Создание ресурсов и организационных возможностей

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Организация — это то, что нужно сделать перед тем, как начать что-либо делать, чтобы потом, когда вы начнете это делать, не запутаться.
А. А. Милн

ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем — в результаты. В идеале реализация стратегии становится делом каждого работника компании, независимо от его должности. Но глава организации и руководители структурных единиц несут за успешную реализацию всей стратегии персональную ответственность.

Управление процессом реализации стратегии считается успешным, если компания достигает намеченных стратегических и финансовых показателей и выполняет долгосрочный стратегический план.

ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Несмотря на то, что реализация во многом зависит от конкретной ситуации в данной компании, базовые положения неизменны для всех компаний и во всех обстоятельствах. Вот перечень основных задач на этапе реализации стратегии:

1. Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
2. Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
3. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
4. Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
5. Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
6. Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
7. Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.
8. Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Эти управленческие задачи постоянно возникают в ходе реализации стратегии и определяют стратегические приоритеты. Одно или два из этих заданий в конечном итоге приобретают определяющее значение, в зависимости от того, какие недостатки ресурсной базы нужно исправить, какие компетенции приобрести, какие действия и с какой срочностью выполнить, и т.д.

УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ

Один из решающих факторов успешной реализации — качество руководства. Стиль руководства может быть любым, лишь бы обеспечил результат.

Главная роль в реализации корпоративных и бизнес-стратегий принадлежит главе компании и ТОП-менеджерам, которые в своей работе полагаются на менеджмент среднего и низового уровня, а те, в свою очередь, следят за тем, чтобы подчиненные постоянно улучшали качество стратегически значимой деятельности и боролись за достижение намеченных целей. Организационные способности менеджеров среднего и низового звена определяют эффективность реализации стратегии; роль этих менеджеров трудно переоценить.

В крупных организациях с географически разнесенными подразделениями задача ТОП-менеджмента заключается в разъяснении сотрудникам целей и задач стратегии, общей координации деятельности и личном руководстве наиболее важными процессами. Поэтому чем крупнее организация, тем больше общий успех зависит от оперативных и линейных менеджеров, усилиями которых обеспечивается реализация стратегий на низших уровнях организации. В небольших организациях ответственный за реализацию напрямую работает с линейными менеджерами и сотрудниками, лично направляя их деятельность и принимая решения.

СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективная реализация стратегии зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, но и от компетентности персонала и эффективной внутренней организации, создание которой — первая и главная задача на этапе реализации стратегии. Эффективная организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое обеспечение, совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей, улучшение организационной структуры и трудовой деятельности.

Кадровое обеспечение

Бессмысленно рассчитывать на успех, если у компании нет опытных менеджеров и достаточного количества работников, обладающих необходимыми знаниями и интеллектуальным капиталом.

Подбор сильной команды менеджеров

Ответственные за реализацию стратегии должны определить специфику управления и найти на каждую руководящую должность подходящего специалиста. Иногда достаточно действующей команды менеджеров, иногда приходится привлекать новые кадры, как из самой организации, так и извне. Последний вариант, приглашение новых менеджеров, обычно используется в условиях выхода из кризиса или быстрого роста либо при нехватке собственных кадров.

При отборе менеджеров высшего звена важную роль играют их личные качества, опыт, знания, ценности, убеждения, стиль руководства; не менее важна и психологическая совместимость. Пока ТОП-менеджмент не укомплектован кадрами полностью, какую-либо серьезную работу проводить крайне затруднительно.

Набор и поддержка талантливых сотрудников

Хорошей команды руководителей недостаточно, нужны не менее хорошие работники, причем во всех подразделениях и на всех уровнях, чтобы обеспечить кадровый потенциал и базу знаний, необходимые для эффективной реализации стратегии. Талантливые, квалифицированные, опытные специалисты — это не только ресурс, позволяющий эффективно реализовывать стратегию, но и источник конкурентного преимущества.

Для электронных компаний, пытающихся обеспечить себе будущее в Internet-экономике, самый необходимый ресурс — это интеллектуальный капитал. Их главная задача — укомплектовать штат одаренными и энергичными работниками, которые быстро воплощают в жизнь новые идеи. Большое внимание уделяется также созданию рабочей среды, в которой напряженный труд сочетается с удовольствием от работы, интересными заданиями и удовлетворением от созидательной деятельности.

Многие компании разработали специальные методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала. Например:

1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании.
2. Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы их работы в компании, а на протяжении всей карьеры.
3. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.
4. Широко применяется ротация работ — сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими мультинациональными и глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника.
5. Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки.
6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников “родным домом”.
7. Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют.

