A adoção da tecnologia digital continua a acelerar de maneira exponencial. Isso significa que as disrupções digitais que estamos observando em setores como serviços financeiros, varejo, viagens e mídia não vão desacelerar.

O crescimento exponencial da tecnologia criou três principais desafios para as empresas:

• As expectativas de clientes aumentaram
• As vantagens competitivas não duram tanto quanto antes, forçando as empresas a continuar criando novas
• Uma infinidade de tecnologias emergentes que podem significar vantagens competitivas no futuro, mas para isso exigem investimento e entendimento hoje

Transformação digital é sobre lidar com esses desafios. Não é apenas uma reformulação da tecnologia para fazer as coisas da mesma maneira mais rapidamente, ou vender o mesmo produto mais barato. É uma transformação de negócios e por isso deve impactar toda a organização para trabalhar, pensar e colaborar de uma maneira diferente. Em vez de automatizar processos existentes ou incorporar tecnologia digital às ofertas existentes, devemos nos preparar para eliminá-los e começar de novo. Devemos nos preparar para repensar nossos negócios: quais novos tipos de valor podem ser entregues a nossas clientes? Embora a resposta possa não estar clara no início, líderes devem abrir caminho para potencialmente aproveitar o poder da tecnologia digital para redesenhar radicalmente os negócios e promover melhorias ou inovações grandiosas.

Reunindo as sólidas experiências de Gary O’Brien, consultor principal na ThoughtWorks, Mike Mason, head global de tecnologia na ThoughtWorks e Guo Xiao, CEO da ThoughtWorks, o livro Digital Transformation Game Plan: 34 Tenets for Masterfully Merging Technology and Business procura fornecer uma visão autêntica dos obstáculos que as empresas precisam enfrentar para lidar com o impacto da quarta era industrial.

Para saber mais e ter acesso a um capítulo gratuito do livro clique aqui.

Plano de jogo da transformação digital: unindo tecnologia e negócios com maestria was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

As inovações mais significativas acontecem à beira do caos: no limiar confuso, arriscado e incerto entre aleatoriedade e estrutura. Operar lá é desconfortável, mas é lá também que as organizações inventam o futuro. EDGE é um conjunto de ferramentas rápidas, iterativas, adaptáveis, leves e orientadas a valor, criadas para dar suporte à jornada da transformação digital. O livro EDGE: Value-Driven Digital Transformation é um guia para usar este modelo operacional de inovação.

Jim Highsmith é consultor executivo na ThoughtWorks, co-autor do Manifesto Ágil, co-fundador da Agile Alliance e autor de livros que são referência em todo o mundo, como Adaptive Leadership e Agile Project Management.

Linda Luu é consultora principal de produtos e portfólio na ThoughtWorks e possui mais de 15 anos de experiência em inovação de produtos, design centrado no cliente, transformação organizacional, lean/ágil e design thinking.

David Robinson é diretor de transformação de negócios na ThoughtWorks e tem mais de 30 anos de experiência em posições de liderança na TI, transformação organizacional e consultoria de gerenciamento.

A vasta experiência dos três autores ensina que a transformação digital sustentável exige muito mais do que adotar práticas ágeis isoladas ou gerenciamento convencional de portfólio. Esse trabalho árduo e indispensável envolve mudar a cultura e a mentalidade, além de transformar o departamento de TI.

As oportunidades estão se movendo mais rápido e de forma mais imprevisível do que nunca. Como resultado, as organizações estão enfrentando uma lacuna crescente entre oportunidades momentâneas e sua capacidade de aproveitá-las.

Líderes, dentro e fora da TI, sabem que precisam transformar os negócios usando a tecnologia para gerar mais valor para clientes. EDGE procura eliminar o atrito existente em fechar a lacuna entre recursos e oportunidades.

Trata-se de aplicar um modelo operacional que ajude no processo de se tornar holisticamente ágil, para que todas as partes do negócio — da cultura à liderança, da tecnologia ao produto — possam se adaptar e evoluir na velocidade da mudança.

EDGE adota uma mentalidade adaptativa diante da incerteza do mercado, uma abordagem de portfólio visível e centrada em valor que incentiva práticas de geração de valor contínuas, planejamento financeiro incremental que muda conforme as estratégias evoluem, tomada de decisão colaborativa e melhor mitigação de riscos.

Para saber mais, faça o download gratuito de um capítulo do livro. Neste trecho exclusivo, você começará a entender os princípios do EDGE e como o método pode ajudar sua empresa a se transformar.

EDGE: prosperando à beira do caos was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

adaptação do artigo Platform strategy: Building an engine for enterprise evolution, escrito por JoJo Swords para a quarta edição da Perspectives

Sete em cada dez das principais empresas do mundo hoje são modelos baseados em plataforma. A empresa de pesquisa e inteligência de mercado IDC prevê que no próximo ano 60% das empresas em todo o mundo estarão em processo de implementação de uma estratégia de plataforma digital.

Mas apesar dos números, há boas razões para as empresas abordarem o movimento de adoção das plataforma com cautela, principalmente porque nem sempre está claro o que é uma plataforma.

Plataforma se tornou uma palavra ambígua.

Há muita confusão no mercado sobre plataformas, porque a palavra é usada em vários níveis. Às vezes, plataforma é apenas um termo para um conjunto de aplicativos. Existem plataformas projetadas para suportar funções ou setores específicos. Existem plataformas de modelo de negócios (como o iOS ou o Facebook da Apple) que fornecem uma base para qualquer pessoa desenvolver. De fato, algumas lideranças de negócios de plataformas acreditam que plataformas eficazes são definidas por sua capacidade de tornar outras empresas bem-sucedidas.

Mas o que a maioria das empresas realmente precisa é de uma plataforma que contribua para o seu próprio sucesso, ajudando-as a navegar e se destacar em um ambiente em que as forças da digitalização, mudança e competição estão aumentando a cada dia. Esse ambiente exige uma plataforma de tecnologia fundamental que realmente acelere a capacidade da empresa de agregar valor para clientes.

Construída e aplicada corretamente, esse tipo de plataforma oferece uma abordagem mais ágil aos negócios — como na Sonic, uma icônica cadeia de fast food americana que, em parceria com a ThoughtWorks, desenvolveu uma plataforma digital para toda a empresa, sustentando novos canais e ofertas personalizadas para clientes.

Estabelecendo as bases

Para a maioria das empresas, a jornada de plataforma deve começar com uma pergunta muito básica: eu realmente preciso de uma? Em alguns casos, a resposta é: definitivamente não. A decisão geralmente se resume à escala. Uma pequena empresa ou startup que tenta avaliar uma idéia provavelmente se sairia melhor concentrando-se na criação de software apenas suficiente para levar essa ideia ao mercado e avaliar os resultados.

À medida que as empresas crescem em tamanho e complexidade, no entanto, os sistemas evoluem para atender a certas funções de negócios, como desenvolvimento de produtos ou gerenciamento de inventário. A dependência da empresa em relação à tecnologia aumenta a ponto de se tornar indissociável do negócio. Como os sistemas geralmente se desenvolvem em silos funcionais, áreas de atrito começam a se materializar. Os processos podem ser repetidos em toda a empresa ou tornar-se mais complexos do que o necessário.

Lidar com esses atritos torna-se crítico para a capacidade da organização de executar e de inovar. As empresas querem avançar mais rápido, experimentar novas ofertas, novos mercados, novos recursos. Mas ao mesmo tempo, lidam com muitos sistemas legados que aprisionam seus dados e recursos em determinadas funções. Para poder chegar aonde querem, precisam de ‘blocos de construção’ menores que funcionem bem juntos.

Na estratégia de plataforma, esses blocos representam recursos separados, com medidas tomadas para aprimorar a eficiência e reduzir a complexidade de cada um, para que possam ser usados ​​de maneira mais eficaz pelos times de engenharia e pela empresa como um todo para criar, entregar e medir as experiências de clientes e, finalmente, atender às ambições de crescimento da empresa.

Os blocos necessários podem diferir dependendo da organização ou setor. Mas eles podem ser amplamente agrupados em áreas de foco, como tecnologia de ponto de contato do cliente, infraestrutura de entrega e soluções de dados de autoatendimento.

A plataforma como um produto

Pessoas satisfeitas e sistemas mais seguros e robustos — é aí que a maioria das empresas pergunta: onde eu me inscrevo? A tentação pode ser pular para a primeira plataforma de nuvem em oferta ou revisar toda a estratégia de infraestrutura da empresa, mas isso efetivamente considera apenas parte da equação.

Conectar muita tecnologia junta com a esperança de que as pessoas usarão como pretendido e apenas executar uma iniciativa arquitetônica de baixo para cima: esses são os principais modos de falha na construção de plataformas. E a maneira mais segura de evitar esses erros é reconhecer e tratar a plataforma como um produto, com clientes internas próprias.

Como produto, a plataforma será julgada por sua capacidade de ampliar ou melhorar os recursos dos negócios, ao contrário da tecnologia, que é projetada para resolver problemas específicos e preexistentes. Nesse sentido, a plataforma está fazendo contribuições positivas em vez de só manter as luzes acesas.

Uma forma melhor de criar

Portanto, a estratégia da plataforma precisa incorporar a análise das prioridades estratégicas da empresa e como a tecnologia pode contribuir para elas: de que ajuda as equipes precisam? Ao analisarmos o portfólio para o próximo ano, onde estão as futuras oportunidades de aceleração?

A empresa típica possui um portfólio estratégico diversificado que abrange diferentes partes da organização e diferentes tecnologias — infraestrutura, dados ou funções de negócios, como gerenciamento de pedidos — têm a tarefa de servir de várias maneiras. As plataformas devem refletir essa diversidade.

