Стратегия конкуренции в эпоху глобализации

Published in

Менеджмент и психология

15 min readJun 11, 2020

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Хотим мы того или нет, но глобализация и информационная революция определяют сегодня все. У нас только два пути — приспособиться или погибнуть.
Эндрю Гроув

В этой статье мы рассмотрим проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегий для многонациональной и высококонкурентной глобальной среды, новые концепции, такие как центр (заповедник) прибыли и перекачка прибыли, анализ различий между мультинациональной и глобальной конкуренцией. Кроме того, речь пойдет об особенностях бизнеса на зарубежных рынках, стратегиях выхода на зарубежные рынки, о роли союзов с иностранными партнерами, о значении локальных операций в перспективных странах, об особенностях конкуренции на развивающихся рынках.

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ВЫХОДЯТ НА ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ

Это определяется четырьмя основными причинами.

Привлечение новых клиентов.
Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности. Многие компании сталкиваются с необходимостью экспортировать продукцию, поскольку максимальный объем продаж на их внутренних рынках недостаточен для достижения экономии на масштабе производства или за счет эффекта обучаемости и обеспечения на этой основе конкурентоспособного уровня издержек.
Преимущества за счет ключевой компетенции. Компания с конкурентно значимыми возможностями и компетенциями достигает конкурентного преимущества не только на внутренних рынках, но и на зарубежных.
Снижение риска за счет расширения рынка. Освоение зарубежных рынков снижает предпринимательский риск, уменьшая зависимость компании от операций на внутреннем рынке.

Различие между международной и глобальной конкуренцией

Компания вступает в международную конкуренцию, выходя на один или несколько избранных внешних рынков. О глобальной конкуренции мы говорим, когда компания разворачивает свою деятельность на нескольких континентах и борется за лидерство на мировом рынке. Первую компанию можно назвать конкурентом межнационального (или мультинационального) масштаба, вторую — глобальным конкурентом.

РАЗЛИЧИЯ В КУЛЬТУРНЫХ, ДЕМОГРАФИЧЕСКИХ И РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ РАЗНЫХ СТРАН

Независимо от мотивов, которыми руководствуется компания при расширении своей деятельности за пределы внутренних рынков, она должна адаптировать свою конкурентную стратегию к ситуации в конкретной стране; ведь культурные, демографические и рыночные условия в разных странах различны.

Перед компанией, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень важный вопрос: приспосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения местных покупателей или же предлагать на всех рынках стандартную продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потребителей несомненно способствует его популярности, однако персонализация всегда приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества моделей и модификаций, уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей с управлением каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам.

Преимущества местоположения

Различия в оплате и производительности труда, инфляции, ценах на энергоносители, налоговых ставках, законодательных нормах и прочем определяют различия в производственных издержках в разных странах. В некоторых странах можно существенно снизить затраты за счет более низкой стоимости ресурсов производства (особенно труда), менее жесткого государственного регулирования или наличия уникальных природных ресурсов. Эти страны становятся регионами базирования основных производственных мощностей, откуда произведенная продукция экспортируется на рынки других стран. Размещение производственных мощностей в странах с низким уровнем издержек производства обеспечивает компании конкурентное преимущество перед соперниками.

Качество бизнес-среды страны — еще одно важное преимущество: правительства некоторых стран заинтересованы в привлечении зарубежных инвестиций и стремятся создать благоприятную для иностранных инвесторов деловую среду. Решающим фактором в пользу размещения производств в других странах обычно служит компактность расположения поставщиков комплектующих и капитального оборудования, поставщиков инфраструктуры (университеты, центры профессионального обучения, научно-исследовательские учреждения), ассоциаций производителей и дилеров, производителей сопутствующих товаров.

Колебания валютных курсов

Колебания курса валют могут свести на нет географические преимущества по издержкам или, наоборот, превратить невыгодное по издержкам местоположение в конкурентоспособное. В условиях устойчивого роста курса доллара США американским компаниям выгодно размещать свои производства в зарубежных странах. Снижение курса доллара по отношению к иностранным валютам делает неэффективным размещение производств американских компаний в других странах, зато может подтолкнуть зарубежные компании к переносу производства в США

Государственное регулирование

Правительство может устанавливать внутренние стандарты на товары, произведенные на территории его страны зарубежными компаниями, вводить тарифы или квоты на импорт, ограничивать экспорт для повышения ресурсообеспеченности местной промышленности, регулировать цены на импортные и отечественные товары. Кроме того, инвесторы должны тщательно изучить действующие в интересующих их странах технические стандарты, сертификацию продукции, условия одобрения инвестиционных проектов и вывоза капитала за рубеж, распределение долей собственности между зарубежной компанией и местными акционерами. В одних странах вводятся государственные субсидии и ссуды под низкие проценты для отечественных компаний, чтобы повысить их конкурентоспособность перед иностранными компаниями. В других правительства, заинтересованные в создании новых производственных мощностей и рабочих мест, предлагают зарубежным компаниям содействие в форме субсидий, привилегированного доступа к рынку и технической помощи.

МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНАЯ ИЛИ ГЛОБАЛЬНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ?

Модели международной конкуренции в разных отраслях экономики сильно различаются.

На одном полюсе находится мультинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных, изолированных один от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компаний-конкурентов в каждой стране свой. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие страны, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни и многих видов розничной торговли.

На другом полюсе — глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны. В глобальной отрасли конкурентоспособность компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах. При глобальной конкуренции компания укрепляет свои позиции, проводя операции во всем мире; конкурентное преимущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах Глобальная конкуренция наблюдается в производстве автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, в коммерческих воздушных перевозках.

Разные сегменты одной отрасли могут содержать сегменты с разным уровнем конкуренции — глобальным, мультинациональным, локальным. В гостиничном и мотельном бизнесе, например, в сегменте недорогих и средних отелей наблюдается мультинациональная конкуренция, поскольку конкурирующие компании обслуживают своих клиентов в одних и тех же странах. В сегментах гостиниц бизнес-класса и класса люкс конкуренция носит глобальный характер.

СТРАТЕГИИ ВХОЖДЕНИЯ И КОНКУРЕНЦИИ НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ

Существует несколько стратегий для компании, решившей расширить свою деятельность за пределы национального рынка и вступить в транснациональную или глобальную конкурентную борьбу.

1. Создание производственной базы в одной стране и экспорт товаров за рубеж

Отличная стартовая стратегия для выхода на международные рынки. Риск и потребности в капитале сводятся к минимуму, что облегчает первый, ознакомительный этап деятельности на незнакомом рынке. Производитель может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми фирмами, имеющими опыт проведения импортных операций, с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за этими функциями, то ей лучше создать собственные дистрибьюторские и торговые представительства на целевых зарубежных рынках.

2. Выдача лицензий зарубежным фирмам на использование технологий компании либо на производство и распространение продукции компании

Применять стратегию лицензирования разумно в тех случаях, когда компания, обладающая ценным техническим ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни организационных возможностей, ни ресурсов. Преимущество лицензирования состоит в избежании рисков, возникающих при выходе компании на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью. При выдаче зарубежным фирмам лицензий на технологии или прав на производство компания не несет издержек и рисков, связанных с освоением зарубежных рынков, зато получает доход в виде роялти. Главный недостаток лицензирования состоит в риске, связанном с передачей ценного ноу-хау зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль за его использованием; контроль над лицензиатами и защита принадлежащего компании ноу-хау в некоторых случаях весьма затруднены.

3. Франчайзинг

Франчайзинг чаще используется для глобального расширения компаниями сферы обслуживания и розничной торговли. Преимущества франчайзинга аналогичны преимуществам лицензирования. Держатель франшизы несет основную ответственность за издержки и риски, связанные с размещением предприятий на зарубежных рынках; компания-франчайзер несет только расходы, связанные с наймом и обучением работников и поддержкой держателей франшизы. Главная проблема, с которой сталкивается франчайзер, это контроль за качеством; иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые стандарты и методы, иногда из-за того, что культуры разных стран не всегда одинаково трактуют или придают одинаковое значение вопросам качества.

4 и 5. Мультинациональная или глобальная стратегия

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических, политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии. Обычно, хотя не всегда, компании, избравшие мультинациональную стратегию, выбирают каждый раз одну из базовых стратегий конкуренции (лидерство по издержкам, лидерство за счет дифференциации, лидерство на основе оптимального сочетания цены и качества), внося необходимые изменения для лучшего удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

Тем не менее, даже при наличии различий между отдельными странами, все же можно придать этим стратегиям общую направленность с помощью хорошо зарекомендовавших себя идей, технологий, знаний и возможностей.

При глобальной стратегии компания применяет одинаковую конкурентную стратегию во всех странах, где ведет свои операции. Несмотря на незначительные различия в стратегии компании в разных странах, базовая стратегия конкуренции одинакова. Кроме того, глобальная стратегия включает в себя, во-первых, интеграцию и координацию стратегических действий компании во всем мире и, во-вторых, организацию продаж во всех странах, где есть достаточный спрос на ее продукцию.

Таблица 6.1 — Различия между мультинациональной
и глобальной стратегиями

Сильная сторона мультинациональной стратегии — в адаптации конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Глобальная стратегия, единая во всех странах, позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации.

6. Стратегические альянсы или совместные предприятия с участием зарубежных компаний как первый шаг на пути к зарубежным рынкам

Впоследствии они могут превратиться в долговременные стратегические соглашения, направленные на поддержание или укрепление конкурентоспособности компании.

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Существуют три основных способа достижения конкурентного преимущества за счет освоения зарубежных рынков. Первый способ — использовать возможности мультинациональной или глобальной компании для проведения НИОКР, производства, организации распространения, маркетинга, технической поддержки и пр., с издержками ниже или дифференциацией выше, чем у конкурентов. Второй способ состоит в эффективном распространении конкурентно ценных преимуществ компании с внутренних рынков на международные. Третий способ заключается в увеличении преимущества по ресурсам и возможностям и координации деятельности компании способами, возможными только при транснациональном либо глобальном уровне операций и недоступными для локальных конкурентов.

ПРЕИМУЩЕСТВА РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗМЕЩЕНИЯ

Чтобы получить конкурентные преимущества за счет регионального размещения, компания должна принять два решения — сосредоточить все звенья цепочки ценности в нескольких избранных странах или распространить их на многие страны; в каких странах разместить свой бизнес.

Концентрация деятельности в нескольких избранных странах предпочтительна при наличии следующих условий:

Издержки производства или других видов деятельности в некоторых регионах значительно ниже.
Значительная экономия на масштабе. Экономия на масштабе производства комплектующих или сборки обеспечивает значительное снижение себестоимости, если вместо множества рассредоточенных по всему миру предприятий работает несколько эффективных. Существенная экономия на масштабе маркетинга и распространения на мультинациональном уровне также обеспечивает лидерство по издержкам.
Значительный эффект обучаемости, обеспечиваемый деятельностью в одном регионе. В некоторых отраслях эффект обучаемости в производстве комплектующих или сборке настолько велик, что компания строит одно или несколько крупных предприятий с объемом производства, удовлетворяющим спрос на продукцию во всем мире. Максимальная экономия от эффекта позволяет быстро увеличить объем производства (и как следствие — приобрести производственный опыт) в кратчайшие сроки.
Концентрация в одном регионе лучших ресурсов, обеспечивающая эффективную координацию деятельности и другие ценные преимущества.

Тем не менее в некоторых случаях рассредоточение производства дает больше преимуществ, чем концентрация. Обслуживание покупателей — например, дистрибьюторская деятельность, продажа, реклама, послепродажное обслуживание.

Самая распространенная причина переноса деятельности в другую страну — низкие издержки.

Перенос компетенций и конкурентных возможностей за рубеж

Выход за рамки внутреннего рынка позволяет компании извлечь дополнительные преимущества из своей ключевой компетенции и ресурсной базы, используя их как основу для успешной конкуренции на рынках других стран и увеличения объема продаж и прибыли.

Перемещение компетенций, конкурентных возможностей и преимуществ по ресурсам из одной страны в другую способствует их совершенствованию и углублению, помогая компании завоевать доминирующее положение в том или ином конкурентно значимом регионе. Лидерство по конкурентным возможностям, ресурсам или эффективности организации цепочки ценности — хорошая основа для получения конкурентного преимущества перед другими мультинациональными или глобальными конкурентами и особенно над мелкими локальными.

Координация деятельности за рубежом

Эффективные регулирование и координация деятельности в разных странах повышают конкурентоспособность компании. Компании, работающие во многих странах мира, сами выбирают стратегию и место конкуренции. Например, мультинациональная или глобальная компания в ответ на агрессию конкурента может предпринять жесткие ответные меры на рынке той страны, где у соперника самый большой объем продаж или объем прибыли, чтобы истощить его финансовые ресурсы и ухудшить его конкурентные возможности на рынках других стран. Компания может выбрать и другой вариант: вести наступательную ценовую войну против слабых противников на их внутренних рынках, увеличивая свою долю рынка и покрывая краткосрочные потери за счет прибыли, получаемой на рынках других стран.

Работая в глобальном масштабе, компания может распространять передовой опыт по всем странам, где она ведет операции, перемещать производство из одной страны в другую, чтобы получить преимущества от колебаний курса валют, сотрудничать с местными правительствами, экономить на оплате труда, использовать благоприятный уровень цен на энергоносители или изменения тарифов и квот. Можно координировать производственные графики в мировом масштабе; в случае резкого снижения или повышения спроса в одной из стран можно транспортировать товары из одних региональных представительств в другие.

С помощью Internet можно организовать обратную связь с потребителями и торговым персоналом во всех странах мира и на основе полученной информации создавать новые и улучшать имеющиеся товары, стандартизировать одни свойства и изменять другие.

И так далее…

ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ, ПЕРЕКАЧИВАНИЕ ПРИБЫЛИ И ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАСТУПЛЕНИЯ

Центры прибыли — это национальные рынки, на которых компания получает значительную прибыль благодаря сильному положению. Чаще всего самым большим и стратегически значимым центром прибыли компаний является ее собственный внутренний рынок, однако транснациональные и глобальные компании нередко имеют центры прибыли в других странах, где занимают устойчивое конкурентное положение, достигли большого объема продаж и высокого уровня прибыли.

Глобальный или транснациональный конкурент с несколькими центрами прибыли успешно борется с внутренним конкурентом, у которого только один центр прибыли — его внутренний рынок. Глобальная компания с многочисленными центрами прибыли может резко снизить цены на внутреннем рынке своего соперника и захватить его долю, компенсируя сопутствующее снижение прибыли или прямые убытки за счет своих центров прибыли. Такая политика называется перекачиванием прибыли.

Перекачивание прибыли — метод подкрепления конкурентных инициатив на одном рынке за счет финансовых и иных ресурсов других рынков. Перекачивание прибыли — мощный инструмент конкуренции.

Национальные компании довольно часто, хотя и не всегда обоснованно, обвиняют зарубежных конкурентов в демпинге и попытках поставить их в невыгодное финансовое положение и даже вытеснить из бизнеса. Многие правительства разработали антидемпинговые законы, направленные на защиту отечественных компаний от дискриминационной ценовой политики зарубежных фирм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ

Стратегические альянсы и разного рода совместная деятельность с зарубежными компаниями — широко распространенный и весьма плодотворный способ проникновения на зарубежный рынок и упрочения конкурентоспособности компании в глобальном масштабе.

В последнее время число альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества значительно увеличилось и включило в себя совместное проведение НИОКР и технологических разработок, совместное использование производственных мощностей, совместный маркетинг, совместное производство комплектующих и сборку готовой продукции. Объединив усилия, компании могут достичь экономии на масштабе, недостижимой для каждой из них в отдельности из-за небольших объемов производства. Союзы и альянсы позволяют заполнить пробелы в техническом опыте и/или знании местных рынков. Партнерство обеспечивает совместное использование каналов распространения и дилерских сетей, расширяя сегменты покупателей компаний-участниц. Компании-союзники конкурируют с другими соперниками, а не друг с другом; объединение увеличивает их шансы на завоевание лидирующих позиций в отрасли.

Риски стратегических альянсов с зарубежными партнерами

Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каждой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные. Необходимо заранее обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие — останутся в собственности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения.

Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках, поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом. Не исключены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Случается, что у ведущих специалистов, от которых зависит успех компании, есть личные предубеждения или отсутствуют навыки налаживания сотрудничества и партнерских отношений; иногда руководители компаний просто не в состоянии прийти к общему мнению.

Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимостью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания, ей следует подумать о приобретении или слиянии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремящейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия.

Эффективность стратегических союзов с зарубежными партнерами

Зависит от ряда условий

1. Надежность партнера. Партнер должен разделять взгляды компании на цели союза и обладать необходимыми возможностями и опытом. Практика показала, что нецелесообразно вступать в партнерские отношения с зарубежными компаниями в том случае, если таковые отношения чреваты прямой конкуренцией.

2. Учет культурных различий. Если зарубежная компания недостаточно уважительно относится к местной культуре и опыту ведения бизнеса, если среди ведущих специалистов нет взаимопонимания, то вряд ли возникнут продуктивные партнерские отношения.

3. Взаимовыгодность альянса. Участники должны делиться получаемой информацией, а отношения должны всегда оставаться прямыми и доверительными.

4. Выполнение обязательств обеими сторонами. Обе стороны должны исполнять свои обязательства перед альянсом для получения запланированной прибыли. Разделение работ должно быть соразмерным, а размеры прибыли обеих сторон — адекватными.

5. Эффективный процесс принятия решений для обеспечения быстродействия.

6. Организация взаимного обучения и адаптация первоначальных условий соглашения к меняющимся обстоятельствам.

Большинство международных коммерческих альянсов, созданных для обмена технологиями или предоставления доступа к рынкам, носят временный характер, поскольку компании либо быстро достигают поставленных целей, либо реализуют преимущества взаимного обучения, после чего каждый из участников может идти своим путем.

Долгосрочными обычно бывают союзы, во-первых, направленные на сотрудничество с поставщиками или дистрибьюторами, когда каждая сторона осуществляет свою деятельность в разных звеньях отраслевой цепочки ценности, или, во-вторых, считающие продолжительное сотрудничество взаимовыгодным, например, потому что постоянно возникают новые возможности обмена опытом или дальнейшее сотрудничество позволяет каждому партнеру расширить свой рынок быстрее, чем при самостоятельной деятельности.

КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАН

Компании, стремящиеся к мировому лидерству, не должны забывать об особенностях конкуренции на рынках крупных развивающихся стран — Китая, Индии, Бразилии, Индонезии, Мексики и др., для которых характерен не только высокий уровень предпринимательских рисков, но и огромные возможности роста, потому что их экономики развиваются, а уровень жизни населения приближается к мировым стандартам. Компания, претендующая на роль лидера мирового рынка (или стремящаяся к постоянному быстрому росту), не может игнорировать рыночные, технические и управленческие возможности в этих странах, тем более, что первоначально жесткая протекционистская политика правительств этих стран постепенно смягчается.

Предпосылки формирования стратегии

В развивающихся странах для покупателей большое значение имеет цена, что часто обеспечивает преимущество местным компаниям. Зарубежные конкуренты, желающие преуспеть на этих рынках, должны предложить потребителям привлекательные цены при более высоком качестве товаров; такой подход к формированию стратегии принципиально отличается от подходов, практикуемых в других регионах мира.

На рынках развивающихся стран трудно достичь высокой прибыли в короткие сроки. Компании, осваивающие местный рынок, должны изучить местные особенности, активно инвестировать средства в развитие рынка своих товаров и не рассчитывать на быструю окупаемость инвестиций.

Управление новым предприятием в развивающийся стране требует сочетания опыта глобальной конкуренции с адаптацией к местной культуре и деловой практике, поэтому в команду менеджеров — представителей материнской компании целесообразно включить местных менеджеров. Задача менеджеров из материнской компании — передать технологии, деловую практику, корпоративную культуру и стандарты обслуживания как связующих звеньев между штаб-квартирой компании и региональными подразделениями; местные менеджеры обогащают стратегию компании знанием местных особенностей и рыночной ситуации.

СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ МЕСТНЫХ КОМПАНИЙ НА НОВЫХ РЫНКАХ

В условиях, когда крупные финансово мощные компании ищут возможности проникновения на рынки развивающихся стран, какими должны быть стратегии местных компаний, желающих выжить в конкурентной борьбе с транснациональными гигантами? Как показывает опыт, перспективы выживания местных компаний в такой ситуации достаточно сомнительны. Четыре варианта стратегии для этой ситуации представлены на рис. 6.1.

Рис. 6.1 — Варианты стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов

Защита за счет преимуществ “своего поля”

Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требованиям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества. Компания может творчески использовать свое положение — знание предпочтений местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона товаров, устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами, что позволяет ей активно конкурировать по цене.

Перенос опыта и навыков компании на рынки других стран

Если компания имеет конкурентные преимущества и возможности, обеспечивающие ее выход за пределы внутреннего рынка, то на этом можно построить соответствующую стратегию. Например, Televisa, крупнейшая мексиканская медийная компания, благодаря знанию испанской культуры и традиций стала самым известным в мире производителем испаноязычных мыльных опер.

Уклонение от конкуренции

Если компания не может избежать участия в глобальной конкуренции, то ей стоит рассмотреть следующие стратегические подходы: концентрация бизнеса на том звене цепочки ценности, где у нее богатый опыт и конкурентные преимущества; создание совместного предприятия с компанией, ведущей операции в глобальном масштабе; продажа своего бизнеса (включение на условиях поглощения) глобальной компании, которой такое приобретение требуется для проникновения на местный рынок.

Выход на глобальный уровень

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конкурентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном уровне.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество

7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии