Son 10 yılın en revaçta kelimelerden birisi de “Girişimcilik”. 2010 yılında Amerika Birleşik Devletlerinde Barack Obama’nın ev sahipliği ile düzenlenen Global Girişimcilik Zirvesi’ne Türkiye’den de 10 ismin katılmasıyla, ülkemizde de girişimcilik bir meslek haline geldi, ilgiyi üzerine çekti.

Yanılmıyorsam, sevgili Kutlu Kazancı’dan duyduğum şu tanım Girişimciyi en iyi açıklıyor:

“Girişimci, başarma umudu olan ama istatistiksel olarak kaybetmesi beklenen kişidir”.

Girişimcilik ile ilgili duyduğum en güzel tanımlardan birisi de “Uçurumdan paraşütsüz atlayıp, havada paraşütü imal etmek”.

Peki, girişim (startup) ve girişimcilik (entrepreneurship) ile ilgili söylemler, tanımlar, neden “Zoru başarırız, imkansız zaman alır” tadında ?

Sanırım bunun sebebi, her 100 girişimin 90–95’inin 3 yıllık ölüm vadisini geçememiş olması.

Hatta Y Combinator kurucusu Paul Graham’in 2013 yılında attığı şu twitte, seçilen 511 girişimin sadece 37 tanesinin (%7.25) 40 milyon dolar ve üzeri değerlemesinin veya satışının olduğunu vurguluyor, geri kalan %92.75’lik orandaki girişimi bir nevi başarısız addediyor.

Paul Graham on Twitter

As of now, 37 YC cos have valuations of or sold for at least $40m.

Malum, istisnalar hariç tüm girişimler sınırlı bütçe, kaynak ve ekiple bir değer önerisi üretmeye çalışıyor. Bu nedenle de klasik yalın girişim (The Lean Startup) metodolojilerini benimsiyorlar. Fikri önce gerçek kullanıcı/müşteri (persona) ile doğrulayıp, varolan bir problemi çözdüğünü kanıtlayıp, ürünün en yalın halini (MVP = minimum viable product veya MLP = minimum lovable product) inşaa edip, marketten gelen geri-beslemeler ile veri toplayıp, ölçüp, gerekirse ürünü pivot edip, geliştirip iteratif ilerliyorlar.

Tam bu noktada, Linkedin kurucusu Reid Hoffman’ın şu sözü de önem kazanıyor: “Eğer ürünün ilk halinden utanmıyorsanız, piyasaya geç çıkmışsınız demektir”.

Girişimcilik ile ilgili daha derinlemesine bilgiler için Serkan Ünsal’ın 101 niteliğinde üçlemesini okumanızı tavsiye ederim: https://issuu.com/serkanunsal/docs

Girişim ve girişimcilik ile temel dinamikleri şu 3 esas ile sonlandırayım:

1. Ürün-Market Uyumu (product-market fit): Ürünün piyasada karşılığı var mı, değer önerisi gerçek mi, sunulan değer vitamin mi yoksa antibiyotik mi? Ürün market uyumu olmayan bir girişimin ayakta kalması mümkün değil
2. Takım (team): Diyelim ki, ürün-market uyumu mevcut, gerçek bir problemi çözüyor. Ekip nasıl? Kimlerden oluşuyor? Hobi projesi mi, yoksa ciddiyeti olan bir iş mi? Yeni mezunlardan oluşan kişiler mi, yoksa tecrübesi olan ve alanıyla ilgili bir girişim kuran kişiler mi? Ekipte teknik kurucu ortak var mı? Herkes teknik kökenli veya iş kökenli mi, yoksa sacayağı gibi birbirini tamamlayan kişiler mi? Hisse oranları belli mi? Şirket kurulmuş mu?
3. İcra/yürütme (execution): Diyelim ki, odaklı ve dedike sağlam bir ekip var. Peki ekibin bu işi yürütmeye vasfı ve tecrübesi var mı? Burada bir ek yapayım. Genç ve yeni mezun kişilerin kurduğu girişimlerin başarı oranı; 5–10 yıl iş hayatı tecrübesi olan orta yaştaki kişilere oranla, maalesef daha düşük bunun birkaç nedeni var:

• İş hayatı tecrübesinin az olması
• Çevrelerinin/networklerinin daha kısıtlı olması
• Maddi imkanlarının, birikmiş paralarının daha kısıtlı olması
• Öte yandan artı yanları da var tabi ki, enerjilerinin ve zamanlarının bol olması, fırsat maliyetinin düşük olması, eş/çocuk vb bağımlılıklarının daha az olması gibi.

2. Kısım için tıklayınız

Startup Dinamikleri ve CTO Rolleri was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Stanford Graduate School of Business’da anlatılan, hızlı büyüyen girişimlerin şu 3 aşaması oldukça çarpıcı. Benim tüm kariyerim de erken aşama ile geç aşama asasındaki, ölçek aşamasında geçti.

Özetle; hızlı büyüyen bir girişimin 3 aşaması (erken aşama, ölçek aşaması, geç aşama) ve bir CTO’nun kabaca 3 ana rolü (teknik lider, ekip yöneticisi, strateji ve vizyon belirleyen) vardır.

Her aşamada CTO’dan beklenen sorumluluk farklıdır:

Erken Aşama (0–3 yıl)

Kabaca bir girişimin ilk 3 yılı diyebiliriz. Henüz daha ürün market uyumu arandığı ve 3 yıllık ölüm vadisi aşılmadığı için belirsizliğin oldukça yüksek, hipotezlerin neredeyse günlük denendiği, sistematik düşüncenin, ekibin ve icranın henüz tam oturmadığı dönem diyebiliriz.

Bu dönemde çeviklik ve hız maksimum olmak zorunda, zira yakıt bitmeden, piyasada sunduğunuz değere karşılık müşteriler arıyorsunuz. Malum, girişimlerde her zaman bütçe kısıtlı olduğu için ve henüz daha repütasyon/marka bilinirliği oluşmadığı için, ilk günden en yetenekli kişileri ekibe dahil etmek de genelde mümkün olmuyor. Bu nedenle erken aşamada, CTO’nun özellikle en temel rolü teknik liderlik olmak durumunda.

Geliştirilen ürünün tüm yazılımsal, sistemsel, mimarisel, altyapısal, donanımsal vs konularına hakim olması veya en azından bu konularda ekibinde çalışan kişilere liderlik edebilmesi gerekir. Bu seviyede, ekibin CTO’ya karşı hisleri şu şekilde olmalıdır: “Vay arkadaş, adam/kadın teknik olarak epey sağlam, işi biliyor, tecrübesi ve bilgisi muazzam”. Bu ve benzeri hisler ekipte oluşmuyorsa, ekibin saygınlığını ve güvenini kazanması mümkün olmayacaktır, bu noktada da liderlik etmesi beklenemez.

Ölçek Aşaması (3–5 yıl)

Ürün market uyumunun sağlandığı, şirketin ana metriklerinin (North Star Metric) hızla büyüdüğü (örneğin haftalık 2 haneli büyüme) dönemdir. Bu aşama belki de en kritik aşamadır, genelde aşağıda bahsettiğim dönüşümler (insan/ekip ve teknik altyapı) bu aşamada yaşanır. Bu dönüşümleri yapabilmek için de CTO’da teknik liderlik rolüne ek olarak, bu seviyede daha önemli bir rol olan ekip yöneticisi rolü önem kazanır. Teknik liderliğin ise alt kurmayların oluşturulması ve işlerin onlara delege edilip, sorumluluk ve yetkinin onlara devredilmesiyle, giderek azalması beklenir.

a. İnsan/Ekip Dönüşümü:

Erken aşamada, belki kuruluştan bu yana çalışan savaşçı (warrior) profildeki ekip üyelerinin çoğunluğunun ya işten ayrıldığı ya da işten çıkarıldığı bir dönemdir. Savaşçı profili şöyle özetleyebiliriz: “Belirsizlik ortamında hızlı hareket edebilen, bir şeyleri başarmak için heyecan duyan, gecesini gündüzüne takan, hırslı, ancak genelde kurumsal iş hayatı tecrübesi olmayan dolayısıyla da iş yapma kültürü ve sistematiği tecrübesi olmayan kişiler”.

Genelde amatör ligde top koşturan futbolculara benzetirim bunu. Şirket zamanla amatör ligden, 1. lige, ardından süper lige, ardından da devler ligi olan premier lige çıkacaktır ve amatör ligde başarılı olan her oyuncunun premier ligde de oynayabilmesi mümkün değildir.

Tam bu noktada 2 zorlu görev sizi beklemektedir:

1. En yetenekli kişileri (A players) ekibe dahil etme: Daha önce ölçeklenebilir sistemlerde çalışmış, en yetenekli kişileri ekibe dahil edebilmek için hayale, ürüne, şirkete, başarılacaklara, bu kişileri inandırmak gerekir. Bu kişilerin ekibe dahil olduğunda hissettikleri ise “Downgrade oldum, ben nereye geldim, böyle iş mi yapılır, …” vb şekilde olmalı ki, daha önceki tecrübelerine göre çok daha prematüre bir ortamdaki sıkıntılardan rahatsızlık duysun, karın ağrısı çeksin ve şirketi yukarı çıkarmak için, etki yaratmak için, başarmak için çalışsın. Bu nedenle hayali, vizyonu ve yol haritasını çok net anlatmak lazım bu kişilere.
2. Ekibin gerisinde kalan kişiler ile yolları ayırma: En yetenekli kişileri mevcut ekip ile harmanlayıp, dengeyi oturtup, silolaşmaya engel olurken bir diğer cephe de savaşçı karakterdeki oyuncuları premier lige hazırlamanız, yol haritasını açık bir şekilde paylaşmanız ve bu dönüşüme/değişime ayak uydurmalarını, kendilerini geliştirmelerini beklemenizdir. Eylemsizlik prensibi gereği, değişim zordur, değişime direnç gösteren de çoktur. Şirketin gerisinde kalanlar ile de yolları ayırmak gerekecektir, zira unutmayın sonuçta bu iş hayatı ve şirketin gerisinde kalan CEO bile olsa gerektiğinde yatırımcılar onu da değiştiriyor.

b. Teknik Altyapı Dönüşümü:

Erken aşamada ürün market uyumu arandığı için ve en yetenekli kişiler ekipte olmadığı için, deneysel, derme çatma ve kalitesiz bir teknik altyapı/mimari kurulması muhtemel.

Erken aşamada yaratılan teknik borçları günü geldiğinde faiziyle ödeyeceğinizi bilmeniz gerekir. Ancak durduk yere de şu altyapıyı/projeyi yeniden yazalım, versiyon 2.0’ı tasarlayalım denmez. Genelde teknik altyapı dönüşümünü tetikleyen 2 faktör bulunur:

1. Vizyon: Mevcut altyapının sorunlarını ve limitlerini bilip, ileriye dönük yatırım yapmak buna örnek verilebilir. Kademeli bir şekilde modül modül projelerin yeni bir altyapıya taşınması şeklinde, örneğin kentsel dönüşüm yaparken apartmanın her katının tek tek yenilenmesi gibi, mevcut apartmanı yıkmadan temelini, kolonlarını, katlarını sırayla güçlendirmek şeklinde düşünülebilir. Burada zaruret değil, ileriye dönük yatırım yapılmaktadır
2. Zorunluluk: Artık bıçak kemiğe dayanmıştır ve tek çıkış yolu teknik altyapıyı yenilemektir. Genelde mevcut apartman kat kat yenilenemeyecek kadar yıpranmıştır. Mevcut apartmanın kolonlarını biraz güçlendirip, yıkılmadan büyümeye dayanmasını beklerken yan tarafta bir gökdelen (en azından gökdelen olma potansiyeli olan (temeli, malzeme kalitesi, işçiliği vs) inşa etmek gerekir. Ya da bir başka benzetmeyle, uçak havada daha da yükselirken, uçağın motorunu havada değiştirmek şeklinde düşünebiliriz. Tabi uçağı hangara çekip motoru değiştirmek en kolayı lakin kabaca 6–12 ay sürecek altyapı yeneleme süresince işleri durdurmak gerçekçi değil, uçağın daha da yükselmesi gerekecektir. Burada önemli bir nokta da, ölçek problemleri ile karşılaştığınızda bunları çözmek için çok geç kalmış olabilirsiniz, ölçek problemlerine olabildiğince önceden kafa yormak gerekir.

c. Kültürel Dönüşüm:

Şirket kültürü, şirkette çalışan her bir bireyin kümülatif olarak yarattığı bir olgudur ve her yeni katılan birey ile kartlar yeniden karılır. Genelde şirket kültürü ile ilgili olarak şu söylenir. “Şirket kültürü ilk günden kurucular ile belirlenir ve sonradan değiştirilmesi zordur”. Kurucular, kendi vizyonları, değerleri ve kültürlerine uygun kişileri işe alır ve şirket büyüdükçe piramit şeklinde, bu kişiler de kendi kültürlerine uygun kişileri işe alır.