Olhar a plataforma como monolítica é um problema, porque ela é um conjunto de coisas. Existem partes-chave do negócio que você está tentando representar, mas elas podem ser muito diferentes umas das outras. Embora existam alguns princípios ou práticas que você usaria entre eles, é necessário ver isso como muitas células diferentes funcionando autonomamente.

Autonomamente significa que cada bloco recebe a autoridade — e, crucialmente, os recursos — para impulsionar a melhoria em um domínio específico e, juntas, essas melhorias escalam os resultados de negócios abrangentes.

O reconhecimento da infraestrutura como um conjunto complexo de peças móveis reforça o argumento contra a tentativa de substituí-la por uma nova plataforma de uma só vez. Os sistemas legados são realmente “sistemas de realidade”, atendendo às necessidades diárias dos negócios. Em muitos casos, eles condicionam clientes — internas e externas — a esperar que as funções sejam tratadas de determinadas maneiras, e mudanças maciças arriscam confusão, desengajamento ou coisas piores.

Uma abordagem melhor é construir uma plataforma de forma incremental, identificando os recursos específicos que os sistemas legados foram projetados para oferecer, mapeando-os para as prioridades de negócios e direcionando áreas específicas para atualizações ou aprimoramentos que aproveitem ao máximo os ativos existentes.

Quaisquer que sejam as partes da plataforma que a empresa comece a montar ou ajustar, a ênfase deve permanecer em ganhos incrementais relativamente rápidos — em vez de transformação de ponta a ponta. Escolha as coisas de maior valor, crie um roteiro para melhorá-las, comece a trabalhar, meça e, em seguida, continue aprofundando e ampliando a estratégia.

É sempre bom lembrar: nenhuma plataforma é à prova do futuro. A reformulação constante do cenário tecnológico significa que os recursos atuais de produtos de ponta provavelmente serão um problema padrão em uma empresa — e as plataformas não são exceção. Isso significa que, por mais habilmente que uma plataforma seja montada e gerenciada inicialmente, ela precisará evoluir.

A vitalidade contínua de uma plataforma depende, em grande parte, da aplicação dos mesmos conceitos que governam o desenvolvimento do produto. Como qualquer produto, uma plataforma precisa ser nutrida e cuidada. O ciclo de feedback construir-medir-aprender e o foco na melhoria contínua precisam ser aplicados a cada recurso.

Estratégia de plataforma: construindo um mecanismo para evolução do negócio was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

A revolução do Open Banking está em andamento e a indústria de serviços financeiros se vê sob pressão de todos os ângulos. O novo mercado é composto por novas pa rticipantes desafiadores (e grandes empresas do ecossistema), com nova tecnologia promissora, pessoas capacitadas, novos modelos que colocam clientes no centro e promessas de melhores resultados.

Bancos tradicionais reconhecem porque precisam abraçar a revolução. Os mais visionários já estão dando os primeiros passos para revolucionar seus negócios, em vez de permitir que a revolução os atropele. Os bancos precisam criar novos modelos de negócios e olhar para além das transações financeiras, em direção aos serviços nos mercados. Isso também significa um melhor uso da tecnologia para remover sistemas legados, criar recursos de dados e maneiras mais eficazes de trabalhar.

Uma mentalidade ágil nos negócios permite que líderes definam uma direção clara, e é importante gerar valor alinhado a clientes. Projetar, criar e fornecer soluções de tecnologia além do legado provavelmente se resume a uma escolha de plataforma ou estratégias de “banco como serviço”. Essa é uma escolha distinta importante, pois a decisão determinará onde o banco vai operar nos futuros mercado e ecossistema.

Saber como — e ter a capacidade — de utilizar o Open Banking como catalisador de mudanças, juntamente com outras qualidades, levará os bancos a um “modelo de parceiro de serviço de vida”. a vida deles. Orquestrar isso não é para os fracos, pois é uma cultura e uma estratégia de colaboração muito diferentes do passado herdado.

Revolucionar o seu negócio leva tempo, mas não temos muito tempo

Embora as revoluções tendam a ser fundamentais e repentinas, moldar e ser ativo na revolução é diferente. Envolve mudanças de longo alcance além da transformação digital, o que pode levar muito tempo.

No entanto, os bancos não têm o privilégio do tempo se desejam responder à revolução em que se encontram sem perder um número significativo de clientes em face das empresas de megaplataforma, e sem esquecer dos novos players de BaaS.

Portanto, revolucionar sua organização significa olhar para tudo, desde sua missão e estratégia de negócios até os processos e sistemas internos. Os grandes vencedores serão aqueles que realmente aproveitarem esta oportunidade para revolucionarem a revolução bancária, a fim de reconquistar a confiança de sua base de clientes e estabelecer parcerias ao longo da vida. É como uma estratégia dupla: digitalizar o existente e revolucionar para o novo.

Uma revolução bancária ou um banco revolucionário? was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Entre agosto e novembro de 2019, a ThoughtWorks esteve envolvida com uma iniciativa muito especial: a revitalização da comunicação e da tecnologia da Federação Nacional das Trabalhadoras Domésticas, organização formada por 26 sindicatos, que luta para que pessoas que desenvolvem trabalho doméstico tenham os mesmos direitos que demais profissionais. O projeto, pro bono, tinha como objetivo o lançamento do novo site da organização e o aperfeiçoamento de seus processos tecnológicos, com foco na organização do banco de dados referente à história da Fenatrad.