Создание ключевых компетенций и конкурентных возможностей

Превосходство над конкурентами по ключевым компетенциям, ресурсной базе и организационным возможностям — основа устойчивого конкурентного преимущества.

Создание и укрепление ключевых компетенций

Ключевые компетенции существуют в любых стратегически значимых видах деятельности. Например, ключевая компетенция компании Honda — уникальный опыт в разработке и производстве компактных бензиновых двигателей. Чаще всего ключевые компетенции компании формируются постепенно, на основе успехов в какой-либо деятельности, в ответ на потребности клиентов, появление новых технологических и рыночных возможностей, маневры конкурентов.

Ключевые компетенции имеют следующие четыре особенности:

• Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании.
• Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций — задача высшего руководства.
• Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники.
• Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобятся в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего.

Таким образом, создание и укрепление ключевых компетенций требует, во-первых, управления навыками, базами знаний и интеллектуальным капиталом компании, а во-вторых, координации и объединения усилий разных рабочих групп и отделов в одном или нескольких звеньях цепочки ценности. Лучше всего с этим справится ТОП-менеджмент, хорошо понимающий значение ценных компетенций и возможностей для реализации стратегии и способный добиться объединения усилий отдельных работников, групп, отделов и независимых специалистов.

Развитие организационных возможностей

Если при разработке стратегии крайне важно правильно выбрать ключевые компетенции и возможности, на которые опирается стратегия, то на этапе реализации огромное значение приобретает усиление и расширение компетенций и возможностей компании. Чаще всего менеджменту приходится действовать на опережение, улучшая существующие возможности для более эффективной реализации стратегии и развивая новые компетенции для поддержки новых стратегических инициатив.

Создание возможностей — трудная задача, которая требует систематических организационных усилий.

• На начальном этапе организация должна развить способность к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт.
• По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию.
• Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу конкурентного преимущества.

Менеджмент компании должен решить, развивать ли необходимые возможности самостоятельно либо приобрести их за счет сотрудничества с ключевыми поставщиками или образования стратегических союзов.

Компетенции и возможности должны меняться вместе со средой и стратегией компании

Возможности и компетенции со временем устаревают и ослабляют конкурентоспособность, поэтому их необходимо обновлять при каждом изменении рынка или стратегии. Постоянное расширение базы знаний компании в сочетании с непрерывным обновлением возможностей позволяет рассматривать компанию как совокупность динамически развивающихся компетенций и возможностей. Одна из главных задач менеджмента — постоянная корректировка имеющихся компетенций и возможностей и своевременное создание новых. Соответствие ключевых компетенций внутренней и внешней среде обеспечивает преимущество перед конкурентами в реализации стратегии.

Стратегическое значение подготовки персонала

Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала приобретают особую важность, когда компания корректирует или кардинально меняет стратегию, в результате чего возникает потребность в других навыках, конкурентных возможностях, управленческих подходах и методах работы. Обучение становится ключевым фактором успеха в отраслях, где технологии развиваются очень быстро; если работники компании не владеют передовыми знаниями и опытом, компания утрачивает конкурентоспособность.

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

Организационные структуры компаний индивидуальны и отражают особенности внутренней и внешней среды, взгляды менеджмента на кадровую политику; кроме того, каждая стратегия опирается на свои ключевые факторы успеха и цепочку ценности. Однако, несмотря на индивидуальность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех компаний:

Выявление стратегически значимых видов деятельности

В любом бизнесе один виды деятельности играют первостепенную, а другие — вспомогательную роль в реализации стратегии и достижении конкурентного преимущества. Часть бизнес-процессов организации входит в категорию общего администрирования: это составление платежных ведомостей, программы стимулирования и поощрения персонала, организация денежных потоков, разбор жалоб и решение проблем служащих, обеспечение корпоративной безопасности, отношения с собственниками, поддержка в рабочем состоянии транспорта. Вспомогательные бизнес-процессы — это информационные технологии и обработка данных, учет, обучение, связи с общественностью, исследования рынка, юридическая поддержка, снабжение. К важнейшим видам деятельности, образующим цепочку ценности, относятся стратегически значимые бизнес-процессы, т.е. те, от которых зависит успешная реализация стратегии. Например, производитель шоколадных конфет должен организовать снабжение, производство, торговлю и продвижение; в химическом производстве к числу ключевых видов деятельности относятся НИОКР, разработка новой продукции, быстрое выведение новой продукции на рынок, эффективный маркетинг, налаженное обслуживание клиентов.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности

Иногда менеджеры много времени, сил и ресурсов тратят на улучшение функционирования второстепенных видов деятельности, отвлекаясь от своей основной задачи — совершенствования стратегически значимых процессов. Чтобы избежать этого, можно сократить количество вспомогательных видов деятельности, выполняемых своими силами, передав их внешним партнерам.