Şirketin ilk başlarında aynı masa etrafında herkesin her şeyi yaptığı, pozisyonların, rollerin, sorumlulukların net olmadığı, iletişim maliyetinin düşük olduğu dönemlerdeki şirket kültürü ile şirketin 20–50–100 kişi civarı olduğu dönemdeki kültür bir olmayacaktır. Bu nedenle hızlı büyüme esnasında birçok cephede savaşırken sizi siz yapan, diğerlerinden ayıran, şirket kültürü ritüellerini de (örneğin: çalışan el kitabı, işe alım süreci, karar alma kriterleri, şirket eğlence aktiviteleri, retrospektif, aylık şirket toplantıları, gelişim değerlendirme, vb) oluşturmak gerekir.

Bu 3 dönüşümü de yapabilmek için unutulmaması gereken en önemli konu bence üst yönetim sponsorluğudur, zira dönüşüm tepeden başlar ve buna tüm üst yönetimin sponsor (bütçe, zaman, sabır, kaynak, destek, vs) olması gerekir. Y. Akın Öngör’ün büyük bir dönüşüm başarı hikayesini anlattığı Benden Sonra Devam kitabı çok ilginizi çekecektir

Geç Aşama (5+ yıl)

Genellikle 5+ yıl sonraki hızla büyüyen girişimler için olan aşamadır. Bu aşamada artık taşlar yerine oturmuştur, iş sürekliliği ve stabil kalmak önemlidir.

CTO’da teknik liderlik rolüne artık ihtiyaç olmayabilir, teknik konular kurmaylara çok önceden delege edilmiştir. Ekip yöneticisi rolü de kurmaylar ile paslaşılabilir ama asıl CTO rolü strateji ve vizyon belirleyici olacaktır.

Startup Dinamikleri ve CTO Rolleri was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

1- Kişisel sorumluluk cesareti

Dilediğiniz kadar uğraşın, ekibinizdeki insanları mesleki eğitimlere veya motivasyon kurslarına göndererek falan geliştiremezsiniz. Bir kişinin kendi kendisini geliştirmesinden başka bir yol yoktur aslında. Kendisine sunulanı almak istemeyen bir kişiye, verebileceğiniz bir şey olamaz. Sizin göreviniz, onlara kendilerini geliştirebilmeleri için uygun koşulları yaratmaktan ibarettir.

Öncelikle siz yaptıklarınızın sorumluluğunu almalı ve ekibinize bu doğrultuda bir örnek teşkil etmelisiniz. Hepimiz hata yapıyoruz, aslında hatalarımız önümüzdeki önemli birer fırsat. Mesele, onların sorumluluğunu almayı başarıp, ilerlemeyi becerebilmekte.

Ekibinizin yaptıkları işin sorumluluğunu almasını sağlamak da işin bir diğer boyutu. Bu doğrultuda yapabileceğiniz şeyleri kısaca özetlemek gerekirse

Vizyonunuzu paylaşın. Onların kendilerinden daha büyük bir şeyin parçası hissetmelerini sağlayın. Tek bir kez değil, sürekli olarak işlerin nasıl gittiğinden bahsedin. Ekibinizin vizyonunuzun bir parçası olduğunu ve hatta sizi geliştirdiğini gözlemlemeye çalışın.

Hedef belirleme toplantılarına onları dahil edin. Zor kararların alınması gerektiğinde, tüm ekibinizi bu sürece dahil edin. Onların geribildirimleri ve yorumları ile fikrinizi geliştirin. Böylece sorumluluğu onlar da hissedecek. “CTO istedi de yaptık” demek yerine, “böylesi daha uygundu” demeye başlayacaklardır.

Sebeplerini açıklayarak iş yapın. Sadece neyin yapılması gerektiğini söylemek artık yetmiyor. İş yerleri koşulsuz itaat aranacak yerler olmaktan artık çıktılar. Bir işin neden o kadar sürede bitmesi gerekiyor, neden bu iş için Merve seçildi? Bu ve buna benzer durumların sebeplerini açıklamadan ekibin işine dört elle sarılmasını bekleyemezsiniz.

Nasıl yapılacağını, onların seçmesini sağlayın. Siz problemi ortaya koydunuz, ekibiniz ise çözüm önerileri ile size geldiler. Siz de görüşlerinizi ve şirketin hassasiyetlerinizi ortaya koydunuz. Ama yine de zayıf bir çözüm önerisinde diretiyorlarsa, doğru sorularla onları yönlendirmelisiniz. 5 tane “neden” sorusu sorduktan sonra, doğru yolu bulacaklardır.

Yetkiyi de devredin. Eski dünyanın iş yapış tarzında tipik olumsuz davranıştır bu. Yöneticinin sorumluluğu devrederken, yetkiyi kendisinde tutması durumu. Bir işin ekibinizdeki bir kişi tarafından başarıyla tamamlanmasını istiyorsanız, tüm yetkiyi de devretmelisiniz. Aksi takdirde, elektronik posta kutunuzda nedeni belli olmayan, yüzlerce cc’li mesaj alırsınız. Üst yönetime şov yapan bir kültürün tohumlarını atmak istemiyorsanız, yetki ve sorumluluğu birlikte verin.

Ekibinize güvenin. Aslında eninde sonunda onlara güvenmek zorundasınız. Ama mecbur olmadan bunu yaparsanız, ekibinizin sorumluluk alma hissine büyük katkı yaparsınız. Güvensizlik toplumumuzun bir travması. Ekibinize güvenmezseniz, uzuvlarını kaybetmiş bir vücuttan farkınız kalmaz. Bu, aslında kişinin kendisine olan güveninin de bir yansımasıdır aynı zamanda.

Sorunları kendilerinin çözmesini sağlayın. İnsanlar size sorunlar ile gelecek ve çözüm isteyeceklerdir. Bu durumlarda, hemen cevabı verip insanları göndermeyin. Bunun yerine, onlara cevabı kendilerinin söylemesine imkan tanıyacak sorular sorun. Cevabı aldıktan sonra da, tebrik edin; artık bu tarz sorunlar için size gelmelerine gerek kalmadığını söyleyin.

İşlerinden onları sorumlu tutun. Yetki ve sorumluluk ikilisinin bir arada olması bir zorunluluk. Bir işi delege ettiğinizde, başarı veya başarısızlığın da onların ismi ile anılacağını bilmelerini sağlamalısınız. Hesap verebilmek ağır bir yüktür. Bunu taşıyabilecek kapasitedeki kişileri ise genelde çok olumlu etkiler

2- Sezgi cesareti

Kendini daha üst düzeyde geliştirmek isteyen kişi, kendini bir bütün olarak ortaya koymalıdır. Bilinçsiz olarak bir çok şeyi bilir veya sezeriz. İş hayatında bazı kişiler için “altıncı hissi kuvvetli” ya da “tam bir insan sarrafıdır” deriz. Gerçekten de bu böyledir. İyi bir yönetici, karşısındakinin niyetini hisseder ve olası tehlikeleri, daha bulaşmadan engeller. Peki, sezgi doğuştan gelen bir yetenek midir? Yoksa öğrenilebilen bir şey midir?

Bir öğretim görevlisinin sözleri hiç aklımdan gitmez. Bize mühendis nedir diye sormuştu. Teorik bilgiyi pratiğe dönüştüren, diploma sahibi kimse gibi vasat bazı cevaplar verdik ama onu tatmin edemedik. Gerçekte mühendis, “aldığı eğitim gereği, bilmediği bir konuda destekli atabilen kişidir” demişti. Ne kadar da güzel bir tanım değil mi? Geçmişte aldığınız eğitim, muhtemelen bugün artık pratikte çok işinize yaramıyor. Çözdüğünüz Integral problemlerini pratikte kullanmıyorsunuz. Ya da üniversitede gördüğünüz programlama dilleri artık bugün kullanılmıyor. Ama aldığınız mühendislik eğitimi, sezgi yeteneğinizi etkiliyor ve doğru kararlar almanızı sağlıyor.

Benzer şekilde insan sarraflığı da zaman içerisinde gelişen bir yetenektir. Bu işin maalesef okulu yok. En hızlı yolu bol bol başarısız olmak ve başkalarından kazık yemek. Hatalarınızdan ders almayı bir yaşam biçimi haline getirdiyseniz, zaman içerisinde bu yeteneğiniz gelişecek. Gizli bir ajandası olan kişileri kolaylıkla sezmeye başlayacaksınız.

3- Başarı cesareti

İnsan, farklı başarılar ortaya koymaksızın kendini geliştirmeye cesaret edemez. Başarılı olması ve bunu sürekli kılmak için çabalaması gereklidir. Sadece çok çalışmak yetmez.

Tesla’da satış danışmanı olarak çalışan Chris Grosser, “fırsatlar kendiliğinden karşınıza çıkmaz. Sen onları yaratırsın.” der. Başarılı olmayı gerçekten istiyorsanız, riskleri fırsata çevirmek sizin için doğal hale gelir.

Yazar ve girişimci olan Jim Rohn, “başarılı insanlar, başarısız insanların yapmak istemedikleri işleri yaparlar. Her şeyin daha kolay olmasını dilemeyi bırak; yaptığın işte daha iyi olmayı dile.” der. En iyi iş fikirlerinin, insanların “angarya” diye niteledikleri işlerden çıkması, kesinlikle bir rastlantı değildir.

4- Elit olma cesareti

Hemen belirteyim. Burada kastettiğim; güç elitliği değil, başarı elitliğidir. İyi bir yöneticinin; “ben başarılı olmak için buradayım, ben ve çevremde bana inanan herkes de bunun bir parçası olacak” diyebilmesi gerekir. Bu söylediklerinde samimi olan bir kişinin, şikayet etmeye, olumsuzluklardan moral bozmaya imkanı kalmaz.

Elit olduğunu iddia etmek, bunu kanıtlama gereksinimi doğurur. Bunu kanıtlamaya çalışmak ise düşman yaratır. Ama bundan kaçınmamak gerekir.

Şirketlerin sermayedarları ve yönetim kurulu her zaman elit insanlar ile çalışmak isterler. Şirketin değerli sermayesini, kaybetmeye mahkum insanlara değil, elit bir duruş ile bunu temsil eden insanlara teslim etmek isterler.

Siz şirketin gülümseyen, başarıya aç, umut veren yüzünü temsil etmelisiniz. Bu konuda elit duruşunuzu sergilemekten çekinmemeli, karşınıza çıkacak zorlukların karşısında da dik durabilmelisiniz.

Ekibiniz de sizden bu cesareti bekler.

5- Radikal vizyon cesareti

Şirketiniz için bugün her şey yolunda görünse dahi, bir gün birileri çıkacak ve her şeyi karıştıracaktır. Bir gün Airbnb’nin tüm otelciliği karıştıracağını, ya da taksilerin karşısına Uber’in çıkacağını kim öngörebilirdi?

Bugün büyük başarılar, ağır aksak ilerleyen, ama bir o kadar da kanıksanmış işlerin yeniden tasarlanması ile doğuyor. Çalıştığınız şirkette işler onlarca yıldır böyle ilerliyor diye, o işi yapmanın tek yolunun o olduğu hissine kapılırsınız. Bu son derece insani, doğal bir durumdur. Ama vizyoner bir yönetici olarak, bilirsiniz ki, sıradan olanı hayal ederek bir yerlere gelinmez.

Radikal bir vizyonunuz olmalı ve bunu gerçekleyebilecek bir yerde olmalısınız. Bu amaçla da küçük hedefleri olan insanlardan uzak durmak gerekir.

6- Yönetme cesareti

Yönetmek, tanım olarak başkalarının sorumluluğunu taşımak ve onlara liderlik yapmak demektir. Lider olmak demek ise;

1. Nihai hedefe göz kulak olmak,
2. Yön vermek, karar vermek,
3. Engellerle yüzleşmek,
4. Duygularını yönetmek,
5. Başkalarına örnek olmak,
6. Tavır almak (popüler olmasa bile)
7. Başkalarının güvenini kazanmak.

demektir. Büyük liderler, daha verimli çalışmak için bazı kurallar koymaktan asla çekinmemişlerdir.

Bir hikayede, Steve Jobs, Apple’ın reklam ajansıyla haftalık bir toplantıya başlamak üzereydi.

Sonra Jobs odada yeni birini gördü.

“Soğuk durdu” diyor hikayeyi bize aktaran kişi, Segall. “Gözleri odadaki doğru görünmeyen bir şeye kilitlendi. Lorrie’ye işaret ederek, “Sen kimsin?” dedi.

Lorrie, sakince, ilgili pazarlama projelerinin bir parçası olduğu için toplantıya davet edildiğini açıkladı.

Jobs onu duydu ve kibarca çıkmasını söyledi.

“Bu toplantıda sana ihtiyacımız olduğunu sanmıyorum Lorrie. Teşekkürler” dedi.

Steve Jobs, koyduğu kurallara kendisi de koşulsuz uyardı.

Başkan Barack Obama, tüm teknoloji devlerinin yöneticileri ile bir buluşmaya Steve Jobs’ı da davet ettiğinde, toplantıda tercih ettiğinden çok fazla insan olduğunu söylemiş ve nazikçe reddetmiştir.

Siz de gerçek bir lider olarak, şirketinizin ve ekibinizin faydası için bazı kurallar koymaktan çekinmeyin. Yönetmek cesaret ister, tutarlılık ister. Kuralların faydası görüldüğü sürece, zaman içerisinde şirket kültürü halini alacaklardır.

7- İktidar ve güç isteği

Bir şirkette CTO olmak, o şirketin teknik vizyonu için en doğru kişinin kendiniz olduğuna inanmanızı gerektirir. Gerçek şudur ki; Siz en doğru vizyona sahipsiniz ve bu vizyonu gerçekleştirmek için de gerekli güce sahipsiniz. Eğer buna inanmıyorsanız, o şirkette başarılı olma şansınız maalesef ki yok.

İktidar, tereddütlere imkan tanımaz. Alınması gereken bir aksiyon varsa, ne kadar acı reçetesi olursa olsun almak zorundasınız. Kimi zaman düşman edinme pahasına da olsa, gücünüzü kullanmaktan çekinmemelisiniz.

Bu gücü olumlu anlamda kullanmadığımız takdirde hedeflerimize asla ulaşamayız.

7 cesaret olgusu was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Sektörün mevcut durumunun yanısıra, bir de henüz üniversiteye adım dahi atmamış çocuklar gerçeği var.

Bugün 15 yaşın altındaki yeni jenerasyon, mobil uygulama geliştirmeyi ve web sitelerini oluşturmayı kolaylıkla öğreniyor. 4–5 yaşındaki çocuklar, akıllı telefonlarda mucizeler yaratıyor, sizin dahi zorlanacağınız pek çok şeyi içgüdüsel olarak yapabiliyorlar. Google’ı ve Youtube’u kullanarak pek çok şeyi kendi kendine öğrenmek konusunda derece donanımlılar.

Bu nesil yaşlandıkça, şunu daha çok merak edecek: Bir zaten gayet güzel kod yazabiliyorum, gerçekten de yazılım geliştirici olmak için üniversiteye ihtiyacım var mı?

Bir kaç yıl öncesine kadar, iş ilanlarında seçilmiş bazı üniversitelerin mezunlarını arayanları sıklıkla görürdük. Bugün gitgide azaldılar, yok olmak üzereler. Sebebi çok basit. Aradıkları personeli artık bulamıyorlar da o yüzden.

Gitgide bilgisayar mühendisliği bölümünü bitirmeyi zorunlu kılan ilanların da azaldığını görüyoruz. Bu tarz ilanlar önce “bilgisayar mühendisliği veya ilişkili alanlarda mezun” dediler, şimdi ise çoğunlukla bir mühendislik fakültesi bitirmek dahi yeterli geliyor.

Durum Türkiye’de böyleyken, iyi yetişmiş yazılımcı havuzunun daha da darlaştığı ekonomilerde, artık mezuniyet şartı vazgeçilmez olmaktan çıktı, çıkıyor. Bugün silikon vadisindeki pek çok şirket sizin hangi okulu bitirdiğinizden daha çok geçmişte ne yaptığınızla ilgileniyor.

Silikon vadisindeki bir startup kurucusu bakış açısıyla, Avrasya Üniversitesi ile İstanbul Teknik Üniversitesi arasında çok da büyük bir fark yoktur. İkisinden de bilgisayar mühendisi olarak mezun olabilirsiniz. Hatta mezuniyet notunuz mükemmel de olabilir. Ama bu size hiç bir şekilde iş garantisi vermez.

Bu meslekte ayinesi iştir kişinin, lafa bakılmaz.

Stackoverflow’da 2016’da 173 ülkeden 56.003 yazılım geliştiricinin katılımı ile yapılan bir araştırmada yazılımcıların sadece %34.8’i yazılım geliştirme konusuyla alakalı bir mühendislik fakültesinden lisans derecesi ile mezun olduğunu ifade etmiştir.

Yine Stackoverflow’da yapılan iş ilanlarında yapılan bir araştırmada, 2739 iş ilanının %61’inde lisans derecesi şartı aranmadığı görülmüştür.

Yani dünya artık değişiyor, değişti. Siz bunun neresindesiniz?

İnsanlar boşuna mı üniversite okuyorlar?

Bu konu tek taraflı değil. Nihayetinde hiç kimse 4 yıl boşuna dirsek çürütmüyor. Ama kabul etmek lazım ki; çok dolu alaylılar olabildiği gibi, çok da boş mektepliler olabiliyor.

Çalıştığınız şirketin CTO’su olarak üniversitede bilgisayar mühendisliği okumuş bir personeli tercih edersiniz, çünkü:

1. İşin teorik altyapısını iyice öğrendikten sonra pratik yapmak çoğu zaman daha iyi sonuç veriyor.
2. Makine öğrenimi, yapay zeka, derin öğrenim, grafik simülasyon gibi işlerde mektepli yazılımcılar çok daha iyi performans veriyor. Çünkü bu tarz konular, yüksek matematik ve istatistik bilgisi gerektiriyor. Üniversitede calculus, diferansiyel denklemler, lineer cebir, istatistik görmüş bir kişi ile, görmemiş birisi hiç aynı olabilir mi?
3. Bir okula 4 sene boyunca kendinizi adayıp bitirmiş olmak bir adayın, “gerektiğinde bir şeyleri başlayıp bitirebildiğini gösterir”.
4. Üniversitede derslerde gördüğü bir konuda bir mektepli, iyi kötü çerçeveleri tanımlanmış bir dereceye sahiptir ve ayrıca kendisini size ispatlamak zorunda kalmaz.
5. Mektepli bir yazılımcı ile mesleki terminolojide genelde daha az sorun yaşarsınız.
6. Alaylı bir yazılımcı, mesleğe hızlıca atılıp para kazanmaya başlar. Bu nedenle normalde 2–3 yıl süresince algoritma, veri yapıları, işletim sistemleri gibi odaklanmak isteyen konulara yeterince zaman ayıramaz. Mektepli bunlara mecburen zaman ayırır, altyapısı daha sağlam olur.

Yukarıdaki artıların hepimiz aslında farkındayız. Az önce de söylediğim gibi, eğer imkanınız varsa mektepli tercih edersiniz ama eğer yapmıyorsanız, o zaman alaylı yazılımcılar da gayet iş görebilirler.

Diploma yeterli değil

Bunu üzerine basarak söylüyorum. Sadece repütasyonu yüksek bir okuldan mezun olmuş diye işe alınan bir kişinin iki satır kod yazamadığını, basit bir işletim sistemini kuramadığını, ya da ne bileyim bir array ile arraylist’in farkını dahi bilmediği durumlarla o kadar sık karşılaşıyorum ki. Bu insanlar okullardan nasıl mezun oluyorlar diye demeden duramıyorum.

Ama tam tersi şekilde, liseden terk olmasına rağmen tasarım desenlerini (design patterns) yemiş yutmuş, devops prensiplerini içselleştirmiş, fonksiyonel programlamayı parmağında döndüren o kadar kaliteli alaylı yazılımcılar var ki.

Peki hangisi doğru? Neye bakarak personel seçiminize karar vereceksiniz?

Bence, bir yazılımcıyı seçerken esas kriter geçmişte ne yaptığıdır. Github, Bitbucket gibi bir yerlerde bir portfolyosu varsa, oraya koyduğu kodlar bence en az diploması kadar önemlidir. Oturup zaman ayırır, kodlarını incelerim. O kodlarda kişinin işini ne kadar ciddiye aldığını anlamaya çalışırım.

Mektepli bir yazılımcı ile mülakatta ise okurken nelerle uğraştığını anlamaya çalışırım. Armut piş ağzıma düş misali, okuldayken öğretim görevlileri ne verdiyse onu almakla yetinmiş bir kişiden iyi bir yazılımcı çıkacağını pek sanmıyorum. Yazılım işi emek işidir. Bu iş, mesleğinin yanında o insanın aynı zamanda hobisi de olmalıdır. Eve gittiğinde bir hobi projesi olmayan, tatillerde fırsat buldukça bu hobi projelerine kod yazmayan bir yazılım mühendisi Boğaziçi bitirse de, ODTÜ bitirse de çok bir kadir kıymeti olmayabilir.

Gerekli teorik bilgiyi almak için bugün Coursera, Udemy, iTunes U, Pluralsight gibi ortamlar yeterli gelebiliyor. Eğer bir alaylı yazılımcı, gerekli emeği gösterdi ve teorik eksiklerini tamamladıysa, bir mektepliye göre portfolyo yaratmak ve iş tecrübesi edinmek için daha fazla zamana sahiptir. Dolayısıyla bu tarz kişilerden beklentim genelde daha fazla olur. Kendilerini gerçekten fark yarattıkları projeler ile ispatlamalarını isterim. İşlerini ve arkasındaki kodlarını incelediğimde, bir mektepliden farksız bir kalite söz konusuysa, alaylı veya mektepli arasında benim nazarımda artık bir fark kalmamıştır.

Alaylı ve mektepli yazılımcı mevzusu was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Kurumsal bir şirketteyse durum oldukça farklıdır. CTO, genellikle profesyonel, beyaz yakalı bir çalışandır. Şirketin yaptığı işe bağlı olarak çoğunlukla yazılım kökenli olup, bazen de proje yönetimi veya sistem, nadiren de iş zekası, analiz disiplini kökenli olanlarına da rastlanır.

Şimdi sırasıyla bu iki durum için neler düşündüğümü aktarmaya çalışayım.

Startuplarda CTO kod yazmalı mı?

Bırakalım yazılım işlerini veya kod yazmayı da, hadi başka bir alandan örnek verelim. Mesela diyelim ki bir köfteci veya kebapçı açıyoruz. Dükkanı seçtik, masaları satın aldık dekorasyonu yaptık, sıra menüye geldi. Bu aşamada, “yemeğimin tadına bakamam, çünkü ben vejetarayanım” diyebilir misiniz? Ya da başka bir şekilde sormak gerekirse “vejetaryan köfteci” olur mu? Kulağa ne kadar saçma geliyor değil mi? Ürettiğiniz veya hizmetini sunduğunuz şeyin en alasıyla tadını almalı, eksiklerini bilmeli, yanınızda çalışan kişilere ilham olmanız gereken bir konumdayken, sunduğunuz hizmetin tüketicisi olmamak, hiç bir meslek için mantıklı değildir.

Yazılım işi için de durum farksız.

Startup, henüz pazarın dinamiklerine en uygun iş modelinin arayışında olan şirketlere verilen genel bir tanımdır. Bu kıvamdaki bir şirket, sürekli arayış içerisinde olmalıdır. Arayış demek, sürekli A/B testleri yapmak demek. Sürekli yeni kod yazmak ve sonuçlarını incelemek, duruma göre karar almak demek. Ya da belki, startup çok daha erken aşamadaysa ilk ürünü hazırlıyor da olabilirsiniz. Böyle bir durumda en kıdemli teknik kişi olan CTO’nun kod yazmaması düşünülemez.

Startup aşamasındaki bir şirkette, personel sayısı azdır. Örneğin CTO hariç 4–5 tane yazılımcının olduğu bir şirkette, ben kod yazmam diyerek kenarda oturan bir CTO’ya karşı ekip saygı beslemez. Yazılımcılar, çalıştıkları şirkette örnek alacakları lider profilleri görmek isterler. Çalışma motivasyonları para olduğu kadar, yeni bir şeyler öğrenmek, yani mesleki tatmindir. Bu tatmini de ekibine bu ebattaki bir şirkette ancak CTO sağlayabilir.

Bir startup CTO her zaman en güncel teknolojiye hakim olmayabilir ama yine de tedavülde olan belirli konularda bir konferans veya meetup’ta konuşma yapabilecek kıvamda uzmanlığı olmalıdır. Gerektiğinde ekibinden herhangi birisinin başladığı bir işi bitirebilecek, eksik kalan yerini kodlayabilecek bilgi birikimine de sahip olmalıdır.

CTO’lar her nedense genellikle arka plan (backend) yazılımcılarından olur. Bu kişiler ise nadiren önyüz (frontend) veya mobil teknolojilere tamamen hakimdir. Bir startup CTO’nun yine de “ben web veya mobil bilmiyorum” deme lüksü maalesef ki pek olmaz. En azından ekibindeki Swift veya Kotlin yazılımcısı ile muhabbet edebilecek kıvamda tecrübesi olması gereklidir.

Bir startup CTO’sunun sadece yazılımcı olması da genellikle yeterli gelmez. Biraz sistem ve ağ teknolojilerinden de anlaması gereklidir. NAT veya DMZ ne demek, SMTP protokolü nasıl çalışır, DNS nasıl konfigüre edilir, SSL sertifikaları nasıl alınır ve benzeri konularda bizzat mutfakta sahibi olmaları beklenecektir. Bunun yanısıra modern teknolojiler kullanan bir startup’ta CTO iseniz, Docker veya rkt gibi bir konteynır (container) teknolojisi kullanıyorsanız, Kubernetes gibi bir orkestrasyon ortamı kullanmayı düşünüyorsanız, mutlaka temel veya daha ileri seviyede işletim sistemi, sistem ve ağ bilgisine ihtiyaç duyacaksınız.

Bir startup CTO’nun, güvenlik konusunda da tecrübe sahibi olması beklenir. Hem yazdığı yazılımın güvenliği hem de temel seviyede de olsa sistem ve ağ güvenliği becerisinin olması gereklidir.

Sonuç olarak; bir startup CTO, sistem, güvenlik, network, veritabanları ve diğer becerilerinin yanısıra, hepsinden de önemlisi, kod yazabiliyor ve de “yazıyor” olmalıdır.

Elbette ki yazılımcı kökenli olmayan CTO’su olan istisnai startup’lar da vardır ama ben bu modelin uzun vadede işleyebileceğine tereddütle yaklaşıyorum.

Kurumsal şirketlerde CTO kod yazmalı mı?

Bu sorunun cevabını vermek, startup CTO’sundaki kadar kolay değil. Çünkü kurumsal şirketlerde CTO’lar tek tip olmuyor. Ürün kökenli olanları da var, proje veya sistem yönetimi kökenlisi de. Veritabanı yöneticilerinden tutun, iş zekası yöneticisi kökenli CTO’lar da gayet mümkün ve sıklıkla rastlanıyor. Bu durumda hepsi tek tipmiş gibi bir kesin yargıya varmak maalesef bizi yanıltır. Bunun yerine bir kaç varsayım ve genellemeye yer vermekle yetineceğim.

Kurumsal şirketlerde CTO’ların vazifesi, genellikle ekibinin icra kurulu ve/veya yönetim kurulu nezdinde temsili ve alınan kararların belirlenen bütçe çerçevesinde uygulanmasının bir şekilde sağlanması olacaktır. Bazı şirketler gördüm, CTO’nun gününün 8 saatinin 6’sı üst düzey toplantılar ile geçer. Bu tarz şirketlerde CTO, operasyonel vazifelerini delege edebileceği, vasıflı kişiler yetiştirmiş veya işe almış olmak zorundadır. Yaptığı toplantılarda alınan kararları bu kişiler aracılığıyla ekibine iletir ve uygulanmasını izler, denetler. Bu tarz şirketlerde CTO’nun kod yazması zaten pratikte mümkün değildir.

Eğer şirketiniz artık oturmuş bir ürün ve servis gamına sahipse, sıfırdan bir yazılım yazmak yerine, ağırlıklı olarak destek faaliyeti de sürdürülüyor olabilir. Ya da dışarıdan hazır alınmış bir paket yazılımın sürdürülmesinden sorumlu da olabilirsiniz. Bu iki durumda da gündelik hayatınızda kod yazmanın yer alması beklenemez.

Ben kurumsal şirketlerde CTO’ vazifesi yaparken kod yazmaya başladım mı derseniz? Evet denedim. Maalesef ki iyi sonuçlanmadı. Neden derseniz?

Takımı yavaşlatmak

Kurumsal bir şirketin CTO’sunun gününü daha önceden planlaması bazen mümkün olmaz. Her an beklenmeyen bir toplantı veya kriz ile mücadele etmek işimizin vazgeçilmez bir parçasıdır. Böyle bir durumda ekibiniz, işine devam edebilmek için Jira’da sizin üzerinize açılmış görevin bitmesini beklemek zorunda kalır. Bazen ben de 2 saatlik basit bir iş için tüm takımın Sprint’i kapatamamalarına yol açtım. Bu beni mahçup ettiği kadar, ekibi de mağdur etti ve onları yavaşlattı.

Karizmayı çizmek

Ekibinizde yer alan kişiler, ve özellikle yeni mezunlar, sizi bir idol olarak görme eğilimi gösterirler. Mesleğin 20. yılında da basit bir hata yapmanın ne kadar doğal olduğunu bazen de unuturlar. Yazdığınız koddaki hatayı 2 yıllık bir mühendisin bulması ekipte garip bir his bırakır. Açık konuşmak gerekirse bu konu, benim en az umursadıklarımdan bir tanesi. Evet tüm içtenliğimle itiraf ediyorum. “24 yıldır kod yazıyorum ve bu güne kadar hatasız tek bir program dahi yazmadım. Sorunsuzmuş gibi görünenler, sadece henüz hataları keşfedilmemiş olanlardır”. Ekibinizdeki insanların kıdemli veya değil, birbirini eleştirebilmesi ve daha ileriye götürebilmesi kadar güzel şey olmamasına rağmen, maalesef ki, takıma her yeni katılan kişiye CTO’nun da insan olduğu ve hata yapabileceği eğitimini vermek de oldukça can sıkıcı.

Ekibin kodunuzun üzerine kod yazmak istememesi

Karizmayı çizmeme epey uğraşıp bir kod yazdınız ve merkezi kod repo’suna kodu gönderdiniz. Aradan aylar geçti, bir kod gözden geçirme (code review) etkinliği esnasında aylar önce yazdığınız kodun çok benzerini aynı uygulamada bambaşka bir yerde gördünüz. Kodun neden tekrar edildiğini sordunuz, kimse mantıklı bir açıklama getiremedi.

İşin aslı; kodunuzun orada olduğunu biliyorlar ama CTO’nun kodunu değiştirmekten çekiniyorlar. Her ne kadar uğraştıysam bu önyargıyı kırmakta istediğim başarıyı gösteremedim. “Ben de hata yapabilirim, hatta sıklıkla yapıyorum” dedim olmadı. “O anda acelem olmuş olabilir, idareten yazmışımdır, alın siz daha iyisini yapın” dedim yine de olmadı. Bu sorun Türkiye gibi aile içi otoritenin halen baskın olduğu kültürlerde karşılaşılan bir sorun. Aile büyüklerine karşı olan saygının bir yansıması olarak, kodumun üzerine değişiklik yapmayı saygısızlık olarak algılıyorlar. Önüne geçilemez mi? Elbette ki geçilir. Ama emek vermeniz lazım.

Diğer vazifelerinizi ihmal etme riski

Kurumsal bir şirkette CTO’nun en önemli vazifelerinden bir tanesi, ekibinin şirket içinde pazarlamasını yapmaktır. Böyle söyleyince kulağa çok hoş gelmediğinin farkındayım ama gerçekten de icra kurulu ve yönetim kurulu nezdinde teknik ekiplerin pazarlamasını yapmak elbette ki sizin vazifeniz. Şirketin en çok bütçe harcayan ekiplerinden birisi olarak, işlerin yolunda olduğunu, harcanan paraların şirkete büyük katkılar yaptığını siz anlatmazsanız kim anlatacak? Siz bu pazarlama aktivitelerini ihmal eder ve tüm gün kod yazarsanız, ekibinizin üzerindeki baskı gün geçtikçe artacaktır. Siz de biliyorsunuz ki, kurumsal şirketlerde, teknoloji ekibinin müşteri ilişkisi içinde olduğu departmanlar oldukça talepkardır. Uzunca bir süre işlerin nasıl yürüdüğünü bilemediklerinde, endişelenecekler ve emin olun endişelerini siz yansıtmakta 1 dakika olsun tereddüt etmeyeceklerdir.

Uzun sözün kısası; ben az önce bahsettiğim dinamiklerin geçerli olduğu kurumsal şirketlerde artık kod yazmıyorum. Ama ekibin saygısını kazanabilmek adına da halen en az onlar kadar iyi kod yazabildiğimi de her fırsatta göstermekten çekinmiyorum. Bu nedenle arada sırada teknik oturumlarda IDE açıp kod yazıyorum veya kod gözden geçirme toplantılarında verdiğim örneklerle onların kalbini kazanıyorum. Güncel teknolojileri açık kaynak projelerimde takip ediyorum ve Github’da bunları cesurca sergiliyorum. Ekipteki arkadaşlarım kod yazabilen bir CTO’nun kendilerinin pazarlamasını hak ettikleri gibi yapmasından çok daha fazla memnun görünüyorlar.

Biliyorum ki işimin çok önemli bir kısmı, şirketin vizyonunu teknik olarak beslemek. Bunun için de gündelik operasyonel faaliyetlerden uzaklaşabildiğim ve “hayal kurabildiğim” zamanlara ihtiyacım var. Bu zamanları yaratabildiğim sürece, çok daha başarılı oluyorum.

CTO kod yazmalı mı? was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Uzun bir süre önce kariyerime yeni başladığım yıllarda, büyükçe bir şirkette çalışıyordum. Ekibimizde benden çok daha kıdemli bir arkadaşımız vardı. Rencide olmasından endişe ettiğimden ona gerçek ismiyle hitap etmek yerine, Meltem diyeceğim. Meltem, halen uzman kadrosunda olmasına rağmen, benim en az 3 katım maaş alıyordu. Üstelik karar verici olarak görülüyor ve ünvanı gereği her türlü toplantının baş köşesindeki yeri hazırdı. Buraya kadar her şey mükemmel, ama Meltem’in çok temel bir kusuru vardı. Mimar seviyesinde uzmanlığı olması gerekirken, neredeyse hiç programlama bilmiyordu. Biliyorum, inanması çok güç ama, ne backend ne de frontend, yeni mezun seviyesinden hallice yazdığı kod parçalarını gözden geçirmeye utanırsınız. Yazdığı kodda yer alan hataları düzeltmek çoğu zaman kodu yeniden yazmaktan daha zor oluyordu. Peki biz kendimizi nasıl hissediyorduk dersiniz? Ya da çalıştığımız şirkete karşı nasıl bir his içerisinde olduğumuzu tahmin edebilir misiniz?

Aradan zaman geçti ve performans dönemi geldi çattı. Çalıştığım şirkette performans değerlendirmesi senede bir kez yapıldığı için, maaş zamları için o dönemi beklemek gerekirdi. Ben tüm yıl hayatımı ortaya koyar şekilde çalıştığım için çok yüksek bir zam beklerken, göz ucuyla da Meltem’in oranını merak ediyordum. Çünkü faydadan çok zarar verdiği herkesçe bilinen bu arkadaşa verilecek performans notu ve zam oranı şirketin eşitlik ilkesine ne kadar değer verdiğini gösterecek ve benim gibi hisseden pek çok kişinin o şirketteki kariyerinin ne kadar uzun olacağını tayin edecekti. Lafı çok uzatmayayım… Yazının gelişinden kolaylıkla tahmin edeceğiniz üzere, yöneticilerimiz o yıl herkese eşit zam oranı uygulamaya karar verdiler ve Meltem ile ben aynı oranda ve tabii onun maaşı benimkisinin 3 katı olduğu için de nominal olarak o benimkisinin 3 katı zam aldı. Kendimi o kadar kötü hissettim ki sizlere anlatamam. O gün bugündür yönetim kademesinde olduğum her şirkette bu yaşadığım travmayı başkalarına yaşatmamak için çabalarım.

İnsanların gözden kaçırdıkları bir şey var. Eşitlik ile adalet aynı şey demek değildir. Hakkedene hakkettiğini vermek esas adalettir. Eğer bir kişi şirketin tüm hedeflerine uygun hareket ediyorsa ve başkalarıyla iyi bir ilişki kurmayı başarırken aynı zamanda takımının hedeflerine katkıda bulunuyorsa, bu durumda özel bir muamele görmeyi hak eder benim nazarımda. Bu tarz insanları keşfetmeyi bilmek ve o insanları maddi ve manevi olarak ihya etmek bir CTO olarak sizin en önemli vazifenizdir. Steve Jobs’ın da söylediği gibi; şirketinizde özel yetenekleri olan tek 1 kişi, sıradan 50 kişiden daha fazla iş çıkartabilir. Bu tarz insanların çalışmak isteyecekleri özel bir ortam yaratmak için öncelikle ekibinizde yapmak zorunda olduğunuz bazı ayarlamalar vardır.

Maaş zamlarını başarıya endeksleyin

Öncelikle çalıştığınız şirketinizin maaş zamlarını kendi ekibiniz içinde dilediğiniz gibi dağıtabilmeniz için size yeterli alanı sağladığından emin olmanız gerekiyor. Çünkü birazdan söyleyeceklerimi yaptığınızda insan kaynakları departmanın kapısının aşınacağından neredeyse emin olabilirsiniz. Bu nedenle genel müdür, şirket ortakları, icra kurulu, insan kaynakları departmanı gibi olabilecek tüm paydaşlara yapacağınız girişim hakkında bilgi vererek işe başlayın.

Elinizdeki zam bütçesinin;

• %50’sini performansı en yüksek %20’ye,
• Kalan bütçenizi de onu takip eden %60’a,
• En altta kalan %20’ye ise %0 zam vermenizi öneriyorum.

Evet gerçekten de ekibinizin %20’sinin %0 zam almasını öneriyorum, böylece en iyi performans gösteren ile en zayıf performansın arasındaki farkı dramatik bir şekilde açabilirsiniz. Daha şimdiden, %0 verirsem, bu insanlar istifa ederler dediğinizi duyar gibi oluyorum. Hiç merak etmeyin, eğer o insanlar %0 zam yapmanıza değecek kişilerse kolaylıkla iş bulup hemen gidemezler. Elbette ki iş aramaya başlarlar ama sizin o kişilerin yerlerine yenilerini koymanız için yeterli zamanınız çoğunlukla olur.

Bu anlattığım sistemi uygulayabilmek için elbette ki ön koşul, ölçülebilen bir performans sisteminizin olmasıdır. Ekibinizden bir kişi sizden, neden %0 zam aldığını sorduğunda ona anlatacak çok iyi bir hikayeniz olmalıdır. Seni şu kriterler ile değerlendiriyorum. Bu kriterlerden değerlendirilen diğer kişiler şu şekilde bir performans gösterirken sen şurada kaldın. O nedenle de seni başarılı görmüyorum. Ama şu ve bu konularda gelişme gösterebilirsen, senin de tepedeki %20 içerisinde olmaman için hiç bir sebep yok gibi. Bu tarz rasyonel bir konuşma ile kalbini fethedemediğiniz kişiler büyük ihtimalle zaten sizinle uzun süreli bir çalışma arkadaşı olamayacaklardır.

Şirketinizin kültürü eğer buna uygunsa şeffaflık ilkesini, maaş zamlarında da uygulayabilirsiniz. Geçmişte maaş zamlarındaki istatistikleri ekibimdeki kişilerle email yolu ile paylaşmış olduğum çok örnek vardır. Şöyle ki;

“Geçtiğimiz performans döneminde, ekibimizdeki 100 kişinin 20’si %20 ve üzeri maaş zammı almaya hak kazanmıştır. En yüksek maaş zammı alan arkadaşımız %55 maaş zammı alırken, en düşük maaş zammı alan 30 kişinin maaş zamları %0 olmuştur. 10 kişi ise %5 ile %10 arası maaş zammı almıştır.”

gibi. Biliyorum, kimilerinize çok agresif gelebilir. Ama ölçülebilir ve adil bir sistem uygulandığında ekibinizde ne kadar olumlu sonuçlar verdiğine siz de çok şaşıracaksınız. Yeni nesil, başarısının görünmesini ve başarısının takdir edilmesini bekliyor. Siz bunu anladığınızı onlara belli eder ve uygulamada da bunu gösterirseniz, ekibiniz sizi bir lider olarak benimseyecek ve şirketinizin hedeflerine koşmakta hiç tereddüt etmeyeceklerdir.

Ünvanlar meselesi

Pek çok şirkette ünvanlar çok basittir. Yazılımcılar için konuşursak, junior XYZ developer, kıdemli ABC uzmanı gibi… Bu ünvanlar arasındaki geçiş kriterleri de çoğu zaman çok belirgin değildir. İlginç bir şekilde insanların çok büyük bir kısmı bu ünvanlara fazlasıyla takılır. Sadece ünvanında kıdemli (senior) yazmakta geciktiği için çalıştığı şirkete soğuyan ve iş değiştiren binlerce kişi vardır eminim. Peki bu işin çözümü nedir dersiniz? Daha 2 yılını bile doldurmadan herkese kıdemli (senior) ünvanını verip, 5 seneye varmadan herkesi müdür mü yapalım? Tabii ki hayır.

Bu yazının ana fikrinde sabit olduğu gibi, öncelikle şirketimize ve ekibimize en çok katkı yapan kişileri belirleyelim. O insanlara özel hissedecekleri mevkiler hazır ederek işe başlayalım. O kişilere herkese verilen ünvanlardan farklı ünvanlar verebilirsiniz. XYZ architect (mimar), Principal XYZ Developer, XYZ expert gibi. Size bu çözüm çok basit görünebilir ama inanın, başka kimsede olmayan veya çok az kişiye layık görülen bir ünvana sahip kişilerin motivasyonu hızlıca yükseliyor. Bu ünvana layık olabilmek için performanslarında belirgin bir artış gözlemleniyor.

Ardından bu kişiler kime bağlandıklarını da çok önemsiyorlar. Eğer yönetecek kapasiteniz varsa (ben bana raporlayan aynı anda 8 kişiden fazlasında zorlanıyorum), bu kişileri doğrudan kendinize raporlayacak şekilde organize edebilirsiniz. Doğrudan CTO’ya bağlı mimarlar/architect’ler çok da sıradışı durmaz.

Diğer kişiler içinse, klasik junior, senior gibi çaylak, kıdemli ünvanlarını uygulamaya devam edebilir veya tamamen şirketiniz için özgün ünvanlar icat edebilirsiniz. Bazı şirketlerde ise bu ünvanların olmadığını görüyorum. Yani mesela yeni mezundan, 20 yıllığa kadar herkes Java yazılım uzmanı olarak nitelendiriliyor. Subjektif kriterlerle kazanılan ünvanlar yerine alınan maaşlarda farklılık yaratmayı benimseyen bu anlayış, şirketin kültürü buna müsaitse çok da iyi sonuç verebiliyor.

Kimi şirketlerde ise bant sistemi uygulandığına tanık oluyorum. A1, B2, B3, Uzman1, Uzman2 gibi bantlar. İşi mekanik hale sokarak anlamını azaltmak yolunu seçtiği için bazı kurumsal şirketlerde çok da iyi sonuç veriyor.

Ortalama insanlar sendromu

Yeni bir şirkete geldiğimde öncelikle ekibin dinamiklerini anlamak için çaba sarf ederim. Ekipte kim çalışkan arı, kim tüm yükü sırtlıyor, kimler diğerlerinin sırtından besleniyor ve kimler vasat. Bu analiz süreci, ekibinizin büyüklüğüne göre bazen 1 kaç hafta, bazen de bir kaç ay sürer. Bu süreçte sizi manipüle etmeye çalışan kişiler de mutlaka çıkacaktır. Asla tek bir kişinin hükmü ile kanaat geliştirmeyin, mutlaka bir kaç perspektiften bakabilmeyi öğrenmek zorundasınız.

Analiz süreci bittiğinde, ekipte bazı kişilerle yolları ayırmak gerektiğini düşünürseniz benim ilk başta size radikal gelebilecek bir önerim var. Ekibinizdeki temizliğe önce “ortalama kişilerden” başlayın. Kötüler zaten kolay lokma. Başarısızlıkları hemen görülen bu kişiler, zaten olası kaderlerini önceden kestirdikleri için görünür olmaktan çoğu zaman çekinmezler. Ama şirketiniz için bence en tehlikeli kişiler “ortalama“ kişilerdir.

Eğer şirketinizde sizden önce, adil bir performans sistemi uygulanmamışsa en iyiler şirketi terk edip gitmiştir. Düşük performanslılar hemen dikkat çekeceği için, ortalama kişiler zamanla şirketin “genel standartı” haline gelir. Şirketinizde bu vasatlık kronik hale geldikçe, işe alacağınız yıldız kadroyu şirkete oryante etmekte de zorlanırsınız. Bu nedenle zaman zaman şirketin ortalamasını yukarı çekmek için, şirketin dinamiklerini oynamak gerekebilir. Bunun da en kestirme ve kesin yolu, şirketin standartını belirleyen ortalama insanlarla yollarla ayırmak.

Bu insanların yerlerine, muhtemelen daha yüksek ücretle ama daha kalibresi yüksek insanlar işe alabilirseniz, bu durumda şirketinizin standartı ister istemez yukarıya çekilir. Yetersiz personel de kendiliğinden iş değiştirmesi gerektiğini anlar veya bir kısmı da kendisine çeki düzen verir ve onları kazanma olasılığınız doğar. Kimbilir, belki de şirketin genel standartını belirleyen ortalama kişiler o insanların kendilerini göstermelerini engelliyordu. Olamaz mı?

Bu güne kadar çalıştığım şirketlerde yüzlerce kişiyle yolları ayırmama rağmen, bugün o kişilerden neredeyse hepsiyle dostane bir ilişki sürdürmeyi başardım. Hatta aralarıdan bir kaç tanesi de onlara hayatlarında yaptığım en büyük iyiliğin onların işlerine son vermem olduğunu söylemiştir. Çünkü, bir şirkette herhangi bir sebepten ortalama bir insana dönüşmüş, bir kariyer hedefi kalmamış, ama üzerindeki operasyonel yük nedeniyle şirketin yollarını da ayırmadığı bu personele, artık kendileri için yeni bir çizgi çizme zamanı geldi dediğinizde üzerlerindeki ölü toprağını ne kadar hızlı attıklarına inanamazsınız. Bu tarz insanlardan yıldız insanlar doğduğuna defalarca kez tanık oldum. Yeter ki onlara unutamayacakları bir liderlik sergileyin.

Ortalama insanları diğerlerinden ayırt etmek için performans dönemlerinde sıklıkla söyledikleri bazı cümleleri sıralayarak bu bölümü bitirelim.

• Üzerime düşen her şeyi yaptım
• Ne denirse başarıyla tamamladım
• Her gün mesaiye kalıyorum, başkaları saat 6 dedin mi gidiyor
• Yöneticilerimin bir dediğini iki etmiyorum

Farkındaysanız hepsi de edilgen cümleler. Ortalama insanlar, üzerlerine düşeni yaparlar ve şirketinizin, ekibinizin daha ileri gitmesi için hayal güçlerini kullanmaktan genellikle yoksundurlar. Fazla mesaiye kalıp 3 saatlik işi 12 saatte bitirmenin büyük bir marifet olduğuna inananlarının sayısı hiç de az değildir. İşin kötü tarafı bazı şirketlerde bu tarz tribünlere yönelik hareketler alkışlandığı için, uzun vadede şirkete zararlı olabilecek ortalama kişiler, uzun yıllarca şirketlerde yaşamayı başarırlar. Güçlü ve yetkin bir CTO olarak sizin vazifelerinizden bir tanesi de bu tarz kişileri tespit ederek yerlerine hırslı, taze kanlar yerleştirmek ve ekibin insan kalitesi standartlarını her gün daha da yukarıya çekmektir.

Herkese eşit davranmak was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Öncelikle sorunumuzu tekrardan, daha doğru bir şekilde tanımlayalım.

Türkiye’de personel bulma sorunu değil, aradığınız vasıflara sahip “YETİŞMİŞ” personel bulma sorunu mevcut. Yetişmiş personele ulaşmak ise, çok zaman isteyen ve çoğu zaman da pahalı bir süreç.

İş arayan kişiler “aktif iş arayanlar” ve “pasif iş arayanlar” olarak ikiye ayrılırlar. Aktif iş arayanlar herhangi bir sebeple çalıştığı iş yeriyle ilişkisi kesilmek üzere, yeni mezun veya herhangi bir sebeple zaten işsiz olan denilir. Bu insanlar iş aradıklarının gayet de farkındadırlar ve çoğunlukla bu sürecin içinde olduklarını gizli tutma eğilimi de göstermezler. İkinci kategoride yer alan “pasif iş arayanlar” ise, aslında iş aradığının farkında bile olmayan ya da “ilginç bir teklif gelirse düşünürüm” diyen kişilerdir. Yani aslında siz dahi, bu satırları okurken bu kategoriye giriyorsunuz. Linkedin, 2016 yılı verilerine dayanarak, o an sahip olduğu 433 milyon üyesinin sadece %36’sının aktif olarak iş aradığını, kalan %64’ünün ise pasif iş arayan kategorisinde olduğunu söylüyor. Aradığınız “yetişmiş” iş gücü ise çoğunlukla da işte bu %64’lük pasif iş arayanlar kategorisinde olduğuna göre, en iyi yetenekleri kendimize çekmek için ne yapmamız gerekiyor?

Baştan söylemek zorundayım. Üzgünüm, bu yolda hızlı gitmeyi sağlayacak bir gizli formül yok. Sizi biraz düşünmeye sevk edip, ardından da bir çoğunu kendinizin de zaten bildiği bir kaç basit yöntem önermekten fazlasını sunmam maalesef mümkün değil. Bu konuda anlaştıysak, hadi o zaman öncelikle kendimizi ve şirketimizi irdeleyerek sürece başlayalım.

İnsanlar neden sizinle birlikte çalışsınlar?

Ürün — pazar uyumu (product market fit) kavramını çoğumuz biliriz. Sunduğumuz ürünün pazarın beklentileri ile ne kadar uyum içerisinde olduğunu inceleyen bu olgu başarımız için ne kadar önemli ise aslında kurum — yetenek uyumu da bir o kadar önemlidir. Nasıl ürünümüzü pazarda farklılaştıran bir şeylere ihtiyaç varsa, şirketimizi en iyi yeteneklerin nezdinde farklılaştıracak bir şeyler olması da aynı derecede elzemdir. Lütfen şimdi kendinize sorar mısınız? Neden en iyi yetenekler, rakibinizde değil de sizinle birlikte çalışsınlar?

• Daha mı iyi maaş veriyorsunuz?
• Daha mı esnek çalışma ortamı sunuyorsunuz?
• Daha mı iyi kendilerini geliştirme ortamı sunuyorsunuz?
• Hisse opsiyonu mu veriyorsunuz?
• Global bir vizyona sahip misiniz?
• Daha mı güncel teknolojiler kullanıyorsunuz?
• Ofis ortamınız mı daha güzel?
• Kendilerini daha büyük bir vizyonun parçası mı hissedebiliyorlar?
• Daha mı iyi lider ve mentor kadronuz var?

Gerçekten… neden insanlar sizinle çalışsınlar? Yukarıdaki sorular günümüzün en popüler motivatörlerinden bazıları. Belki daha az maaş verirsiniz ama çaycısından, müdürüne herkese hisse veriyorsunuzdur. Ya da ofisiniz o kadar eğlencelidir ki, insanlar eve gitmek istemezler. Belki de bir ofisiniz bile yoktur ama insanlar istedikleri yerden, uzaktan çalışma hakkına sahiptir, böylece daha az sosyal hakka sahip olsalar da şirketinize sadakatleri yüksek olur. Belki de insanların ekibinizde olmalarının tek sebebi sizsinizdir. İnsanlar sizden alacakları liderlik, edeceğiniz bir kelam için yıllarca ekibinizde yer almak, çıraklık, kalfalık etmek isterler. En güzeli de budur.

Misal; eğlenceli olmak adına ofise masa tenisi koymak, Playstation odası kurmak gibi suni şeyler yerine;

• İnsanların kendilerini geliştirebilecekleri bir yönetim kadronuzun olması,
• Onlara kaliteli zaman ayırmanız,
• Tüm sektörün saygı gösterdiği konferanslarda yer almanız,
• Ekibinizi uygun yerde onure etmeniz,
• Şirketin dışında da bir hayatınız olması ve orada öğrendiklerinizi ekibinizle paylaşmanız,
• Adil olmanız ve bu konuya önem verdiğinizi hissettirmeniz,
• Asla yalan söylememeniz,
• Şeffaf olmanız,
• Yaptığınız işi sevmeniz ve bunu ekibinize hissettirmeniz,
• Hızlı ve doğru kararlar almanız,
• Teknik olarak gelişiminize devam etmeniz,
• Onların yaptığı işi (örneğin kod yazmak) en az onlar kadar iyi yapabildiğinizi göstermeniz

çok ama çok daha önemlidir. İnsanlar şirketinizden bahsederken ne şekilde konuşmalarını istiyorsanız, bunun üzerine emek harcamanız gerçekten gerekli ve çok önemli. Yapacağınız en iyi yatırımlardan birisi de budur.

Tavsiye sistemi geliştirmek

Günümüzde en iyi işleyen personel bulma yöntemlerinden bir tanesi de bir tavsiye sistemi geliştirmektir. Ekibinizdeki kişilere, önerileri doğrultusunda işe aldığınız her bir kişi için bir “bonus“ verme esasına dayanan bu sistemi, Silikon vadisindeki hemen her şirkette görebilirsiniz. Bonus’lar çeşit çeşit olabilir. İnovatif 4 örnek vermek gerekirse:

1. Google personeline nakit para vermek kadar Hawai’de bedava bir tatil yapmanın da çekici olduğunu keşfetmiş ve tavsiye sistemine eklemiştir. Siz de benzer şekilde personelinize yurt içi veya yurt dışı bir tatil hediye edebilir veya eğer bütçeniz kısıtlıysa en azından bir spa veya masaj hediye edebilirsiniz.
2. DigitalOcean tavsiye üzerine işe alınan her personel için tavsiye eden kişiye $3500 verirken, $1500 da bir hayır kurumuna bağışta bulunmaktadır. Böylece tatmin duygusu katlanarak artmaktadır.
3. Hewlett Packard Enterprise tavsiye veren kişilere sadece prim vermekle kalmayıp, bu kişileri “şampiyon” olarak sınıflandırmakta ve bu kişileri özel şirket etkinliklerinde görünür kılarak onure etmektedir.
4. Distillery ise personelinin para veya tatilden daha çok yeni cihazlara ilgi duyduklarını keşfetmiş. Bu nedenle tavsiye veren kişilere iPhone, Apple Watch gibi hediyeler vermektedir.

Örneklerde gördüğünüz üzere, motivasyon sadece nakit para ile değildir. Şirketinizin kültürüne en uygun tavsiye yöntemini geliştirmekte yaratıcı olmanızı öneririm.

Uzaktan (remote) personel çalıştırmak

Uzaktan çalışma imkanı sunulması, bilişim sektöründeki en etkili personel motivasyon araçlarından bir tanesidir. Yarı zamanlı evden çalışma imkanı verilmesinden, fiziksel bir ofisi dahi olmayan ve tüm personeli uzaktan çalışan şirketlere kadar farklı seviyelerde uygulanmaktadır.

Bu işin muhabbetini çok sevsek de; maalesef ki personeline güvenmeyen şirketlerin sayısı hiç de az değil. Ekibe haftada 1 gün evden çalışma imkanı verirsek, kimse çalışmaz veya biz onların çalışıp çalışmadıklarını denetleyemeyiz diyen şirketler halen çoğunlukta. “Ölçemezsen yönetemezsin” başlığında ele aldığım gibi, eğer bir performans sistemini kurmadıysanız maalesef ki bu çekincelerde doğruluk payı da yok değil.

• Uzaktan çalışma sistemini denemeden önce, ekibinizin performansını takip edebileceğiniz bir ölçüm sisteminizin olması şarttır.

Tamamen uzaktan çalışma üzerine kurulu şirket kültürleri de yok değil. Bu şirketlere en bilinen örneklerden bir tanesi Gitlab’dır. Onlarca farklı ülkeden, yüzlerce personeli bulunan bu şirkette, dileyen kendi esnek çalışma saatlerini belirleyebilir ve çevrimiçi araçlar üzerinden bağlantıda bulunur. Saatlere değil, sonuçlara odaklandıklarını söyleyen bu şirkette her personelin iş kalitesini arttırmak için özgürce kullanabileceği bir şirket parası vardır. Örneğin daha iyi bir masaya ihtiyacınız varsa, bir paylaşımlı ofiste masa kiralamanız gerekliyse ya da eğitiminize devam etmeniz gerekiyorsa şirketten bu bütçeyi hiç kimseden izin istemeden alabilir, şirket parasını belirli sınırlar çerçevesinde kullanabilirsiniz.

Gitlab benzeri kendi şeffaf çalışma kültürünü oluşturan şirketlerin sayısı gün geçtikçe artıyor. Bu bölümün başında “insanlar neden sizinle çalışsınlar?” sorusunu sorarken, kendinize verebileceğiniz cevaplardan bir tanesi de onlara iş — hayat dengesinde büyük avantajlar sağlayan uzaktan çalışma kültürünü şirketinizde desteklemek olacaktır.

Personel kiralama, projeyi dışarıya vermek (outsourcing)

Bir CTO olarak almanız gereken önemli kararlardan bir tanesi de ekibinizi doğru zamanda kiralayacağınız personel ile desteklemeyi bilmektir. Bir diğer seçenek de fark yaratan özelliklerinizden (core competance) olmayan işleri dışarıya vermek (outsource) olabilir. Personel kiralamak ile, projeyi dışarıya vermenin mantığı arasında önemli bir fark var.

Personel kiralamada, tercihen 6 ay veya daha uzun bir süre, birlikte çalıştığınız firmanın personelini kendi ekibinizin bir parçası gibi çalıştırırsınız. Çoğunlukla ofisinizde, bazen de uzaktan yapılabilecek bu çalışma yönteminde pratikte kiralanan personel ile kendi personeliniz arasındaki yegane fark, personelin bordrosunun kimde olduğudur. Birlikte çalışacağınız firma çok büyük ihtimalle sizinle adam/gün usülü, tercihen de aylık bedel usulü ile çalışmak isteyecektir. Unutulmaması gereken; eğer yeni başlayacağınız değerli bir proje için personel kiralamayı düşünüyorsanız, bu durumda projenin hedef tarihine uygun bitirilip bitirilmemesi tamamen sizin sorumluluğunuzdadır.

Projeyi dışarıya vermek ise adından da belli olacağı üzere, bir projeyi tamamen bir dış firmanın sorumluğuna vermektir. Proje ister dokümanlarının tamam ve projenin kapsamının net olması bu tarz bir yöntem uygulamak için olmazsa olmaz ön koşullardır. Aksi takdirde, projeyi verdiğiniz firmayla sorun yaşayacağınıza kesin gözüyle bakabilirsiniz. Diyelim ki, her şey yolunda gitti ve projeyi bir dış firmaya emanet ettiniz, yine de bütçeye dikkat etmeniz gereklidir. Zira, projenin zamanında söz verildiği gibi bitmesi riski tamamen dış firmada olduğu için, bu risk primini proje bütçesine ekleyeceklerdir. Neredeyse her zaman, proje dışa vermek, personeli kiralamaya göre daha yüksek bir marj ile size sunulacaktır.

Her ne yöntem kullanılırsa kullanılsın, mutlaka projenin size devri hususunda tanımlanmış bir stratejinizin olması lazım. Kaynak kodlarıyla mı devir alacaksınız, sadece kullanım haklarını mı alıyorsunuz? İdeal senaryoda, projenin başından itibaren veya en azından ilerleyen aşamalarında kendi bordrolu ekibiniz ile dış kaynakların paralel çalışmasını sağlamanızı öneririm. Proje teslim tarihleri çoğunlukla streslidir. Hedef tarihi yaklaştıkça, dış firma ile ilişkiler gerildiği ortamda, projenin size sağlıklı bir şekilde devir olunduğundan emin olmak bazen zor olabilir. Bu nedenle ne kadar erken projeyi devir alacak personelin eğitimine başlanırsa o kadar sorunsuz bir iş çıkar.

Kendi elemanını kendin yetiştir

Yetişmiş personel sorunu üzerine zaten değinmiştik. 8000’i bilgisayar mühendisi, yılda 90.000 tane mühendisin mezun olduğu bir ülkede sorunun aslında mühendis eksikliği değil, yetişmiş personel eksikliği olduğunu da belirtmiştik. Sebebi her ne olursa olsun, üniversitelerden yeni mezun olan kişilerin çoğu, pratik iş hayatında ihtiyaç duyulan temel becerilere sahip değil. Bu nedenle ihtiyacımız olan personel bulma stratejimizi, toptan gözden geçirmek zorundayız.

Yeni mezun işe alıp, işe uygun şekilde yetiştirmek zaten uzun zamandır uygulanan bir stratejiydi. Ancak bazı inovatif şirketler bu yaklaşımı çok daha ileriye götürdüler. Kurumsal firmalara personel kiralama hizmeti veren bir firmanın, her yıl en başarılı stajyerlerini San Francisco’ya konferanslara götürmelerinden tutun, her yıl yaz kampı düzenleyip bir kaç ay öğrencileri kendi ihtiyaçları doğrultusunda ücretsiz eğitenleri mi ararsınız? Durum böyleyken, en iyi yeteneklere artık mezun olduktan sonra değil, onlar daha henüz öğrenciyken ulaşmanın yollarını bulmanız gerekiyor.

Pek çok firma üniversite kampüslerinde konuşlanan teknokentlerde ofis açarak, bu yolda adım atıyor. Evet, çoğu zaman işe yarayan bir strateji. Ancak şöyle de bir gerçek var ki, İstanbul, Ankara ve İzmir’deki teknokentler büyük oranda kapılmış durumda. Eğer ücret ve yan haklarda fark yaratamıyorsanız, büyük şehirlerdeki teknokentlerdeki en iyi yetenekleri kendi bünyenize toplamanız hiç de kolay değil. Bu durumda Anadolu’daki bu tarz fırsatlara daha açık üniversitelerin öğrencilerine bakmanızda fayda var. Konya, Samsun, Çanakkale, Isparta, Erzurum ve Trabzon gibi onlarca şehirde imkanları kısıtlı, bir el uzatsanız karşılığını vermeye hazır binlerce öğrenci var. Bu büyük fırsatı görmüş bazı şirketler var. Örneğin Türkiye’de faaliyet gösteren bir katılım bankası, Selçuk Üniversitesi’nde okul ve öğrencileri ile oldukça iyi bir kaynak havuzuna sahip olmuş görünüyor.

Bir diğer strateji de öğrenci evleri/ofisleri tutmak. Sizin için yetenek havuzu olabilecek şehirlerde, 7/24 çalışmaya müsait evler veya ofisler tutup, bu evleri o şehirde yaşayan stajyerleriniz veya yarı zamanlı personelinizin hizmetine sunuyorsunuz. Hızlı Internet, atıştırmalık yiyecekler, rahat bir çalışma ortamı ile çok az bir maliyet ile size son derece sadık bir ekibe daha mezun olmadan sahip oluyorsunuz. Bu şekilde öğrenciliğini geçiren kişilerin neredeyse tamamının sizinle tam zamanlı olarak da devam edeceğinden emin olabilirsiniz.

Personel bulmada dijital pazarlamayı kullanmak

Bu konsept oldukça yeni. Aslında neden bu güne kadar popüler olmadığını anlamakta da zorlanıyorum. Dijital pazarlamayı e-ticaret sitemizden örneğin ayakkabı satmak için kullanmak ne kadar makulse, şirketinize personel bulmak için de aynı derecede mümkün olması gerekmez miydi? Her nedense, şirketler web sitelerine trafik gelmesi için dijital pazarlama bütçesi harcarken, personel bulmak için aynı yönteme nadiren başvuruyorlar.

Programlanabilir iş ilanları (programmatic job advertising) denilen bu yeni konsepti dünya üzerine uygulayan bazı startuplar var. Bu firmalar, belirlediğiniz ilan bütçesini, çoğunlukla yapay zeka da kullanarak, çeşitli sosyal medya, arama motorları ve gösterim bazlı reklam ağlarında, çoklu kanal destekli pazarlama motorları ile optimize eder ve size en yüksek sayıda uygun aday getirmeye çalışır. CPA (cost per applicant) dediğimiz, getirdiği aday başı ücret kesen modelleri de mevcuttur, herhangi bir aday sayısını garanti etmeyenleri de.

Peak Games, Şubat 2019’da televizyonlara ve şehrin her yerindeki ilan panolarına verdiği iş ilanları ile dikkatleri üzerine çekmeyi başarmıştı. Bu işe milyonlarca lira harcayan firma, sadece çevrimdışı medyayı değil, dijital pazarlamayı ve sosyal medyayı da personel bulmakta oldukça aktif kullanıyor. Başarı hikayeleri elbette ki tek bir örnekle de kısıtlı değil.

Şu anda maalesef Türkiye’de programlanabilir iş ilanları hizmeti veren bir şirket mevcut değil. Konvansiyonel dijital pazarlama ajansları ile şansınızı deneyebilir veya kendi bütçenizi kendiniz yönetmeyi deneyebilirsiniz. Her halükarda klasik iş ilanı siteleri, Linkedin gibi yöntemlerin yanında bir de bu yöntemi denemekten muhtemelen çok da zarar gelmez.

Personel bulma sorunu was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Birazdan sizlere, karar vermenize yardımcı olacağına inandığım bir yöntem önereceğim. Ama öncesinde sektörde çok sık karşılaştığım bir sendromdan bahsetmek istiyorum. Bu sendromun orijinal adı “not invented here syndrome”. Kısaca NIHS da denilir. Türkçeye ise “burada icat edilmedi sendromu” olarak çevirilebiliriz. NIHS’da şirketin teknoloji departman, şirketin ve sektörün ticari gerçeklerinden ve hedeflerinden kopmuştur. Her şeyi içeride yapmak eğilimi gösteren bu ekipler, dışarıdan üç kuruşa çok daha kaliteli alınabilecek bir hizmet için iş birimlerine 6 aylık proje takvimleri sunarlar. Olmaz demeyin, öyle uçlarda şirketler gördüm ki, esas işi olmamasına rağmen, 1 yarı zamanlı personel ile sıfırdan CDN yazmaya çalışanı mı ararsınız, bulut ortamlarından ayda bir kaç yüz dolara alınabilecek büyük veri altyapısı için milyonlarca dolar harcayanlarını mı?

Peki hiç mi işe yaramaz, içeride büyük altyapı projeleri yapmak? Her şeyi satın alacaksak, biz ne işe yarıyoruz? CTO’nun vazifesi, her şeyi hazır alıp entegre etmek midir sadece? İçeride mühendislik kültürünü nasıl yaratacağız?

Bu sorulara cevap, öncelikle şirketinizin temel vazifesinin ne olduğunu 1 cümle ile anlatabilmekten geçiyor. Örneğin siz alıcı ve satıcının bir araya geldiği bir internet pazar yeri misiniz? Yoksa kurumsal bir bankanın teknoloji departmanından mı sorumlusunuz? Yurt dışına ürün ve/veya servis satan bir danışmanlık şirketi mi? Yoksa gelirini reklam modelinden kazanan bir medya kuruluşu mu? Şirketinizin temel işlevini anladıktan sonra bir sonraki aşamaya geçebiliriz.

İkinci aşamada şirketinizin “core competence” yani “en iyi yaptığı iş”i anlamalısınız. Örneğin en iyi olduğunuz iş, web sitenizin içeriği mi? Sattığınız ürünlerin çeşitliliği mi? Müşteriye en doğru ürünü sunduğunuz kişiselleştirme yeteneğiniz mi? En hızlı tedarik ve teslimat süreniz olması mı? Bu soruya cevabınız bir tane olmak zorunda değil, birden fazla da olabilir ama sayısını üçten fazla olmamasına gayret ediniz. Şirketimizin “en iyi yaptığı iş”leri daha da iyi yapabilmek için içeride yapmaya daha fazla meyil göstermeniz gereklidir. Kalan her türlü ürün ve hizmeti satın alma eğilimi göstermeniz doğaldır.

Üçüncü aşamada sektörün gerçeklerine göz atmalısınız. Kar marjları ne durumda? Eğer bire mal edip üçe veya beşe satabildiğiniz büyümekte olan bir sektör veya bir nişe hitap etmiyorsanız; yüzde onla, yirmi ile idare etmenin ne demek olduğunu biliyorsanız bu durumda elinizde çok fazla imkan yok demektir. Mühendislik projeleri dünyanın her yerinde pahalı işlerdir. Şirketinizi uzun dönemli bir yatırıma sokuyorsanız, bu yatırımın ne zaman biteceği, ne kadar yatırılacağı ve sonucunda şirkete ne kadar zaman, para veya itibar kazandıracağı ölçülebilir olmalıdır. İcra kurulu ve yönetim kurulu projenin öncesinde ve proje süresince bilgilendirilmeli, onların da sponsorluğu alınmış olmalıdır.

Dördüncü aşamada şirketinizin gerçeklerine göz atmalısınız. Ekibiniz gerçekten de içeride yapmayı düşündüğünüz işi yapmaya vakıf kişilerden oluşuyor mu? “Alırız 5 tane yazılımcı yaparız, ne var ki?” yaklaşımlarının neredeyse tamamı batmaya mahkumdur. Elinizde olmayan bir ekiple icra kuruluna ve veya yönetim kuruluna verdiğiniz sözler çok sayıda risk içerir. Olağanüstü yetenekli tek bir iyi yazılımcı tüm şirketi başka bir boyuta taşıyabildiği gibi, tamamen tersi durum da söz konusudur. Henüz yüzyüze tanışmadığınız bir ekip adına uzun vadeli söz vermek kadar saçma şey olabilir mi? İçeride yapmaya çalıştığınız projenin en azından çekirdek kadrosunu “hali hazırda ekibinizde olan” kişilerden seçmelisiniz. Gerekirse kadroyu büyültür veya küçültürsünüz ama çekirdek kadro her daim sabit kalmalıdır.

Son olarak da, kurum içi müşterilerinizin yaklaşımları da bu kararda söz sahibidir. Eğer kurum içi müşteriniz sizin ne iş yaptığınızı tam olarak anlamıyorsa, teknoloji departmanının şirket içerisindeki imajı yeterince iyi değilse, büyük ideallerle yaptığınız yatırım projelerini “hayalperest gençler şirketin değerli kaynaklarını tüketiyorlar” suçlamaları ile karalamaya girebilirler. Şirket içi politik oyunlar en küçükten, en büyüğe her şirketin maalesef ki bir gerçeğidir. Uzun süreli bir altyapı projesine girdiğinizde, size cephe almış diğer departmanların ellerine ister istemez koz vermiş olursunuz. Her ne yapıp edip, projeye onların da dahil olmasını sağlamalısınız. Hatta şirket kurucularına veya yönetim kuruluna sunumu birlikte yapmalı, başarı ve başarısızlığa onların da dahil olmasını sağlamalısınız. Yoksa üzülerek söylüyorum, projeniz daha birinci günden başarısız olmaya mahkumdur. Kurum içi müşterisi tarafından kötülenen ve en ufak bir hatası bir silah olarak kullanılacak bir ürünün başarıyla anılması mümkün olamayacaktır.

Buraya kadar yazdıklarımızı kısa özetleyecek şu mantıksal akışa göz atmanızı öneriyorum. Satın mı almalı, içeride mi yapmalı kararı almak istediğiniz ürün veya servis:

• Şirketin ana hedeflerine hizmet ediyor mu?
• Şirketin en iyi yaptığı iş listesine “doğrudan” hizmet ediyor mu?
• Şirketinizin bu işi yapmaya yetecek ekonomik gücü var mı? Kar marjları projenin sonuna kadar sabit kalacak bir sektörde misiniz?
• Ekibinizde bu işi yapmaya yeterli ve vakıf personel var mı? En azından çekirdek ekibi, hali hazırda elinizdeki ekip ile kurabiliyor musunuz?
• Kurum içi müşterileriniz bu fikri satın alıyorlar mı? Sizinle birlikte sahne almaya hazırlar mı?
• Kurum içi müşterileriniz, siz ve ekibinizin hatalarını olgunlukla karşılayabiliyorlar mı? Bir takım olarak, süreci daha iyi nasıl yapabiliriz yaklaşımı gösteriyorlar mı?
• Projenizin yatırım miktarı, bittikten sonra da şirkete olacak olan kazanımı rakamsal olarak ölçülebiliyor mu?

Yukarıda saydığım maddelerden en azından 5 tanesine evet demeden bir ürün veya hizmeti şirket içerisinde yapma macerasına girişmemenizi öneririm. Şirketinizin ve sektörün gerçeklerinden kopuk, masraflı bir maceraya girmekle itham edilip, büyük idealler ile giriştiğiniz işin son derece tatsız sonuçlanmasına neredeyse kesin gözüyle bakıyorum.

Elbette ki istisnalar yok mu? Tabii ki var. Pek çoğunuz Dennis Ritchie’nin hikayesini bilirsiniz. 1971 yılında Ken Thompson ile birlikte makine dili (Assembly) ile yazdığı Unix işletim sisteminden çok da memnun kalmamıştı. Daha yüksek seviye bir programlama diline ihtiyaç duyuyordu ve hiç bir alternatif ona istediği esnekliği sağlamıyordu. Bu nedenle giriştiği yeni macera sonucunda da bugün dünyanın en önemli dillerinden birisi olan C programlama dili doğdu. 1973 yılında Dennis Ritchie ve Ken ikilisi, C ile yeniden yazılmış Unix işletim sistemini piyasaya sürdü. Bugün tüm dünyayı değiştiren bu iki dahi mühendis herhalde gelmiş geçmiş en büyük NIHS sendromunun da temsilcileridir. Düşünsenize ana hedeflerine giden yolda başvurdukları bir yan proje dahi bugün dünyanın en önemli programlama dillerinden bir tanesi. Ama bu iki mühendis bu süreçte Bell Labs adlı dünyanın en çok saygı gören araştırma geliştirme laboratuarlarından bir tanesinde çalışıyorlardı. Ticari bir kaygıdan çok, bilimsel ilerleme şirketin ana hedefiydi. Siz de bu tarz bir şirket için çalışıyorsanız elbette ki bu yazdıklarımın hiç bir kadir-i kıymeti kalmıyor. Gidebildiğiniz kadar derine gidin, gerekirse mikro işlemciye kadar kendiniz yapın. Ama sorumlu olduğunuz şirketin gündelik ticari kaygıları mevcutsa vermiş olduğum çatı yapı umuyorum işinize fazlasıyla yarayacaktır.

Şimdi gelelim, bir işi yapmanın satın alma yolu ile daha doğru olduğuna inandığınız senaryoya. Böyle bir durumda da çok sayıda seçenek karşınıza çıkacaktır. Bir ürün alımı söz konusuysa mutlaka finans ve satın alma birimlerini işe dahil etmelisiniz. Eğer proje dışa yaptırma işi ise, bu durumda ise insan kaynakları departmanını. Kurum içi müşteriniz (Örneğin pazarlama departmanı) da en nihayetinde birlikte çalışmayı düşündüğünüz firma ile bir nezaket tanışma toplantısı yaparsa her şey çok daha iyi yürür.

Satın alma kararı her zaman daha kolay gibi görünse de, aslında yönetmesi de en az içeride yapmak kadar zordur. Bu ise başka bir başlığın konusu olsun.

Satın mı almalı, içeride mi yapmalı? was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Ancak maaş birinci motivasyon olmaktan çıktığında şirketler için ve özellikle de startup’lar için daha güçlü bir motivasyon kaynağı bulmak gitgide daha da zorlaşıyor.

Peki ne olabilir bu motivasyonlar, haydi birlikte bakalım…

1. Rahat çalışma ortamı

Yeni nesil, sabah 8 akşam 5 ofiste bir kübikte geçen mesaiye, eski usül ve yaratıcılığı köreltir gözüyle bakıyor. Hayat ve iş arasındaki dengenin önemli olduğuna inandıklarından dolayı ve tüm hayatını bu ofis ortamına adadığında kısa sürede depresifleşiyor ve nihayetinde o personeli kaybediyorsunuz.

Kimi firmalar bu esnekliği; haftada 1 gün uzaktan çalışma zamanı tanıyarak, mesai saatlerinde tutucu olmayarak, yüksek lisans programlarına destek vererek yerine getirmeye çalışsa da aslında görüyorum ki, yeni nesilin büyük bir kısmının gerçek hayali: “uzaktan çalışmak”.

Ofis ortamında binlerce liralık koltuklar yerine bu rahatsız taburelerde oturmak ve tüm gün kahve içmek pek çok kişiye çok daha cazip görünebiliyor.

Kimi arkadaşlar, bazen kafa dinleyebileceği bir sahil kasabasından da çalışmak istiyor, bazen İstanbul’da gelen gideni izleyebileceği işlek bir kafeteryada. Ya da senede 1–2 ay Tayland’da yaşamak onlar için utopik bir hayal değil. Sabah 8'de mesaiye gelmenin neden gerekli olduğunu anlayamıyor ve en verimli olduğu saatlerin gece saatleri olduğunu söylüyorlar. Dilerseniz bu kişileri şımarık kendini bilmez olarak nitelendirirsiniz, ya da daha güzeli onların yeteneklerinden onların kendilerini iyi hissettikleri şekilde faydalanmayı tercih edersiniz.

2. Yeni nesil ilerlemeyi görmek istiyor

Yeni nesil, çalıştığı işyerinde ilerlemeyi görmek istiyor. İlerlemeden kast ettiğim her manada ilerlemek… Aynen bir ilerleme çubuğu (progress bar)’ın %0'dan başlayıp %100'de dolması gibi. Bilgi becerisinde ilerlemek, aldığı yetkide, mevkisinde, etki alanında… yani her şeyde.

Bu nesil için şirketin sunduğu eğitim olanakları dolayısıyla çok önemli. Yöneticilerin bu kişileri birden başa çıkamayacakları bir probleme sokmak yerine, yavaş yavaş alıştırmaları da önemli. Kendilerini hazır hissettiklerinde daha fazlası için talepde bulunacaklardır. Yeni nesil nüfusun ağırlıklı olduğu şirketlerde, terfilerin büyük adımlarla değil, küçük küçük verilmesi de faydalıdır.

3. Ofis kültürü olmazsa olmazları

Yeni nesil, Google’daki ofis kültürünü, Spotify’ın organizasyon yapısını ya da Facebook’taki sosyal aktiviteleri gayet iyi bilir. Hatta sırf bu ofis kültürünü görmek ve bir nebze yaşamak için, imkanı olanların kalkıp Silikon Vadisi’ne gidip, bu ofisleri ziyaret ettiklerine tanık olursunuz.

Nedir o zaman bu ofis kültürü? Aslında net bir tanımı yok. Yeni nesilin, kendilerinin “değer gördüğünü”, “hoş görüldüklerini” hissettikleri herhangi bir ortam onlar için kültürü olan bir ofis manasına geliyor. Personeli Google’daki kaydıraklardan kayıp, tüm gün paten binmiyor tabii ki, ama şirketin yaptığı bu harcamalar onlara kendilerini değerli hissettiriyor ve çalışanlar da şirket ile kendileri arasında bir bağ kuruyor.

Hemen gaza gelip ofise kaydırak veya Playstation odası yaptırtmaya kalkmayın lütfen. Öncelikle ekibinizi iyi tanıyın ve onların kendilerini değerli ve önemli hissetmelerini sağlayacak küçük de olsa bir kaç şey yapın ve bu tavrınızda tutarlı olun yeterli.

Şirketinizin mutlaka aktif bir sosyal medya varlığı olsun. İş görüşmesine gelmeden önce yeni nesil mutlaka bunlara bakıyor ve güncellenmeyen, sıkıcı içerikle dolu firmalara bakış açıları hiç de olumlu olmuyor.

4. Şirkette akıl hocalarına ihtiyaç var

Yeni nesil için müdürleri onların yöneticilerinden daha fazlası demek. Kimi zaman onların öğretmenleri ve hatta bazen ebeveynleri gibi davranmalarını da bekliyorlar.

Bu durum muhtemelen, önceki nesillerin otoriter ebeveynlerinin yerine daha fazla geribildirim veren bir anne baba profilinin gelişmesi ile direkt alakalı. Ama her ne sebepten olursa olsun, bu yeni nesilin yöneticileri olarak bizim nesilin, onlara düzenli olarak sadece işleri ile alakalı geribildirim değil, hayatları, kariyerleri, yetenekleri ile ilgili geribildirimlerde de bulunmamız gerekiyor. Onların bunlara ihtiyaçları var ve bu tarafı eksik bıraktığımızda sadakatlari hızlıca azalıyor.

5. En önemlisi: onlara bir amaç verin

Yeni nesil, senede maaşını enflasyondan %x daha fazla arttırmakla yeterince motive olmuyor. Biliyor ki, bu zam ve maaş ile İstanbul’da mütevazi bir apartman dairesi satın alabilmek için, ömrünün yarısını vermesi gerekecek. Ya da bizim nesilin çok nadir tanık olduğu, yöneticisinin ona aferin deyip sırtını sıvazlamasını dahi kimi zaman yapmacık görüyor. Çünkü yeni nesil hayatında daha büyük amaçlar arayışında.

Onlar için, bir şirket sadece para kazanmaktan daha büyük bir amaç için kurulmalıdır. Steve Jobs, Elon Musk gibi modern zaman süper kahramanları ile yetişen bir nesil için de bu durum çok şaşırtıcı değil tabii ki. Adamlar orada insanlığı Mars’a taşımak amacıyla bir şirket kurmuş reklamını basarken, siz mesela burada 3 nesildir sucuk üretip satan şirketinizin karlılığının %5 artmasının çok önemli olduğunu ne kadar anlatmak isteseniz boşuna.

Peki ne yapacağız?

Geçmişten bu güne sucuk üreten şirketinizi ani bir kararla, roket sanayisine sokamayacağınıza göre, öncelikle 1 ve 4 arasındaki maddelere odaklanacağız. Burada bir ilerleme kat ettiğinizde zaten içerideki atmosfer de değişecek.

Ardından da, ekibinize tek başlarına başaramayacakları bir hedef koymanızı öneririm. Ben tek başıma 1 metrelik bir bariyeri aşabiliyorsam, günümün çoğunu geçirdiğim şirketin bir ferdi olarak 100 metrelik bir hedefi aşmak için çabalamalıyım. Eğer yeni nesil kendisini şirketin bir parçası hissetmeye başlamışsa, o şirketin zor hedeflerini kendisininkiler gibi görmeye başlar.

Eğer şirketiniz ülkenin menfaatleri veya dünyanın daha güzel bir yer olması için bir şeyler yapıyorsa zaten işiniz çok daha kolay. Ya da global büyüme amaçlayan bir startup şirketseniz, yeni nesile bunun ülkemiz ve milletimiz için ne kadar önemli olduğunu anlatmalı ve vereceği katkının ne gibi sonuçları olacağını onlara hissettirmelisiniz.

Eğer yeni nesili anlamak için çaba sarf eder ve onların aslında ne kadar duygusal ama bir o kadar da yetenekli olduğunu keşfedebilirseniz, her şey çok hızlı değişecektir.

Yeni nesili sizinle birlikte çalışmaya ikna etmek was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Çok sık görüyorum, yönetici seviyesindeki kişiler sorumlusu oldukları ekiplerle ilgili en ufak bir kararı tek başlarına alamıyorlar. İşin tüm sorumluluğu üzerlerinde olmasına rağmen, ne imza yetkisi var, ne de bütçe yetkisi. Ekibinden birisini ödüllendirmek istese bin dereden su geliyor, bir kişiye yaptırım uygulamak isterse de yukarılardan bir yerlerden veto yiyor. Böyle şirketlerden bir tanesindeyseniz, inanın bana, başarı şansınız çok ama çok düşüktür.

Yetki, emir verme ve ona uyma gücüdür, başka bir deyişle karar alma gücüdür.

Sorumluluk ise, herhangi bir yükümlülük, güven, borç veya başka bir şey için hesap verilebilir veya sorumlu olma durumu anlamına gelir veya başka bir deyişle zamanında ve en iyi şekilde verilen bir işi tamamlama zorunluluğu anlamına gelir.

Yetki ve sorumluluk birbiriyle çok yakından ilgilidir. Birisi olmadan diğeri olursa mağdur olursunuz. Ekibinizden birisine de bir görev verdiğinizde, o işi bitirmek için gerekli yetkiyi vermezseniz, yine işi çıkmaza sokarsınız.

Böyle söyleyince ne kadar basit geliyor değil mi? Sanki bu satırları boşa yazıyormuşum gibi geliyor belki. Çok doğal duruyor çünkü yetki ve sorumluluğun bir arada olması ve sanki hep böyle olmuş gibi hissediyorsunuz. Ama emin olun ki değil.

Peki diyelim yetki ve sorumluluk ikilisini birbirinden ayırırsanız neler olur?

Atılan email’ların cc kısımları gerekli gereksiz kişilerle dolup taşar. Çünkü o email’ı atan ve işi yapmakla sorumlu olan kişi, yeterli yetkiyle donatılmamıştır. Bir başkalarının da onayını almak ve sorumluluğu paylaşmak ister. İleride bir sorun olursa, “ben demiştim” demek için yapılır bu hareket. Bazen de tribünlere şov olsun diye. Ama her halükarda bir şirkette işlerin yolunda gitmediğinin en güzel göstergelerinden birisidir.

Yetki vermeden sorumluluk verdiğiniz bir kişi, şirketin günah keçisi olur. Örneğin bir proje yöneticisine yazılımcıların hedef tarihlere uyup uymadığını kontrol etme yetkisini vermezseniz, o projede tarihler tutmadığında hesap soramazsınız. Eğer proje yöneticisi bu yetkiden yoksun haldeyken hesap sormaya kalkarsa da yazılım ekibiniz “sana ne oluyor” demeye başlar ve proje yöneticinizin ismi yıpranır. Büyük ihtimalle de zaten işi başarıyla bitiremez.

Nadiren olsa da bazen sorumluluk vermeden yetki verildiği de olur.

Bazen yöneticiler sadece ortalıkta gezinirler ve insanlara hesap sorarlar. Bu iş neden bitmedi, neden zamanında bayrak kaldırılmadı gibi. Bu kişilerin ne yaptıkları şirketlerde merak konusudur. Ne yapar ne eder bilinmez bu insanlar. Hatta belki o şirketteki en uzun süredir çalışan kişiler bunlar dahi olabilir. Bir nevi demirbaş gibidir, şirket onların üzerine inşa edilmiştir. Bu gibi kişiler kontrolsüz bir yetki sahibi olabilirler. Bu durumlarda da çok büyük sorunlar çıkar. Otoritenin kötüye kullanılması, gereksiz yüksek tansiyonların yaşanması tipik sonuçlarıdır.

Bu önemli ve yararlı bir yönetim ilkesidir çünkü çalışanlara yeterli yetki verilmezse, görevlerini verimlilikle yerine getiremezler ve bu da örgütsel hedefin gerçekleştirilmesini engeller. Bazen yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişki de uygun otorite delegasyonu tarafından kötü şekilde etkilenir.

Yetki ve sorumluluğu aynı anda, gerekli dozda vermenin olumlu etkileri:

• Yetki kötüye kullanımı olmaz.
• İşi etkin ve verimli bir şekilde tamamlamaya yardımcı olur.
• Bireyler sorumlu tutulabilir.
• Kurumsal hedeflerin sistematik ve etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi.

Bu ilkenin ihlal edilmesinin sonuçları:

• Otoritenin kötüye kullanılması.
• Sorumluluk etkili bir şekilde yerine getirilemez.
• Hiç kimse sorumlu tutulamaz.
• Yönetim ve çalışanlar arasındaki çatışmalar.

Eğer siz de ekibinizde birilerinin başarı ve başarısızlığın sorumluluğunu taşımasını istiyorsanız, bu ilkeyi kusursuz uygulayın. Bir görevi birisine atarken, o kişinin o işi yaparken hangi yetkilere sahip olması gerektiğini iyice düşünün ve ikisini birden verin.

Eğer o kişi o yetkileri kaldıramayacak seviyede ise, o zaman o işin sorumluluğunu da taşıyamaz demektir. İyisi mi, o zaman siz o işi o kişiye vermeyin.

Yetki ve sorumluluk ikilisi was originally published in CTO’nun el defteri on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.