Uma das mais relevantes organizações de classe brasileiras, a Fenatrad representa uma categoria formada por aproximadamente 8 milhões de pessoas trabalhadoras, em sua grande maioria mulheres negras e pobres. Segundo dados da Organização Internacional do Trabalho, em 2016 o Brasil tinha 6,2 milhões de trabalhadores domésticos, dos quais 92% eram mulheres. Apenas 42% destas trabalhadoras contribuem para a previdência social e só 32% possuem carteira de trabalho assinada. As trabalhadoras domésticas diaristas são as mais submetidas a precarização do trabalho, cabendo a elas a responsabilidade de contribuir para a previdência social.

A ThoughtWorks foi responsável pela reformulação do site da fundação, por meio da organização de banco de dados com memórias audiovisuais — fotos, vídeos, documentos — abordando a história dos 11 Congressos dos Trabalhadores Domésticos promovidos pela Fenatrad/CNTD, além do pagamento do domínio e hospedagem do site por 12 meses.

Além da comunicação, era necessário evoluir os sistemas de informação e tecnologia do Fenatrad. Para isso, a ThoughtWorks contribuiu aperfeiçoando o layout e o uso dos instrumentos de comunicação via site, construindo recursos de comunicação com capacidade para formação e informação da categoria doméstica.

O trabalho foi desenvolvido por meio de conversas com as trabalhadoras, buscando compreender informações importantes como quem acessa e como o site é acessado. As mudanças promovidas tornaram o site mais acessível e enfatizaram conteúdos importantes que não eram facilmente encontrados no site anterior. O conteúdo do site hoje recupera a história de luta e de organização sindical das trabalhadoras domésticas na conquista pelo reconhecimento e valorização do trabalho doméstico pela sociedade e Estado Brasileiro.

Parceria ThoughtWorks e ONU Mulheres was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

por Paula Ribas

A tecnologia se reinventa cotidianamente. Em alguns meses, linguagens, ferramentas e abordagens podem se transformar e influenciar radicalmente a maneira como conduzimos os negócios hoje, bem como as tendências para um futuro cada vez mais próximo.

Nesse cenário de mudança constante, é inadiável a necessidade de aprendermos a nos reinventar na mesma velocidade que a tecnologia, como pessoas, como profissionais, como organizações e como sociedade.

TW Live é uma série de eventos realizados pela ThoughtWorks, com edições em diversos países pelo mundo. O evento reúne lideranças de negócios de diferentes áreas para compartilhar experiências e explorar a complexidade dos negócios na era digital.

Para a primeira edição do evento no Brasil, escolhemos falar sobre desafios reais para organizações digitais. No dia 25 de junho de 2019, reunimos um grupo de líderes de negócios na casa Blue Note SP, para compartilhar suas experiências e aprendizados à frente de empresas nas quais o digital se faz presente nos desafios mais complexos.

Inteligência Artificial e valor de negócio

Não importa qual é o seu negócio: toda empresa tem problemas quando o assunto é previsão. Qual será a taxa de churn do trimestre? Como saber quais pessoas têm mais chance de serem contratadas entre as centenas de currículos no banco de dados?

Se você fizer um exercício rápido, certamente se lembrará de alguns problemas que poderiam ser minimizados se sua empresa usasse melhor os dados para antecipar resultados e, consequentemente, decisões.

Vale lembrar que as previsões não necessariamente projetam o futuro. Elas ajudam a transformar informações que você já possui em informações que você ainda não tem. Um exemplo é a capacidade de um sistema de indicar se houve ou não fraude em uma transação de cartão de crédito.

Um sistema baseado em aprendizado de máquina é capaz de identificar padrões entre milhões de dados de transações financeiras e determinar quais operações são fraudulentas com base nesses padrões, com cerca de 98% de precisão.

Mas o que é necessário para adotar a Inteligência Artificial de forma eficiente?

Para Nag Kundukuru, Vice-Presidente de Estratégia para a região Sul Global na ThoughtWorks, é importante ter em mente que a ciência de dados por si só não garante sucesso na implementação de Inteligência Artificial nas empresas. Tecnologia, visão de negócio e design centrado no usuário precisam caminhar em conjunto para uma estratégia sólida.

Ainda segundo ele, três elementos são fundamentais para adoção de IA nos negócios: uma base digital consolidada, uma cultura de dados estabelecida e uma estrutura organizacional de descentralização das decisões.

Disputa por talentos

O que é preciso para se tornar uma empresa verdadeiramente digital, com uma cultura de autonomia que permita a descentralização da tomada de decisões? A resposta está mais nas pessoas do que na tecnologia.

Joanna Parke, Chief Talent Office na ThoughtWorks, nunca atuou como profissional de Recursos Humanos. Iniciando sua trajetória de 16 anos na empresa como desenvolvedora, ela passou por papéis de liderança em diferentes áreas do negócio antes de assumir seu cargo atual.

E quando o assunto é a disputa por talentos no mercado, Joanna ressalta a importância de não transferir essa responsabilidade para o RH.

Em um contexto no qual o ritmo da transformação é cada vez mais acelerado, as empresas precisam se preparar para lidar com as mudanças: novas tecnologias exigem novas abordagens, novas habilidades, novos papéis.

Essa nova realidade demanda das organizações capacidade de se adaptar e responder a mudanças com rapidez. E para contratar talentos nesse cenário é fundamental saber exatamente quais são as competências que a empresa quer buscar.

Por isso, antes de pensar em contratar, algumas perguntas devem ser feitas: quais competências e habilidades faltam? É possível ensiná-las a quem já está na empresa?

Quando a decisão for pela contratação, é sempre bom lembrar: pessoas são mais do que seus currículos. Um currículo impressionante nem sempre significa uma contratação certeira. Além de resultar em contratações mal sucedidas, um processo seletivo que valoriza currículos pode preterir talentos. Contrate potencial, atitude, aptidão, integridade.

Quando falamos em disputa por talentos, é importante olhar para dentro antes de olhar para fora: como empresas e como profissionais, estamos dispostas e preparadas para as mudanças necessárias?

Superando a inércia

Falamos muito sobre as mudanças que o mercado impõe, sobre a necessidade de transformação. A verdade é que é bem mais fácil falar sobre mudança do que assumir a necessidade de mudar.

Ainda mais desafiador é entender os porquês.

Para Sriram Narayan, Vice-Presidente de Advisory na ThoughtWorks, a inércia nos negócios pode se apresentar de várias formas. Frequentemente, não sentimos necessidade de mudar porque não avaliamos o impacto real das iniciativas atualmente em curso.

Estamos olhando para as métricas certas? Quais problemas estamos resolvendo? Quais são os benefícios gerados pelas iniciativas sendo desenvolvidas? Como eles se conectam com a estratégia?

Uma auditoria de benefícios reais gerados por iniciativas recém-concluídas e a incorporação de ciclos de feedback para iniciativas em desenvolvimento pode nos mostrar que, na verdade, não estamos resolvendo os problemas que precisamos resolver.

Entender a necessidade da mudança é apenas um primeiro passo. Colocar em prática um processo de transformação nunca é simples. E esse é outro fator que mantém as empresas em estado de inércia.

A inércia, na física, é descrita como a resistência de um corpo em estado de repouso a uma força de aceleração. A metáfora funciona muito bem quando pensamos no mercado como força de aceleração. Eventualmente essa força provoca uma mudança de velocidade ou uma deformação no corpo inerte.

Se optamos por esperar até que o mercado nos impulsione pode ser tarde demais para uma reação.

Sabemos que transformações são complexas e instintivamente tentamos evitar a complexidade. Esse é um grande erro nas iniciativas de transformação. A complexidade é parte do processo e deve ser incorporada nos planos de transformação.

Ao invés de ignorá-la desenhando um plano que funciona perfeitamente na teoria, é preciso desenhar um plano baseado no aprendizado contínuo a cada etapa da execução.

Todo mundo tem um plano até o primeiro imprevisto

Que aprendizados podemos levar da música, da dança e de vivências pessoais desafiadoras para os negócios?

Barbara Wolff Dick, Global Head Of Design & Head of Capability da ThoughtWorks Brasil, Marcelo Clara, CIO/COO do Banco Votorantim, Mercedes Pantoja, Gerente de Desarrollo Tecnológico y Arquitectura da LATAM Digital e Wanderley Bacallá, Diretor Geral da Globo.com, compartilharam experiências e aprendizados da vida e dos negócios no painel O real se impõe.

Usando exemplos de situações em que precisaram se reinventar, o grupo trouxe para a pauta uma habilidade cada vez mais imprescindível para lideranças modernas: a de aprender a se preparar para o imprevisível.

Assista a todas as palestras e discussões da primeira edição do ThoughtWorks Live Brasil aqui.

ThoughtWorks Live Brasil: desafios reais para organizações digitais was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Depois de celebrar no ano passado 25 anos da fundação da ThoughtWorks, em 2019 celebramos 10 anos da chegada da empresa no Brasil. Uma empresa que começou com uma pequena equipe em um escritório em Chicago para se tornar uma consultoria global com mais de 7 mil pessoas, distribuídas entre 43 escritórios em 14 países.

No Brasil, uma empresa que teve seu início em um pequeno escritório na capital gaúcha, e que hoje conta com um time de 700 pessoas distribuídas entre nossos escritórios em Porto Alegre, Recife, São Paulo e Belo Horizonte. Com nossas raízes em entrega ágil e customizada de software, temos sido responsáveis pela definição de princípios de tecnologia usados por algumas das organizações mais bem-sucedidas do mundo.

Em um quarto de século de ThoughtWorks e em uma década de ThoughtWorks no Brasil, passamos por diversos processos de mudança e iteração. Nosso compromisso com a tecnologia como ferramenta de transformação de negócios e de realidades, no entanto, permanece o mesmo.

Temos como missão criar software com excelência para ajudar a moldar o futuro das organizações e da sociedade. Mas a excelência tecnológica vai além da criação de um código excepcional, ou da construção de uma arquitetura eficaz. Como tecnologistas, entendemos que nosso impacto na sociedade é cada vez maior. Isso significa incorporar ao nosso trabalho valores de privacidade, empatia, equidade e inclusão na tecnologia que criamos.

Essa jornada só faz sentido quando compartilhada com todas as nossas parceiras, clientes, comunidades técnicas, ThoughtWorkers do passado e do presente. Como líderes, tecnologistas e pessoas cidadãs, é urgente entendermos a importância de nossas decisões, para agirmos com a ética e a responsabilidade necessárias para criarmos realidades melhores e mais justas a partir da tecnologia.

Natalia Menhem, diretora de marketing

Paula Ribas, editora de conteúdo

Uma década de história was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Sua empresa está planejando (ou no meio de) uma transformação? Então precisamos conversar.

A era digital estimula as empresas a experimentarem de tudo, desde investir em novas contratações até testar novos modelos de negócios. Muitas empresas estão reformulando ativamente infraestruturas legadas e adotando tecnologias de ponta como parte do esforço para acompanhar as mudanças impulsionadas pelo digital. E uma série de consultorias, cursos e soluções vem emergindo com a promessa de ajudá-las nessa jornada.

Fica evidente que não faltam vontade, recursos e mentes pensando coletivamente por trás dos movimentos de transformação. O que nos leva à questão: por que tantas vezes esse processo dá errado?

A transformação é um processo complexo e as razões para a falha são igualmente complexas. Algumas podem ser exclusivas da organização ou estarem relacionadas a forças que fogem ao controle das empresas. Mas existem alguns equívocos conceituais sobre transformação que muitas vezes viram obstáculos para empresas que querem ser mais ágeis e tecnologicamente habilitadas. Reconhecer essas duras verdades pode significar uma vantagem inicial no esforço para manter a transformação nos trilhos.

Um dos erros mais comuns é mergulhar em um processo de transformação sem que um problema de negócio seja resolvido. Quando transformamos apenas pela vontade de transformar deixamos de olhar para métricas de valor necessárias para indicar se o que está sendo feito é realmente significativo para clientes e para a empresa.

Transformar não é a única coisa que importa

Transformações são, por definição, grandiosas, empolgantes e tendem a monopolizar a atenção das gerências. É natural que todo mundo queira se envolver e que novas iniciativas sejam priorizadas.

Entretanto, esse entusiasmo com as novas tecnologias e estratégias frequentemente contribui para que os processos business as usual (BAU) se percam ou caiam no esquecimento. A transformação não pode e não deve ficar à parte do BAU. Na verdade, para ter sucesso no nível estratégico, as empresas precisam melhorar o BAU — até porque ele representa uma parcela significativa dos recursos.

A transformação é, portanto, um exercício de equilíbrio entre facilitar a mudança e assegurar que o BAU não seja negligenciado ou privado de recursos, porque isso pode significar problemas maiores mais tarde.

A transformação nem sempre é horizontal

O equilíbrio também é necessário quando falamos de liderança em um programa de transformação. Estruturas mais horizontais, nas quais as camadas de gerenciamento são reduzidas e as pessoas se sentem à vontade para falar sobre problemas e oportunidades, podem contribuir para a agilidade e, portanto, para uma mudança positiva.

No entanto, a transformação significa, em sua essência, mudar a natureza do negócio. Nesse cenário, autonomia sem uma liderança direcional pode levar ao caos. A transformação é melhor governada por um tipo muito particular de liderança. Por um lado, ela deve ser ousada e visionária o suficiente para dar o tom, assumir o lugar de tomar decisões quando necessário e fornecer apoio para equipes que, de repente, precisam fazer escolhas delicadas.

É um lugar difícil para pessoas em posições executivas, porque não é como elas foram treinadas. Um dos passos mais afirmativos que uma liderança pode dar em um projeto de transformação é deixar claro para sua equipe e para a organização que ela não tem todas as respostas, e que confia em sua equipe para resolver problemas. E que ela estará lá para ajudar, mas não vai tomar as decisões sempre.

Falhar rápido não é suficiente

A necessidade de tentar e aprender com as falhas deu origem ao mantra “falhe rápido, falhe com frequência”, repetido nos corredores de empresas de tecnologia e de empresas tradicionais. Mas há uma linha tênue entre adotar o fracasso produtivo como parte do processo e tornar a falha uma meta por si só.

É importante ter em mente que a falha não é a intenção, mas o mecanismo pelo qual aprendemos. O aprendizado é a intenção. E é ele, e não a falha rápida, o responsável por construir organizações responsivas e prontas para mudanças.

Portanto, embora possa ser um bom ponto de partida, a falha não deve ser um princípio orientador. Um mantra melhor seria “falhe rápido e aprenda mais rápido ainda”.

Responsividade não significa responder a tudo

As empresas têm acesso a dados sobre clientes e sobre como seus produtos e serviços são recebidos e utilizados hoje como nunca antes tiveram. A ânsia de usar esses dados no desenvolvimento e na tomada de decisão impulsiona um crescente conjunto de produtos e projetos lançados para atender à tendência de desenvolvimento rápido ou a demandas de clientes.

Se isso não for acompanhado por investimentos significativos ​​e mudanças em sistemas que aumentem a capacidade de desenvolvimento, a empresa pode correr o risco de usar todos os seus recursos em mudanças superficiais e restritas ao front-end.

Ao escolher o caminho em direção ao foco em clientes e uso de dados, é preciso desacelerar de vez em quando, respirar e reconhecer que não dá para fazer tudo. Parte do uso eficaz de dados é a capacidade de priorizar e reduzir o volume de trabalho em andamento.

Não transforme, evolua

Em vez de se preparar para transformar, uma organização pronta para mudanças precisa se comprometer com uma autoanálise constante, examinando dados sobre processos e ofertas existentes para determinar o que pode ser melhorado — ou até mesmo descartado — com uma aplicação efetiva de tecnologia.

Sua missão e valores centrais podem permanecer os mesmos, mas a infraestrutura organizacional e tecnológica precisa se desenvolver para evoluir a capacidade da empresa de identificar e responder às mudanças.

O sucesso nesse processo exige uma mentalidade de melhoria contínua, um reconhecimento de que a organização nunca deve se dar por satisfeita. Enquanto a transformação é algo com início, meio e fim, podemos dizer que esse exercício contínuo é evolução.

Isso significa que a principal pergunta a ser feita não é mais como a empresa deve se transformar para responder a uma mudança. A pergunta é: a empresa é capaz de continuar a evoluir no ritmo necessário para acompanhar as mudanças que virão?

Adaptação do artigo The hard truths about transformation: The stereotypes holding enterprises back, escrito por JoJo Swords para a terceira edição da Perspectives

As duras verdades sobre transformação: fatores que atrapalham o sucesso das empresas was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Luciano Borges e Jackson Smith

Quase 80 mil pessoas com deficiência auditiva trabalham com carteira assinada no Brasil. O dado é do Ministério do Trabalho, em levantamento realizado em 2017.

Meu nome é Luciano, sou analista de qualidade de software e possuo deficiência auditiva. Eu me comunico com as pessoas fazendo uso de leitura labial, e não de Libras. Passei por várias áreas de atuação até chegar na TI. E por muitas vezes enfrentei dificuldades com a falta de acessibilidade no ambiente de trabalho. Mas sempre procurei abraçar oportunidades de me adaptar a mudanças e também de transformar dificuldades em aprendizados. Em algum momento na minha trajetória, percebi que poderia usar tecnologia para contribuir com a acessibilidade para pessoas com deficiência.

Na maioria dos lugares em que trabalhei, a comunicação era quase sempre presencial. Mas existia uma barreira: a reunião remota. Boa parte dos projetos da ThoughtWorks são distribuídos, por isso, temos muitas reuniões remotas. Quando cheguei na empresa, já utilizava uma ferramenta que transcrevia áudio em texto, porém o resultado deixava a desejar: apenas 30 a 40% do conteúdo em áudio era convertido em texto.

Um dia, nosso colega Leandro Miglioli, que é desenvolvedor de software e também possui deficiência auditiva, me mostrou um e-mail com uma lista de projetos de acessibilidade, e um deles me chamou atenção: um projeto de transcrição para tornar conteúdos de palestras acessíveis para pessoas com deficiência auditiva. A ideia me inspirou.

Da ideia à execução

Estava na praia quando o Luciano me procurou. Bom, eu não estava exatamente na praia. Na ThoughtWorks, dizemos que estamos na “praia” quando não estamos em projetos de clientes. É um momento que usamos para estudar, aprender coisas novas e trabalhar em iniciativas que surgem internamente. Iniciativas como o WhatTheySay.

Meu nome é Jackson e sou desenvolvedor de software na ThoughtWorks. Depois desse papo inicial com o Luciano, formamos um time com o objetivo de desenvolver uma ferramenta de transcrição de áudio intuitiva e acessível para pessoas com deficiência auditiva, que pudesse ser usada em reuniões presenciais ou remotas, e também em cursos online e outros tipos de vídeo.

Juntaram-se a mim e Luciano o Leandro Vicente e o Guilherme Leonel (desenvolvedores de software), o Yuri Pessa (experience designer), a Marcela Januário (analista de qualidade) e a Gisele Lima (analista de negócios). Usando JavaScript e HTML, começamos com um protótipo e chegamos a uma extensão do Chrome, que hoje está em sua segunda versão.

Contabilizando as duas versões disponibilizadas, a ferramenta conta hoje com cerca de 220 pessoas usuárias ativas. Além do Brasil, a extensão é atualmente usada por pessoas em países como Estados Unidos, Chile, Coreia do Sul e Arábia Saudita.

A ferramenta entrega hoje cerca de 90% de transcrição do conteúdo em áudio (a taxa pode variar de acordo com a qualidade do áudio). E não paramos por aqui. O WhatTheySay nasceu de forma colaborativa e hoje é um projeto de código aberto, aberto para todo mundo que acredita na tecnologia a serviço da acessibilidade e que queira contribuir.

WhatTheySay: tecnologia para acessibilidade was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

A tecnologia se move rapidamente. Quando falamos de linguagens, ferramentas ou abordagens, muita coisa pode mudar em menos de um ano.

O Technology Radar da ThoughtWorks é um guia com nossas opiniões sobre tecnologias e tendências que impactam a indústria. Ele é produzido pelo TAB (Technology Advisory Board ou Conselho Consultivo de Tecnologia), um grupo de tecnologistas experientes da ThoughtWorks que se reúne regularmente — quinzenalmente por videoconferência e pessoalmente duas vezes por ano — para discutir a estratégia global de tecnologia da empresa e as tendências tecnológicas que impactam significativamente a indústria.

O radar é um produto das reuniões presenciais: ele funciona como um resumo conciso das discussões do TAB, em um formato que procura oferecer valor a uma ampla gama de perfis profissionais: de CTOs a pessoas desenvolvedoras.

Não temos certeza do porquê, mas o Technology Radar se tornou mais popular do que jamais poderíamos imaginar. Talvez seja pelo fato de darmos pareceres sinceros sobre tecnologia.

Sua estrutura metafórica e replicável também é um ponto forte: algumas empresas começaram a nos procurar para dizer que tinham produzido seus próprios radares. Desde então, realizamos este exercício com muitas das nossas clientes, e em novembro de 2016 lançamos o Build Your Own Radar, uma ferramenta para ajudar organizações a desenvolverem suas próprias visualizações em formato de radar.

O Technology Radar da ThoughtWorks é dividido em quatro quadrantes: Técnicas, Ferramentas, Plataformas e Linguagens & Frameworks. Você pode mudar os quadrantes para o radar da sua empresa se achar necessário. Algumas empresas unem os quadrantes de linguagens e ferramentas e adicionam um quadrante para pacotes de software, ou um quadrante para empresas parceiras e consultorias.

Além dos quadrantes, o radar tem quatro anéis que representam a nossa posição atual em relação a cada item:

Evite: Tenha cautela ao utilizar em projetos existentes e pense duas vezes antes de usar em um projeto novo.

Avalie: Vale a pena analisar como essa tecnologia poderá impactar sua empresa.

Experimente: Vale a pena explorar. Sugerimos experimentar em um projeto que possa lidar com o risco.

Adote: Acreditamos firmemente que a indústria deveria adotar esses itens. Nós os usamos quando são apropriados em nossos projetos.

Usamos um conjunto simples de ícones. Triângulos representam itens novos ou alterados, enquanto círculos indicam a ausência de mudança.

Para abrir espaço para novos itens, apagamos itens em que não houve mudança nos últimos dois radares. Se houver algo interessante para se dizer sobre um item antigo, trazemos esse item de volta para o radar.

Como construir o seu radar

Para cada quadrante:

1. todas as pessoas participantes devem listar suas nomeações em post-its e posicioná-las em uma representação gráfica do radar (pode ser um quadro branco dividido em quadrantes e anéis)
2. uma pessoa escolhida como facilitadora então agrupa itens repetidos ou parecidos
3. em grupo, discute-se cada um dos itens, decidindo em conjunto se cada um deles deve permanecer no radar e em que posição
4. uma pessoa é escolhida para escrever, para cada item, uma descrição breve sobre a discussão em torno dele

O resultado da reunião pode ser compilado em uma planilha, com uma página para cada quadrante. A ferramenta Build Your Own Radar usa uma planilhas do Google como input e gera a visualização em radar usando um canvas de HTML 5.

O que será produzido depois disso fica a critério da organização: pode ser um white paper de 10 páginas, como o Technology Radar da ThoughtWorks, ou uma página wiki atualizada periodicamente. O exercício é mais importante do que o artefato, então o produto final pode ser mínimo.

Por que construir um radar?

Além de ser uma ótima desculpa para ter conversas apaixonadas sobre tecnologia, o radar é uma ótima ferramenta para ponderar risco e adoção, alinhar expectativas e experiências e construir uma visão unificada de tecnologia e negócios.

Além disso, o radar funciona como uma plataforma de análise contínua. Quando incorporado à estratégia de tecnologia da empresa, o exercício passa a ser um grande aliado para decisões mais fundamentadas e coerentes.

Adaptação do artigo Build Your Own Technology Radar, escrito por Neal Ford para o blog Insights da ThoughtWorks

Construindo um radar de tecnologia para sua empresa was originally published in Coragem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.