Любую вспомогательную деятельность в цепочке ценности можно рассматривать как “услугу”’. Большая часть накладных расходов компании приходится на те “услуги”, которые она оказывает сама себе, т.е. выполняет самостоятельно. Их можно передать в аутсорсинг. Это выгодно, потому что компании-партнеры, специализирующиеся на тех или иных видах деятельности, обладают соответствующим кадровым и ресурсным потенциалом и предоставляют услуги дешевле и выше качеством.

Однако есть и другие доводы в пользу аутсорсинга. Со стратегической точки зрения, делегирование второстепенных вспомогательных видов деятельности уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает организационную структуру, ускоряет процесс принятия решений, повышает концентрацию усилий на достижении стратегических целей, улучшает инновационный потенциал компании и реакцию на действия конкурентов.

Критики видят опасность аутсорсинга в том, что увлечение этой моделью ведет к утрате базовых знаний и возможностей и увеличивает зависимость компании от внешних поставщиков, лишая ее собственных ресурсов.

Решение о том, какие виды деятельности выполнять своими силами, а какие — передать в аутсорсинг, носит стратегический характер.

Стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ

Есть еще одна, не менее важная причина привлечения внешних партнеров, помимо снижения издержек и выигрыша в скорости. Партнерство может расширить набор возможностей компании и улучшить реализацию стратегии. Создавая и укрепляя партнерские отношения, компания расширяет свои организационные возможности и укрепляет ресурсную базу, достигая значительного конкурентного преимущества.

Стратегическое партнерство и союзы, тесное сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами, производителями дополнительных товаров и даже с конкурентами имеют огромное стратегическое значение, если способствуют укреплению организационных ресурсов и возможностей.

Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами организационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсное обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений. Внедрение новой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют создания новой или перестройки старой организационной структуры. Попытка реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры обречена на провал.

Однако, если существующая организационная структура настолько далека от требований избранной стратегии, что организации для ее реализации придется буквально встать с ног на голову, такая стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке.

Основные структурные элементы организации обычно представляют собой комбинацию традиционных функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, информационные технологии, финансы и учет, кадры) и бизнес-процессов (управление цепочкой поставок, исполнение заказов клиентов, обслуживание клиентов, выведение на рынок новых товаров, контроль качества, электронная коммерция). Компании, ведущие операции в разных странах, могут строиться по географическому принципу, когда структурными элементами становятся географические подразделения. В компаниях с вертикальной интеграцией основными структурными элементами будут функциональные подразделения, объединяющие одно (или несколько) звеньев цепочки ценности; при оценке производительности каждое функциональное подразделение в цепочке ценности рассматривается как центр прибыли. В диверсифицированных компаниях структурными единицами обычно служат самостоятельные подразделения, причем каждое из них рассматривается как самостоятельный центр прибыли, а штаб-квартира корпорации обеспечивает вспомогательные функции для всех подразделений.

Менеджеры должны помнить, что в организациях с традиционной линейно-функциональной структурой существует угроза рассредоточения стратегически важных функций по разным отделам. Такое разнесение замедляет исполнение и увеличивает административные издержки, поскольку усложняет координацию и требует участия большого количества работников. Хотя это и не “врожденный порок” линейно-функциональной организации — организация на основе основных функций доказала свои преимущества во вспомогательных (финансы, учет, управление кадрами) и в основных видах деятельности (НИОКР, производство, маркетинг).

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, разнесенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Извлечение составляющих стратегически значимых процессов из функциональных отделов и создание специальных отделов или интегрированных рабочих групп называется реинжинирингом бизнес-процессов.

Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника

В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки, поэтому исполнители не имеют ни времени, ни желания, ни квалификации для того, чтобы контролировать выполнение работ, тем более принимать компетентные решения по ее выполнению. Один из самых серьезных недостатков иерархической структуры в том, что чрезвычайно много времени требуется на рассмотрение и одобрение инициатив, поскольку в нем участвуют все уровни управленческой бюрократии.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (и просто работники) получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Менеджеры заводов самостоятельно принимают решения о закупке нового оборудования и ведут переговоры с поставщиками деталей и комплектующих; рабочие бригады самостоятельно организуют и совершенствуют вверенные им процессы; работникам, напрямую контактирующим с клиентами, позволено делать все, чтобы клиент остался доволен.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени:

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступлением мировой экономики в эпоху Internet должны радикально измениться, чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые возможности на внешних рынках.
2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации — это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений.
3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций.

В корпорациях с подразделениями в родственных отраслях, однако, децентрализация принятия стратегических решений может порождать проблемы. Межфирменное стратегическое соответствие лучше всего реализуется в условиях либо централизованного принятия решений на корпоративном уровне, либо тесного сотрудничества и совместной выработки решений. Самостоятельность функциональных менеджеров следует ограничивать, если стратегически значимые процессы разнесены по разным отделам и требуют тесной координации для достижения максимальной эффективности.

Координация деятельности подразделений

Традиционный подход к координации деятельности организационных подразделений — построение иерархической системы, при которой менеджеры отчитываются перед вышестоящим лицом. В ведении корпоративного ТОП-менеджмента при такой организации обычно несколько организационных подразделений и достаточно полномочий для координации и организации их сотрудничества. Если компания диверсифицирована в родственные отрасли, координация деятельности сосредоточена обычно в руках одного руководителя корпоративного уровня.

Однако, как уже было сказано, функциональная организация в большинстве отраслей приводит к тому, что некоторые стратегически значимые процессы рассредотачиваются по разным отделам. Чтобы улучшить координацию их деятельности, компании дополняют свои структуры координационными комитетами и межфункциональными комиссиями, устанавливают отношения двойного подчинения, поощряют неформальное сотрудничество, производят поощрительные выплаты по результатам коллективного труда, а менеджеры организуют сотрудничество отделов.

Главное при включении вспомогательных видов деятельности в организационную структуру — обеспечить надлежащую отчетность и координацию, чтобы:

• максимизировать вклад вспомогательных видов деятельности в повышение производительности основных звеньев цепочки ценности организации;
• снизить издержки вспомогательных видов деятельности, а также затраты сил и времени на взаимодействие отделов в процессе совместной деятельности.

Сотрудничество с организациями-партнерами

Заключение альянсов и установление отношений сотрудничества создаст благоприятные возможности в будущем, однако пока партнерство не сформируется, от него не будет ощутимых плодов.

Для налаживания отношений с внешними союзниками можно назначить специальных менеджеров “по связям с…”, задача которых — обеспечить нужные компании преимущества от союзов и партнерских отношений. Менеджеры внешних связей выполняют множество функций: знакомят нужных людей, содействуют налаживанию отношений, наблюдают за разработкой и осуществлением планов деятельности, помогают создавать внутренние организационные процедуры и системы информирования для установления более тесных связей с партнерами, а также стимулируют неформальные отношения между представителями организаций-партнеров. Необходимо также наладить эффективный обмен информацией, регулярно обсуждать возникающие конфликты, проблемы и изменения ситуации.

Перспективы трудовой деятельности и создания возможностей

Все организационные структуры имеют свои стратегически сильные и слабые стороны. Для эффективной реализации стратегии менеджеры должны выбрать подходящую структуру и при необходимости скорректировать ее в соответствии с особенностями деятельности компании. Для этого обычно нужно: дополнить структуру соответствующими механизмами согласования, наладить системы обмена информацией. Хотя создать идеальную организацию и полностью избежать конфликтов, разногласий, недовольства и даже серьезных организационных просчетов нельзя, компания должна стремиться к построению максимально эффективной и конкурентоспособной организации.

Пути и методы развития (или создания новых) ключевых компетенций и организационных возможностей у каждой компании свои и зависят от корпоративной культуры и конкретной ситуации. Дело тут не только в том, что у каждой компании и даже у каждого руководителя свои подходы к построению организации, но и в том, что создание различных возможностей требует разных подходов. Однако можно совершенно точно сказать, что построить организацию, обладающую достаточными компетенциями и возможностями для реализации стратегии, нельзя без высокой степени координации действий отдельных лиц и групп. Эффективное управление как внутренними организационными процессами, так и внешним сотрудничеством для создания конкурентоспособных возможностей и компетенций занимает одно из первых мест в списке должностных обязанностей современных топ-менеджеров.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ БУДУЩЕГО

Организации будущего должны обладать следующими характеристиками.

• Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами. Лучший пример — компания General Electric.
• Способность к изменению и быстрому обучению.
• Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений — важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.
• Широкое использование электронных технологий — обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании

12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии