе роль лидера рынка. К сожалению, гораздо чаще приходится наблюдать борьбу за укрепление ресурсной базы в ответ на инициативы лидеров и ранних последователей.

4. Лидерство в этике бизнеса и “корпоративное гражданство”

Для внедрения этических стандартов менеджеры применяют особые меры.

Во-первых, они сами должны стать ярким примером этичного поведения и демонстрировать честность и порядочность.

Во-вторых, менеджеры и работники должны четко знать, что этично, а что — нет; поэтому необходимы программы обучения этике с разъяснением и обсуждением спорных моментов.

В-третьих, руководство высшего уровня должно постоянно и регулярно напоминать о своей неуклонной поддержке этического кодекса компании и занимать твердую и последовательную позицию в вопросах этики.

В-четвертых, высшие руководители должны выступать в роли арбитров в сложных ситуациях и принимать решительные меры, вплоть до снятия с ключевых должностей или прекращения трудовых отношений с работниками, виновными в нарушении этических норм компании. Руководство обязано также налагать взыскания на менеджеров, если те не обеспечивают соблюдение этических принципов. Отсутствие реакции на несоблюдение этических стандартов или недостаточно решительная реакция будут восприняты работниками как то, что руководство на самом деле не заинтересовано в их соблюдении.

Если компания серьезно относится к этичности поведения, она должна:

• ежегодно проверять работу каждого менеджера по внедрению и поддержанию стандартов этики, рассматривать официальные отчеты менеджеров о борьбе с неэтичным поведением;
• ежегодно требовать от всех работников подписания заявления о том, что они готовы придерживаться кодекса этики компании.

“Корпоративное гражданство” и социальная ответственность: еще одна грань этичного поведения

Борьбы за внедрение корпоративного кодекса этики еще недостаточно для того, чтобы компания стала благонадежным корпоративным “гражданином”. Лидеры бизнес-структур, желающие, чтобы их компании стали благонадежными корпоративными “гражданами”, должны не только заботиться об этичности действий их компаний, но и проявлять социальную ответственность при принятии решений, которые затрагивают все заинтересованные круги, особенно работников, местные сообщества и общественность в целом.

Корпоративная благонадежность и социальная ответственность проявляются по-разному: создание условий труда, учитывающих интересы семей работников; обеспечении безопасности труда; специальные меры по защите окружающей среды сверх предусмотренных законодательством; активное участие в жизни местного сообщества; взаимодействие с местными властями для минимизации последствий сокращения штатов или набора значительного количества новых работников (что может стать причиной дополнительной нагрузки на местные школы и коммунальные службы); благотворительная деятельность.

5. Руководство улучшением корпоративной культуры

В деятельности каждой компании наступает момент, когда надо менять направление деятельности, пересматривать поставленные цели, пересматривать стратегию или корректировать методы ее реализации.

Корректирующие мероприятия различны, и их выбор зависит от ситуации. В условиях кризиса руководство обычно обязывает подчиненных собирать информацию, искать и оценивать варианты, составлять пакет рекомендуемых действий. После этого ответственный за стратегию проводит совещание с ключевыми сотрудниками, обсуждает предложенные мероприятия и выносит их на суд ТОП-менеджеров. Если последние не могут договориться о путях выхода из кризиса, а время не терпит, ответственный за стратегию должен самостоятельно выбрать необходимые меры и обеспечить их поддержку.

Если ситуация позволяет действовать не торопясь, ответственный за стратегию избирает путь постепенного реформирования и адаптации корпоративной культуры. Процесс выработки корректирующих действий аналогичен активной и адаптивной стратегии: менеджеры изучают потребности, собирают информацию, вникают в ситуацию, разрабатывают варианты, вносят предложения по принятию мер, вырабатывают промежуточные решения, добиваются консенсуса в среде ТОП-менеджеров и, в итоге, постепенно достигают формального принятия уже проводимых мероприятий. Принятие решения о корректирующих изменениях занимает от нескольких часов до недель и даже месяцев, если ситуация особо сложна. Успех, как правило, зависит от глубины анализа ситуации и качества избранных решений.

РЕЗЮМЕ ПО ВСЕМ СТАТЬЯМ ТЕМЫ

Разработка и реализация стратегии — это процесс, предусматривающий решение пяти задач методом попыток и повторов, доработок и корректировки стратегического видения, целей, стратегий, возможностей, методик реализации, корпоративной культуры с тем, чтобы достичь их соответствия меняющимся обстоятельствам. Это непрерывный процесс, при котором рамки концептуально различных мероприятий по разработке и реализации стратегии стираются, а сами мероприятия в реальных условиях объединяются. Самый надежный критерий успешного стратегического лидерства — наличие у компании хорошей и эффективно реализуемой стратегии. При таком условии шансы компании на успех улучшаются, финансовые и стратегические показатели растут, способность к адаптации повышается, а работники считают ее лучшим местом для работы.

THE END

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии