Управление организацией для успешной реализации стратегии

Состав серии статей:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей
12. Управление организацией для успешной реализации стратегии
13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии

Если вы хотите, чтобы люди хорошо работали,
дайте им хорошую работу.
Фредерик Херцберг

В этой статье мы рассмотрим пять дополнительных управленческих задач, решение которых важно для качественной реализации стратегии.

БЮДЖЕТ И СТРАТЕГИЯ

Реализация стратегии требует от менеджеров продуманного распределения ресурсов компании. Они должны изучать потребности подразделений и удовлетворять в первую очередь те из них, которые способствуют реализации стратегии и повышению конкурентоспособности. Кроме того, ответственные за реализацию стратегии должны в письменном виде представить убедительное обоснование своих требований увеличения финансирования для решения стратегических задач.

Изменение стратегии почти всегда связано с перераспределением бюджета. Подразделения, игравшие ключевую роль в реализации прежнего варианта стратегии, утрачивают своё приоритетное финансирование, а подразделения, получившие в новых условиях более важную стратегическую роль, требуют расширения штата, обновления оборудования, дополнительных мощностей и увеличения сметы текущих расходов. Менеджеры должны активно и эффективно перераспределять ресурсы, сокращая финансирование одних направлений и увеличивая других, не только чтобы обеспечить достаточное финансирование стратегически приоритетной деятельности, но и во избежание распыления средств, которое может привести к снижению будущей прибыли.

Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению персонала в новые организационные подразделения сигнализируют о серьезности стратегических перемен и часто необходимы, чтобы придать импульс процессу реализации и заставить сотрудников поверить в серьезность намерений руководства. Стремительное изменение многих рынков побуждает компании столь же стремительно менять политику назначения ресурсов и обновления бюджетов. Желательно, а порой и необходимо, отказаться от традиционного составления бюджета раз в год или полгода и пересмотра финансовой политики при каждом изменении стратегии, предпринимаемом, в свою очередь, при каждом изменении внешней ситуации.

Корректировка существующей стратегии компании редко требует значительных перемещений персонала и капиталов из одного подразделения в другое. Необходимого улучшения финансирования подразделений, реализующих новые инициативы, можно достигнуть за счет незначительного сокращения финансирования остальных организационных подразделений. Исключение может быть сделано в том случае, когда главная стратегическая цель заключается в создании новых возможностей с одновременным введением новых товаров в рамках существующего бюджета.

ВЫРАБОТКА ПОЛИТИКИ И ПРОЦЕДУР В ПОДДЕРЖКУ СТРАТЕГИИ

Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии следующим образом.

1. Новая или пересмотренная политика и процедуры дают четкие указания оперативным менеджерам, контролерам и работниками, разъясняя, как и что нужно делать и какое поведение ожидается от персонала. Так обеспечивается преемственность курса и возможности оптимальной реализации стратегии.
2. Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло. Политика и процедуры призваны также противодействовать практически неизбежному при смене стратегии сопротивлению со стороны отдельных работников. Большинство людей воздерживаются от нарушения политики и установленных процедур компании, не имея на то достаточных оснований.
3. Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегически значимых действий в географически разнесенных подразделениях.
4. Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу компании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добиваясь более полного соответствия новой стратегии.

При изменении стратегии менеджеры должны изучить существующую политику и способы ее проведения, критически пересмотреть или отказаться от процедур, которые не соответствуют новым целям, и выработать политику, которая облегчила бы проведение в жизнь новых стратегических инициатив.

Все вышесказанное не означает, что компания при смене стратегии должна составлять руководства по новой политике и ежедневным процедурам. Жесткая регламентация каждого шага столь же опасна, как ошибочная политика либо полное ее отсутствие. Оптимальный подход — “золотая середина”: надо дать членам организации ясные указания по реализации стратегии и четко определить ограничения их деятельности, в пределах которых работники будут пользоваться относительной свободой.

ВНЕДРЕНИЕ ПЕРЕДОВЫХ МЕТОДИК И ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

Если необходимо как можно быстрее и эффективнее изменить цепочку ценности, каждое организационное подразделение должно сравнить показатели своей деятельности с показателями лучших компаний в отрасли и лучших в мире. Постоянный поиск и внедрение лучших методик — обязательная часть реализации стратегии.

Передовые методики выполнения действий или процессов в компаниях — лидерах отрасли (или в подразделениях корпорации) задают уровень, который компания должна достичь и превзойти. Однако передовые методики требуют доработки и адаптации с учетом конкретной ситуации компании и дальнейшего улучшения по мере внедрения.

Всеобщее управление качеством в контексте непрерывного совершенствования

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привело менеджеров к осознанию значимости всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управление качеством — это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100%-ное качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента. В таблице 12.1 представлено несколько программ TQM.

Табл. 12.1 — Программы TQM

Внедрение лучших методик и программ непрерывного совершенствования влияет на всю корпоративную культуру и каждый аспект деятельности организации. Двенадцать общих принципов программ всеобщего качества и постоянного совершенствования выглядят так:

1. Вдумчивое руководство: постоянная и непоколебимая приверженность менеджеров высшего уровня идеям корпоративной культуры, именуемой всеобщим управлением качества, непрерывным совершенствованием или борьбой за качество.
2. Внедрение и разъяснение программ TQM с помощью формулировки миссии и корпоративных лозунгов.
3. Налаживание взаимоотношений с потребителями: изучение и удовлетворение потребностей клиентов (как внутри, так и вне компании).
4. Налаживание взаимоотношений с поставщиками: тесное и конструктивное сотрудничество с поставщиками (особенно если это единственный источник важнейших компонентов) для обеспечения бесперебойных поставок ресурсов, необходимых для полного удовлетворения конечных потребителей продукции.
5. Внедрение передового опыта: поиск и использование прогрессивных методик конкурентов.
6. Расширение обучения: распространение принципов TQM, навыков работы в команде и решения проблем.
7. Открытая организация: минимальный штат работников, расширение полномочий рабочих команд, открытые горизонтальные взаимосвязи, отказ от традиционной иерархической структуры.
8. Расширение полномочий работников: усиление роли работника в разработке и планировании, предоставление большей свободы при принятии решений.
9. Система нулевого брака: выявление недостатков на месте возникновения вместо системы контроля и устранения недостатков.
10. Гибкое производство (только в компаниях-производителях): поставки точно в срок, гибкое автоматизированное производство, типовое проектирование, статистическое управление технологическими процессами и пр.
11. Совершенствование технологических процессов: уменьшение отходов и сокращение времени производственных циклов с помощью анализа процессов, выполняемых смежными подразделениями.
12. Измерение: ориентация на достижение цели и настойчивый поиск данных при постоянном проведении оценки показателей работы, зачастую с использованием статистических методов.

Цель программ TQM — привить энтузиазм и стремление к надлежащему выполнению заданий во всей организации сверху вниз. Для этого применяется, в частности, японская система Кайдзен — постоянное совершенствование “малыми шагами” за счет ежедневных небольших улучшений.

Эффективное применение методик всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования — ценный актив в портфеле ресурсов компании. Программы повышения качества и непрерывного совершенствования, как и создаваемые в течение длительного времени организационные возможности, относятся к категории ресурсов компании, не поддающихся копированию конкурентами.

Различие между TQM и реинжинирингом

Главное различие между реинжинирингом бизнес-процессов и всеобщим управлением качеством заключается в том, что реинжиниринг представляет собой разовое повышение эффективности на 30–50%, a TQM — это непрерывный прогресс совершенствования, не имеющий завершения. Два этих подхода к повышению производительности компании не являются взаимоисключающими; целесообразно применять их вместе. Начать можно с реинжиниринга. Внедрение на следующем этапе программ повышения качества позволяет стабильно повышать эффективность компании.

Преимущества внедрения передовых методик и непрерывного усовершенствования

Если эталонные методики, реинжиниринг и TQM не будут частью широкомасштабных преобразований, направленных на совершенствование реализации стратегии и повышение эффективности бизнеса, они утратят свой потенциал и превратятся в меры по улучшению управления, не затрагивающие стратегию.

Чтобы получить максимальную отдачу от внедрения передовых методик, реинжиниринга и TQM, менеджеры должны четко сформулировать показатели успешной реализации стратегии, например: минимальный уровень брака, процент своевременных поставок, снижение издержек по сравнению с конкурентами, и другие. На основе эталонных показателей (лучших в отрасли и в мире) руководство разрабатывает контрольные показатели эффективности и формулирует глобальные цели для каждого звена цепочки ценности компании.

Вслед за этим менеджмент должен создать корпоративную культуру всеобщего качества и воспитать у работников стремление к достижению целей и показателей, которых требует стратегия.

СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии невозможна без систем оперативной поддержки бизнеса. Системы поддержки не только улучшают реализацию стратегии, но и усиливают организационные возможности компании, обеспечивая конкурентное преимущество. Например, компания, избравшая стратегию дифференциации на основе качества, расширяет свои возможности, внедряя системы обучения персонала методикам повышения качества, проверки качества изделия на всех этапах производства и соответствия стандартам качества всех отгружаемых изделий. Компания, стремящаяся лидировать по издержкам, повышает конкурентоспособность, внедряя передовые методики и низкозатратные технологии. Быстро растущие компании усиливают свои положение, принимая на работу профессионалов и повышая уровень квалификации своих сотрудников, инвестируя в высокопроизводительные системы и инфраструктуру, что позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия. Внедрять системы поддержки и расширять инфраструктуру нужно заблаговременно, еще до того, как они фактически станут необходимыми.

Внедрение информационных систем, контроля производительности и механизмов управления

Каждой организации нужна система сбора и хранения данных, отслеживания ключевых показателей производительности, выявления проблем, поиска стратегически значимой информации.

Точная и своевременная информация позволяет организации отслеживать продвижение к цели и оперативно принимать корректирующие меры.

Внедрение информационных систем особенно важно для систематизации пяти видов данных: клиенты, текущая деятельность, работники, поставщики и партнеры, финансовые показатели. Все ключевые стратегические показатели эффективности надо оценивать так часто, насколько это осуществимо практически. Благодаря электронным технологиям на смену привычным ежемесячным отчетам о прибыли и убытках и статистическим отчетам приходит ежедневное обновление статистических данных и даже поминутный контроль показателей производительности. Такой подход позволяет менеджерам оперативно обнаруживать проблемы, при необходимости принимать соответствующие меры, а также корректировать либо стратегию, либо ее реализацию. В идеале, анализ данных — это система раннего оповещения об отклонениях от запланированных стандартов производительности.

Контроль над уполномоченными работниками

В условиях расширения полномочий работников, перед менеджерами встаёт еще одна важная задача — обеспечить контроль этих полномочий, не допуская, чтобы действия сотрудников выходили за рамки приемлемого и подвергали организацию риску. Одна из целей систем диагностического контроля — освободить менеджеров от постоянных проверок сотрудников и дать им возможность заниматься своими делами. Вместе с тем, диагностические системы контроля лишь частично решают задачу. Вторая составляющая решения — установление четких границ полномочий без прямого указания работникам, что и как они должны делать. Лучше всего разъяснить, чего делать не следует, и предоставить работникам свободу действий в указанных пределах. Еще одно хорошее средство контроля — личная беседа менеджера с работником, в ходе которой менеджер оценивает профессиональный рост и показатели работы подчиненного, напоминает требования и обсуждает дальнейшие действия.

Если компания полагается на коллективную организацию работы и самоуправляемые группы, то большим преимуществом такой системы является то, что в коллективах иерархический контроль заменяется на самоконтроль. Это происходит от того, что члены коллектива, чувствуя свою ответственность за успех и производительность всей команды, не одобряют поведения или действий работников, которые снижают показатели всего коллектива или ставят под угрозу достижение поставленных целей. Самоконтроль — очень мощное средство воздействия, поэтому компании, использующие самоуправляемые коллективы, упраздняют некоторые уровни иерархии управления и, таким образом, экономят на оплате труда сотрудников, обязанных наблюдать за работой других, в особенности если в компании есть информационные системы, позволяющие контролировать производительность труда коллективов.

СИСТЕМЫ ПООЩРЕНИЯ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ СТРАТЕГИИ

Чтобы побудить работников к самоотверженному труду, руководство должно творчески подойти к разработке и применению стимулов, как материальных, так и нематериальных.

Финансовые стимулы обычно являются основным средством поощрения. Но не менее эффективными являются и нематериальные стимулы, которыми менеджеры зачастую пренебрегают.

Стимулирование поддержки стратегии

Некоторые методы стимулирования и поощрения

• Высокая зарплата и льготы. К числу последних относится присмотр за детьми по месту работы, организация спортивных залов и массажных кабинетов, проведение отпуска или выходных на собственных базах отдыха компании, услуги службы быта, частично финансируемое или вовсе бесплатное питание, разрешение ходить на работу в неформальной одежде, предоставление льготных путевок, оплачиваемый творческий отпуск, участие работников в распределении прибыли, разрешение работы на дому, переход на сокращенную рабочую неделю, сокращение рабочего дня в летнее время, оплата учебы детей, премии за превышение запланированных показателей, помощь при переезде на другое место жительства.
• Уважение к сотрудникам, их идеям и предложениям. Исследования показывают, что передача полномочий “сверху вниз” и предоставление работникам права самостоятельно принимать решения повышают мотивацию и моральное удовлетворение работников, а вместе с тем и производительность. Аналогичный результат дает и введение самоуправления трудовых коллективов.
• Создание отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки как среди работников, так и между работниками и руководством. Компании, в которых принят неформальный стиль общения и развит дух товарищества, работают значительно лучше благодаря выгодному воздействию такой атмосферы на производительность.
• Высокая сознательность работников, социальная миссия компании, понимание важности поставленных задач, вдохновляющее руководство. Высокие цели повышают ответственность и сознательность работников. Например, большинство Internet-компаний работают на создание глобального сообщества и радикальное изменение облика мира.
• Информирование работников о финансовых показателях, стратегии, рабочих процедурах, условиях рынка, действиях конкурентов. Обнародование подобных данных показывает работникам, что им доверяют и от них ничего не скрывают. Отсутствие такой информации мешает работникам выполнять свои обязанности, повышать квалификацию, лишает их стимулов.
• Создание привлекательных условий труда. Наличие программ и условий, демонстрирующих заботу корпорации о работниках оказывает, как правило, положительное влияние на трудовую атмосферу и производительность.
• Продвижение “своих” вместо приглашения “чужаков”. Если работник видит, что он может сделать карьеру в данной компании, у него не возникнет желания уйти к конкуренту. Работодатель, видя старание работников, также не пожелает с ними расставаться. Такой подход как нельзя лучше отражается на трудовых показателях. Кроме того, перспективы служебного роста заставляют работников повышать квалификацию, осваивать новые операции, приобретать новые знания.
• Гибкие методы управления (мотивации, оплаты, поощрения, организации труда) в условиях многонациональной, поликультурной среды. Менеджерам и работникам в странах, чьи традиции, ценности и практика бизнеса отличаются от их собственных, редко удастся внедрить стандартные методы управления. Единственный принцип, который необходимо последовательно и настойчиво внедрять, — это принцип ценности для организации всех сотрудников, какой бы национальности и культуре они ни принадлежали, и абсолютной недопустимости дискриминации на почве расовых признаков, пола или культуры.

Баланс поощрений и наказаний

Многие компании на своем опыте убедились, что действия менеджеров по улучшению реализации стратегии должны подкрепляться преимущественно положительными, а не отрицательными стимулами, поскольку отношения сотрудничества и взаимопонимания порождают со стороны работников энтузиазм, повышение эффективности труда, инициативность, тогда как командно-репрессивные меры (явные или подразумеваемые) порождают сопротивление, противодействие и озлобление.

Тем не менее, неблагоразумно полностью отказываться от давления на отдельных работников и коллективы, а следовательно, и от вызываемых ими напряженности и беспокойства. Атмосфера всеобщего благодушия на рабочем месте не ведет к превосходной реализации стратегии или стабильно высокой производительности. Высокоэффективной организации требуются сотрудники честолюбивые, предпочитающие трудные задачи и нестандартные решения, считающие атмосферу соперничества и высокой требовательности необходимым компонентом самореализации.

Связь системы поощрения и эффективности труда

Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации — искренне поощрять и признавать заслуги работников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Стимулы и поощрение — единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, заставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании.

Система поощрений будет эффективной лишь в том случае, если напрямую связана с достижением стратегически значимых трудовых показателей. Такие показатели необходимо установить для каждого структурного подразделения организации, менеджера, коллектива или рабочей группы и (желательно) для каждого работника, причем показатели должны отражать прогресс в реализации стратегии. Если стратегическая цель компании состоит в том, чтобы стать поставщиком дешевых услуг, должны поощряться действия и результаты, ведущие к снижению издержек. Если компания избрала стратегию дифференциации за счет высокого качества и уровня обслуживания, работников поощряют за достижение таких показателей, как нулевой уровень брака, снижение потребности в ремонте изделия, низкое количество жалоб клиентов, быстрая обработка и исполнение заказов.

Нельзя поощрять за достижение одних показателей в надежде достичь других.

Поощрение за результат, а не за исполнение должностных инструкций

Чтобы система стимулирования действительно способствовала реализации стратегии и была действенной, компания должна поощрять достижение результатов, а не исполнение предписанных обязанностей. Работники должны работать над достижением поставленных целей, а не отбывать рабочее время. В корне неправильной следует считать практику управления, при которой поощрение увязывается с удовлетворительным исполнением должностных инструкций.

Материальное стимулирование руководителей высшего уровня, как правило, зависит от прибыльности компании, динамики котировок акций компании и других показателей, например доли рынка компании, качества товаров, удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности, улучшения перспектив компании. Стимулирование руководителей подразделений, коллективов и работников может зависеть от достижения определенных трудовых показателей, тесно связанных с их сферой ответственности. На этапе производства материальное стимулирование обычно определяется издержками на единицу продукции, соблюдением графика производства и отгрузки, процентом брака, количеством простоев по причине трудовых споров и отказов оборудования и пр. В торговле и маркетинге применяются стимулы за достижение запланированного объема продаж в денежном выражении или единицах товара, увеличение доли рынка, охват целевых клиентов, успешное внедрение новых товаров, сокращение жалоб клиентов, увеличение количества новых клиентов, высокий уровень удовлетворения потребителей. Выбор критериев качества, на которых основывается материальное стимулирование, зависит от ситуации, т.е. финансовых и стратегических целей компании, условий достижения стратегического и конкурентного успеха, конкретных результатов, которые надо достичь для успешной реализации стратегии.

Принципы материального поощрения

1. Вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций.
2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство.
3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Если запланированные показатели недостижимы или результаты работника (коллектива) оцениваются приблизительно и не документируются должным образом, система поощрения не будет действенной.
4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане.
5. В результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично. Цель стимулирования состоит, в том числе, в повышении индивидуальной заинтересованности работников и выработке определенного поведения.
6. Промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким.
7. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы.
8. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники.

Стимулирование и поощрение на многонациональных предприятиях

В некоторых странах стимулирующие выплаты вступают в противоречие с местными традициями и культурными нормами. Профессор Стивен Керр приводит случай, когда во время лекции для руководителей о необходимости премирования за достижение поставленных целей японский менеджер возразил: “Никто не платит детям за выполнение домашней работы и жене за то, что она готовит обед; странно платить сотрудникам за то, что они выполняют свою работу”. Выявление заслуг отдельного работника и поощрение его усилий также могут быть нежелательными, например, японская культура труда считает похвалу одного человека нарушением гармонии коллектива. В некоторых странах работники предпочитают не денежное поощрение — увеличение отпуска, повышение в должности, бесплатные путевки, подарки. Поэтому в многонациональных компаниях система стимулирования и поощрения должна быть гибкой и учитывать культурные традиции и предпочтения.

Другие статьи серии:
1. Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создается и управляется
2. Выбор направления развития компании
3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации
4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
5. Стратегия и конкурентное преимущество
6. Стратегия конкуренции в эпоху глобализации
7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
10. Оценка стратегий диверсифицированной компании
11. Создание ресурсов и организационных возможностей

13. Корпоративная культура и лидерство — ключ к эффективной реализации стратегии